کیفیت و مدیریت کیفیت در دنیای کسب و کار نوکارتو

کیفیت و مدیریت کیفیت، بیش از دو دهه از واژه‌های کلیدی در دنیای کسب و کار بودند. مشاوران بسیاری در این زمینه مشغول به کار شدند و سازمان ها و حتی صنایع جدیدی مانند «جامعه کیفیت و شش سیگمای آمریکا»، در این زمینه ایجاد شدند. مفهوم کیفیت در کسب و کار بیشتر بر صرفه‌جویی و درآمد مضاعفی که سازمان ها می‌توانند با حذف خطاها در عملیات و در نتیجه تولید کالا و ارائه خدمات در بهینه‌ترین سطح مطلوب مشتری کسب کنند، متمرکز است.
خطاها می‌توانند به هر شکلی باشند – برای مثال، تولید تعداد اشتباهی از قطعات، ارسال صورت وضعیت به مشتریانی که حساب‌هایشان را بسته‌اند با ارسال صورتحساب اشتباه به یک مشتری. معمولا همه این خطاها اتفاق می‌افتند و هزینه ناشی از آن‌ها ناچیز به نظر می‌آید. اما با گذشت زمان، زمانی که خطاها مرتبا تکرار می‌شوند، هزینه ها بالا می‌رود بنابراین حذف این خطاها می‌تواند به صورت قابل توجهی درآمد یک کسب و کار را | افزایش دهد. در دیجیتال مارکتینگ نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع دیجیتال مارکتینگ، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

کیفیت چیست؟

طبق تعریف «جامعه کیفیت آمریکا»، کیفیت را می‌توان به روش‌های زیر تعریف کرد:

* بر مبنای انتظارات مشتری از طراحی کالا / خدمات و این‌که طراحی چقدر با مشخصات اولیه مطابقت دارد.
* توانایی یک کالا / خدمت برای ارضای نیازهایی که به صورت مستقیم یا ضمنی بیان شده‌است.
* آن‌چه با پیروی از الزامات مشخص سازمان به دست می‌آید.

سیستم مدیریت کیفیت چیست؟

سیستم مدیریت کیفیت، یک تکنیک مدیریتی برای انتقال نیازمندی‌های تولید کالا / خدمات با کیفیت مطلوب به کارمندان، و اثرگذاری بر فعالیت آن‌ها در تکمیل کارها مطابق معیارهای کیفیت است.

هدف سیستم مدیریت کیفیت چیست؟

* ایجاد یک چشم‌انداز برای کارمندان
* تعریف استاندارد برای کارمندان
* ایجاد انگیزش در سازمان
* تعیین هدف برای کارمندان
* کمک به جلوگیری از مقاومت در مقابل تغییر
* کمک به جهت‌دهی به فرهنگ سازمانی

چرا کیفیت مهم است؟

سطحی که سازمان شما می‌تواند با یک قیمت رقابتی کالایی با خدمتی را با کیفیتی بیشتر از رقبا تولید کند می‌تواند همان میزان موفقیت تجاری شما باشد. زمانی که کیفیت، یکی از ارکان موفقیت شرکت باشد، سیستم های مدیریت کیفیت کمک می‌کنند که سازمان ها به سطح کیفیت مورد نیاز برسند، الزامات کیفی مشتری را برآورده و کارمندان را از طریق برنامه های رقابتی حفظ کنند و همواره از به روزترین فناوری ها استفاده نمایند.

تاریخ‌چه جنبش کیفیت

در دهه ۱۹۵۰، شرکت‌های ژاپنی متوجه سود حاصل از تمرکز بر کیفیت در سازمان هایشان شدند و از یک آمریکایی به نام ادواردز دمینگ درخواست کمک کردند که وی به دلیل کمک به شرکت‌های ژاپنی در جنبش کیفیت، اعتبار یافته است. روش‌های دمینگ، شامل کنترل آماری فرایند (SPC) و تکنیک های حل مسأله، توانستند در سازمان هایی که نیاز به تولید کالاها یا خدمات کیفی‌تر داشتند، یک نیروی محرکه برای تغییر نگرش افراد ایجاد کنند.
دمینگ روش ۱۴ امتیازی خود را برای آموزش ارتقای کیفیت در سازمان به مدیران ایجاد کرد. وی عقیده داشت که ۸۵ درصد از تمامی مشکلات مربوط به کیفیت، ناشی از اشتباهات مدیران است و برای پیشرفت، مدیران باید رهبری را بر عهده گرفته و منابع و سیستم های لازم را فراهم می‌نمودند. برای مثال، نمی‌توان انتظار داشت که وقتی به مأموران خرید شرکت، ابزارهای لازم برای فهم الزامات کیفی مواد داده نشده باشد، کیفیت مستمر را در مواد ورودی مشاهده کرد. مأموران خرید باید کاملا با چگونگی ارزیابی کیفیت کالاها و خدمات ورودی و الزامات کیفی آن‌ها آشنایی داشته باشند و همچنین بتوانند این الزامات را به تأمین کنندگان منتقل نمایند. در یک سیستم مدیریت کیفیت که به خوبی مدیریت می‌شود، مأموران خرید باید از نزدیک با تأمین کنندگان تعامل داشته باشند و به آن‌ها کمک کنند که کیفیت لازم را به حد متناسب و فراتر از آن برسانند.
طبق نظر دمینگ، سیستم های مدیریت کیفیت باید بتواند دو مفهوم متفاوت از بهبود فرایند را پوشش دهند: (۱) علل معمول (سیستماتیک) ایجاد خطاها و (۲) علل خاص ایجاد خطا. علل معمول مربوط به انبوه پرسنل ماشین آلات یا کالاهاست اما علل خاص مربوط به تک‌تک کارمندان یا تجهیزات خاص می‌باشد. علل سیستماتیک ایجاد خطاها شامل طراحی ضعیف کالا / خدمت، مواد نامناسب، اسناد نامناسب بارگیری و شرایط ضعیف فیزیکی و علل خاص شامل کمبود آموزش‌های مهارت‌های لازم، مواد ورودی با کیفیت نامناسب یا خرابی دستگاه‌ها می‌باشد.
یکی دیگر از افراد تأثیرگذار در توسعه کنترل کیفیت، جوزف ام، یوران بود که مانند دمینگ با کار در سازمان های ژاپنی متمرکز بر کیفیت، مشهور شده بود. او مؤسسه یوران را نیز در سال ۱۹۷۹ تأسیس کرد که اهدافش متمرکز بر کمک به سازمان های دیگر برای افزایش کیفیت کالاها یا خدمات‌شان بود.
یوران کیفیت را «مناسب بودن برای استفاده» معرفی می‌کرد. به این معنا که کاربران کالاها / خدمات باید بدون نگرانی از خرابی با مشکل، ۱۰۰ درصد اوقات به آن کالا / خدمت اطمینان داشته باشند. در این صورت، می‌توان گفت که کالا برای استفاده مناسب است.
کیفیت طراحی را می‌توان این گونه تعریف کرد: آن‌چه می‌تواند میان یک ژیان و یک مرسدس بنز تفاوت ایجاد کند، یعنی مفهوم طراحی و مشخصات آن. کیفیت کالا یا خدمت تنها به اندازه طراحی آن می‌تواند خوب باشد. بنابراین مهم است که کیفیت در فرایند طراحی مورد توجه قرار گیرد و علاوه بر آن به مشکلاتی که ممکن است برای تولید این کالا / خدمت برای رسیدن به حد کیفی مورد نظر وجود داشته باشد، توجه کرد.
کیفیت انطباق به قابلیتی گفته می‌شود که بتوان هر ویژگی از یک کالا / خدمت را در هر بار تولید با همان کیفیت که در طراحی در نظر گرفته شده است تولید کرد. این مسئولیت بر عهده طراحان فرایندهای تولید، نیروی کار و آموزش آن‌ها، سرکارگرها و جدیت آن‌ها در برنامه آزمون محصولات است. در دسترس بودن عبارت است از آزادی فرایند از مشکلاتی که در فرایند از هم گسیختگی ایجاد می‌کنند. این ویژگی را می‌توان با میزان تواتر یا احتمال ایجاد ضایعات در فرایند سنجید یک زمان انجام دهد و مجبور باشد کیفیت هر دو کالا خدمت را نیز حفظ کند.
ایمنی، براساس توصیف جوران، با میزان ریسک آسیب دیدگی در اثر استفاده از کالا سنجیده می‌شود. برای مثال، حتی اگر یک کالا / خدمت تمام انتظارات و استانداردهای کیفیت را داشته باشد، اما همچنان خطر آسیب بر اثر استفاده نادرست آن وجود داشته باشد، نمی‌توان آن کالا را یک کالای با کیفیت خیلی بالا محسوب کرد.
کاربرد عملی نشان دهنده توانایی کالا در ارضای نیازهای کاربر نهایی با وضعیت و چگونگی مورد انتظار است که شامل بسته‌بندی، حمل، انبار و قابلیت ارائه خدمات در محل و سرعت نیز می‌شود. علاوه بر این یوران یک رویکرد جامع کیفیت ایجاد کرد که چرخه حیات کالا خدمت را از مرحله طراحی تا روابط مشتری و تمام مراحل مابین آن‌ها گسترش داد. یوران سازمان ها را راهنمایی می‌کرد که تمام فرایندها و رویه‌هایشان را از دیدگاه کیفیت بشکنند و مناسب بودن برای استفاده را در هریک از آن‌ها بسنجند. زمانی که این کار در سازمان انجام شود، سازمان می‌تواند تغییرات را براساس مدل مناسب بودن برای استفاده آغاز کند.

انقلاب کیفیت به آمریکا می‌آید

حرکت به سمت کیفیت بیشتر، در صنعت آمریکا در دهه ۱۹۸۰ با دنباله روی از صنایع ژاپنی آغاز شد. شرکت‌های ژاپنی با تولید کالاها و خدمات با کیفیت‌تر و ضایعات کمتر، به صورت چشم‌گیری از شرکت‌های آمریکایی پیشی گرفتند. شرکت فورد اولین شرکتی بود که از دمینگ دعوت کرد تا به آن‌ها در تبدیل شرکت به یک شرکت مبتنی بر کیفیت کمک کند. در نتیجه، فورد توانست بیش از هر شرکت دیگری در صنعت خودروسازی به استانداردهای کیفیت دست یابد و با وجودی که رونق بازار خودرو در اواخر دهه ۸۰ کمتر شده بود، فورد توانست فروش خود را به صورت قابل ملاحظه‌ای افزایش دهد، شرکت فورد به کمک استانداردهایی که برای کیفیت بالا تدوین کرده بود، توانست فروش سالیانه تاوروس خود را از هوندا آکورد بالاتر ببرد. کنگره آمریکا با توجه به نیاز شرکت‌های آمریکایی به افزایش کیفیت، جایزه ملی کیفیت مالکوم بریج را با الگوبرداری از مدل جایزه ژاپنی دمینگ بنا نهاد.
این اقدام باعث شد، منابعی که کسب و کارهای آمریکایی برای بهبود کیفیت تخصیص می‌دادند، افزایش یابد و در طی ۱۰ سال، شرکت آمریکایی فلوریدا پاور اند لایت توانست جایزه کیفیت دمینگ را نیز نصیب خود کند.
از ابتدای دهه ۸۰ و در ادامه آن در قرن بیست و یکم، موضوع کیفیت در همه صنایع و تقریبا در همه سازمان ها در آمریکا مطرح شد. جنبش کیفیت در تولید آغاز و سپس به صنایع خدماتی کشیده شد. در ابتدا انتظار نمی‌رفت که بتوان سیستم های کیفیت را به سادگی از صنایع تولیدی به صنایع خدماتی انتقال داد اما امروزه این صنایع با پیاده سازی برنامه های کیفی، درآمدهای هنگفتی به دست آورده‌اند. در تاریخ جنیش کیفیت، رویکردهای مختلفی برای کیفیت به وجود آمد و حتی سازمان های متعددی تنها برای تنظیم استانداردهای کیفیت به وجود آمدند. با استفاده از خدمات دیجیتال مارکتینگ شرکت نوکارتو می‌توانید به کسب و کار خود رونق بخشید.

در صورتی که به فکر راه‌اندازی کسب و کار جدید یا توسعه کسب و کار خود، افزایش فروش و مخاطب هستید، کلیک کنید و یا همین حالا با شماره‌ تلفن‌ ثابت 02191095052 و یاشماره همراه 09937948550 تماس حاصل فرمایید.

سیستم های استاندارد

ISO 9000 مجموعه‌ای از استانداردهای سیستم های مدیریت کیفیت QMS است که توسط سازمان بین المللی استاندارد – متشکل از ۱۳۲ سازمان ملی استاندارد – ایجاد شده است. استانداردهای ISO 9000 مربوط به کالا یا خدمات خاصی نیستند بلکه به فرایندهایی اختصاص دارند که این کالاها و خدمات را تولید می‌کنند. این استانداردها عمومی هستند تا در هر صنعت تولیدی یا خدماتی در دنیا بتوان از آن استفاده کرد.
سازمانی که بخواهد گواهی ISO داشته باشد، باید تمامی معیارهای ذکر شده در استاندارد ISO را رعایت کند و توسط یک ممیز ISO به صورت کامل ممیزی شود. در برخی از صنایع، داشتن گواهی ISO اجباری شده است: برای مثال برخی صنایع بزرگ از تمام تأمین کنندگان‌شان می‌خواهند که ISO داشته باشند.
با وجودی که گواهی ISO از احترام خاصی برخوردار است، اگر در صنعت خاص شما گرایش به سمت آن وجود نداشته باشد، هزینه های دریافت گواهی ممکن است برای بسیاری از مدیران وحشت‌آور باشد. اما می‌توان بدون استفاده از گواهی ISO و با یک سیستم کیفیت که به خوبی طراحی شده باشد، به حد مطلوب کیفیت در سازمان دست پیدا کرد.
– QS 9000 که در سال ۱۹۹۴ منتشر شد، استانداردی برگرفته از ISO ۹۰۰۰ برای تأمین کنندگان سه تولید کننده بزرگ خودرو: دایملر کرایسلر، فورد و جنرال موتورز می‌باشد. این استاندارد سیستم مدیریت کیفیت شامل استاندارد ISO ۹۰۰۰: ۱۹۹۴ به صورت کامل، تمام الزامات مشتری در حیطه خودروسازی، سه تولید کننده ذکر شده و سایر تولیدکنندگان تجهیزات است.

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

مدیریت کیفیت فراگیر یک روش مدیریتی است که بر کیفیت در هر جنبه کسب و کار و در همه جای سازمان تمرکز دارد و هدف آن افزایش کیفیت کالاها / خدمات در بلند مدت است. مدیریت کیفیت فراگیر، هر فرایند یا فعالیت را به اجزای کوچک‌تر می‌شکند و تأکید می‌کند که هر یک از این اجزا می‌توانند از کیفیت و بهره‌وری سازمان کم کنند یا به آن بیفزایند.
نقش مدیریت در مدیریت کیفیت فراگیر آن است که بر مبنای نیازهای ذی‌نفعان و مشتریان و مطابق با اهداف تجاری سازمان، یک راهبرد کیفیت انعطاف‌پذیر تعریف کند که بتوان از آن در هر واحدی استفاده کرد. پس از تعریف این راهبرد باید آن را به عنوان نیروی محرکه در سازمان گسترش داد و آن را در تمام سطوح منتشر کرد تا در سازمان مؤثر واقع شود.
راهبرد مدیریت کیفیت فراگیر به منظور ایجاد راهبردهای بهبود برای حل مشکلات وضعیت و چگونگی و ارائه پیشنهادهای بهبود، شامل برخی مدل های تفویض اختیار به کارکنان نیز هست که معمولا به صورت واحدی یا بین تیمی می‌باشد.

بهبود کیفیت مستمر (CQI)

بهبود کیفیت مستمر به عنوان یک رویکرد متفاوت به کیفیت و سیستم های وضعیت و چگونگی وارد عرصه تولید شد. بهبود کیفیت مستمر مانند سایر روش‌ها، بر ایجاد یک فرهنگ کیفیت سازمانی تمرکز ندارد بلکه بیشتر اصرار دارد که فرایند بهبود کیفیت توسط تیم ها یا گروه‌هایی انجام شود که با رسیدن به اهداف کیفیت، مورد تشویق و پاداش قرار گیرند. پیاده‌سازی بهبود کیفیت مستمر یک سیستم کیفیت را به وجود می‌آورد که هیچ‌گاه ارضاء نمی‌شود و در جهت ایجاد نوآوری مستمر در فرایندها می‌کوشد تا بتواند با حذف فعالیت‌های زمان بر با ارزش افزوده کم، کارها، فرایندها و سیستم ها را بهبود دهد. این صرفه‌جویی در زمان و منابع را می‌توان صرف برنامه ریزی و مشارکت بیشتر نمود.
از بهبود کیفیت مستمر می‌توان در صنایع مختلفی استفاده کرد. برای مثال در خدمات درمانی و سایر بخش‌های خدماتی روی FOCUS – PDCA کار شده است:

Find – یافتن یک فرایند برای بهبود

Organize – سازمان دهی برای بهبود یک فرایند

Clarify – شفاف سازی آن‌چه که شناخته شده است

Understand – درک انحرافات

Select – انتخاب یک بهبود برای فرایند

سپس حرکت به سوی طرح بهبود فرایند

Plan – ایجاد یک برنامه زمانی، شامل همه منابع، فعالیت‌ها، ضرب الاجل‌ها و آموزش‌های مورد نیاز کارمندان

Do – اجرای طرح و جمع‌آوری داده ها

Check – تحلیل دستاوردهای فرایند

Act – اقدام بر اساس آن‌چه آموخته شده است و شناسایی گام‌های بعدی

Foucus – PDCA یک سیستم ساده برای ارتباط مدیریت با تیم هاست و کمک می‌کند که آن‌ها سازمان یافته و طبق برنامه باقی بمانند و نتایج نهایی را فراموش نکنند. آن طور که به تجربه ثابت شده است، این سیستم برای رویکرد تیمی بهبود کیفیت مستمر بسیار موفقیت آمیز بوده است.

شش سیگما

شش سیگما به عنوان روشی برای اندازه‌گیری و بهبود فرایندهای تولیدی با تولید بالا توسط شرکت موتورولا در دهه ۱۹۸۰ ابداع شد. هدف کلی این روش، سنجش و کاهش ضایعات از طریق دست‌یابی به نتایجی نزدیک به ایده آل بود. عبارت شش سیگما به یک روش سنجش آماری اشاره دارد که کمتر از ۳٫۴ خطا در یک میلیون دارد. شرکت‌های زیادی از جمله جنرال الکتریک، فورد، دایملر کرایسلر و … از شش سیگما استفاده کرده‌اند و توانسته‌اند میلیاردها دلار ذخیره کنند.

معرفی کتاب شش سیگما در حاشیه

شش سیگما یک روش مبتنی بر آمار برای بهبود فرایند است که از ابزارهای بسیاری از جمله کنترل کیفیت آماری SPC، مدیریت کیفیت فراگیر TQM و طراحی آزمایش‌ها DOE استفاده می‌کند. این روش را می‌توان با سایر سیستم ها و اقدامات مانند طراحی محصول جدید، برنامه ریزی مواد لازم MRP و کنترل موجودی به هنگام JIT نیز به کار برد. شش سیگما ابتدا سیستمی برای فرایندهای تولیدی محسوب می‌شد ولی امروزه ثابت شده است که در فرایندهای غیر تولیدی مانند حسابداری، مالی، بازاریابی و سیستم های اطلاعاتی نیز موفقیت آمیز بوده است.
در نگاه اول ممکن است ساختاربندی قوی شش سیگما، در رابطه با تحلیل فرایندهایی که مانند فرایندهای تولیدی استاندارد و تکراری نیستند ناکارآمد جلوه کند اما تئوری منعطف شش سیگما مناسب با هر فرایندی است. اگرچه بسیاری از درس‌هایی که در خطوط تولید یاد گرفته می‌شوند، قابل تعمیم به سایر فرایندها نیز هستند.

در موارد زیر گام‌های شش سیگما به صورت کلی ذکر شده است:

۱- شکستن فرایند کسب و کار به گام‌های مجزا

۲- تعریف ضایعات موجود

۳- اندازه‌گیری تعداد ضایعات

۴- تعیین علت ریشه‌ای

۵- اعمال تغییرات برای بهبود

۶- اندازه‌گیری مجدد

۷- در نظر گرفتن اهداف بلند مدت

عناصر یک سیستم کیفیت

عناصر مختلفی برای یک سیستم کیفیت وجود دارند و هر سازمان می‌تواند سیستم منحصر به فرد خود را داشته باشد. مهم‌ترین عناصر یک سیستم کیفیت عبارت‌اند از مدیریت فعال، طراحی سیستم کیفیت، مشتریان، خرید، آموزش، آمار، ممیزی و فناوری.

مدیریت فعال

کل فرایند کیفیت، از زمان آغاز، مانند هر واحد دیگری در سازمان از جمله بازاریابی و امور مالی، یک جزء پویا از سازمان است که نیازمند تمرکز مستمر مدیریت می‌باشد. پیاده سازی و مدیریت یک سیستم موفق کیفیت طیف وسیعی از مسائل را در بردارد که باید به صورت مستمر به آن‌ها پرداخته شود.
چشم انداز و ارزش‌ها: تعریف صحیح چشم‌انداز و بیانیه ارزش‌ها، نقطه شروع مدیریت و رهبری فرایند است. مهم نیست که یک سازمان بخواهد رضایت مشتری را افزایش دهد یا به ضایعات صفر برسد، در هر صورت ار این بیانیه به منظور تأکید بر اهمیت سیستم کیفیت و ایجاد انگیزه برای اعمال تغییرات استفاده می‌شود. این واقعیت که چشم‌انداز و ارزش‌ها در سازمان اعلان عمومی شود و همه افراد مشارکت کننده آن‌ها را بدانند، بیشتر از شکل خود چشم‌انداز و ارزش‌ها اهمیت دارد. چشم‌انداز و بیانیه ارزش‌ها، نیروی محرکه برای شکل‌گیری فرهنگی هستند که برای حرکت به سوی وضعیت و چگونگی در سازمان به آن نیاز داریم. این محتویات بیانیه ارزش‌ها نیست که کیفیت را برای کالاها و خدمات به وجود می‌آورد، بلکه افراد و فرایندها هستند که تغییر در کیفیت را به وجود می‌آورند. بیانیه چشم‌انداز و ارزش‌ها در ایجاد دستورالعملی برای کلیه فرایندهای مدیریت سیستم چگونگی و وضعیت بسیار اهمیت دارند.

تهیه برنامه: برنامه سیستم کیفیت برای هر سازمانی متفاوت است اما ویژگی‌های مشترکی نیز میان آن‌ها وجود دارد. در هر برنامه سیستم کیفیت:

* باید اهدافی واضح و قابل اندازه‌گیری وجود داشته باشد.
* منابع مالی برای پیشبرد کیفیت وجود داشته باشد.
* برنامه کیفیت همسو با چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان باشد

علاوه بر این، برنامه سیستم کیفیت ممکن است شامل پروژه های آزمایشی باشد که مستلزم راه اندازی پروژه های کیفی کوچکی در داخل سازمان است. بدین وسیله مدیریت می‌تواند میزان مقبولیت سیستم کیفیت را در سازمان بسنجد، از اشتباهات درس بگیرد و اطمینان بیشتری در اجرای فراگیر سیستم کیفیت در سازمان داشته باشد. برنامه باید در اعطای اختیارات به کارمندان انعطاف‌پذیر باشد چون همان طور که نشان داده شد، موفق‌ترین سیستم های کیفیت به کارمندان در همه سطوح اجازه فراهم کردن ورودی را می‌دهند.
ارتباطات: در میان گذاشتن مفهوم تغییر با کارمندان، خصوصا برای حرکت به سوی کیفیت بالاتر، بسیار چالش برانگیز است. با این حال فرایند ارتباطات برای رهبران شرکت جهت پیشروی سازمان، یکی از ابزارهای اصلی محسوب می‌شود. ارتباطات، پیوند اصلی میان مدیریت، کارمندان، مشتریان و ذی‌نفعان است. این خطوط ارتباطی یک حس همکاری و همدلی میان افراد شرکت کننده ایجاد می‌کند و به حفظ یک نیروی محرکه تا تکمیل موفق اهداف بلند مدت کیفیت کمک می‌کند.
علاوه بر این، سیستم های ارتباطی به کارمندان اجازه می‌دهند بازخورد بدهند و راه حل‌های قابل اجرایی را برای مشکلاتی که سازمان با آن‌ها روبرو می‌شود، ارائه دهند. مدیریت باید اجازه دهد این ارتباطات به صورت رسمی و غیررسمی به عنوان مثال از طریق برگه‌های پیشنهاد یا میزگردهای بازخورد صورت پذیرد.
مسئولیت پرورش فرهنگی که برای ارتباطات، ارزش قائل باشد، بر عهده مدیریت ارشد سازمان می‌باشد. آن‌ها به تنهایی باید تضمین نمایند که اهداف سازمان به خوبی منتقل می‌شود همچنین مسئول راه اندازی سیستم انتقادات و پیشنهادها در میان کارمندان نیز محسوب می‌شوند.
پاداش و تشویق: سیستم پاداش و تشویق یکی از روش‌های مؤثر در انگیزش کارمندان برای رسیدن به موفقیت در چگونگی است. پاداش و تشویق در پایان روز به کارمندان نشان می‌دهد که مدیریت دقیق برای رسیدن به چه هدفی تلاش می‌کند. این خود نوعی روش ارتباطی نیز می‌باشد: روشی ملموس که مدیریت ارشد به کار می‌گیرد تا اهمیت کیفیت را به کارمندان منتقل کند. پاداش ممکن است به صورت فردی با گروهی داده شود. سیستم تشویق ممکن است شکل‌های مختلفی داشته باشد و این وظیفه مدیریت است که تضمین کند این نوع برنامه هم راستا با اهداف سیستم کیفیت و اهداف سازمان است. سازمان ها طبق تجربه نشان داده‌اند که بهترین و به صرفه‌ترین برنامه های پاداش و تشویق آن‌هایی هستند که در مقابل برآورده ساختن الزامات و معیارهای خاصی اعطا می‌گردند. این برنامه ها انگیزه لازم را به مدیران می‌دهند و آن‌ها نیز کارمندان‌شان را تشویق می‌کنند که برای دست‌یابی به اهداف تعیین شده تلاش کنند.