منابع انسانی در شرکت‌ها

 

 

( منابع انسانی در شرکت‌ها ) فرایند جذب و کارمندیابی، استخدام و نگه‌داشت کارکنان توانا همواره یکی از بخش‌های مهم هر کسب و کار بوده و در عصر حاضر اهمیت و پیچیدگی بیشتری نیز یافته است. محیط کسب و کار همواره در حال تغییر و دگرگونی است. برای همین مدیران و واحد منابع انسانی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌بایست به حد کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با تغییراتی چون دگرگونی قوانین و راهبردهای کسب و کار هماهنگ شوند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

برنامه ریزی و راهبرد منابع انسانی

در بین جنبه‌های مدیریت کسب و کار، بهبود راهبرد و برنامه‌ ریزی از اولین موضوعاتی هستند که در هنگام برعهده گرفتن یک طرح به آن‌ها توجه می‌شود. مدیران، متخصصان و کارآفرینان همواره با این موضوع مواجه‌اند که منابع انسانی را چگونه برنامه‌ ریزی کنند تا اهداف کوتاه مدت و بلند مدت برآورده شود، مثلا شرکتی می‌خواهد برای افزایش ظرفیت و گسترش بازار خود در غرب ایالات‌متحده کارخانه‌ای راه‌اندازی کند. در برنامه ریزی راهبردی این کارخانه، گسترش منابع انسانی ضروری می‌نماید. در ساده‌ترین حالت، برنامه ریزی نیروی انسانی با ارزیابی هوشمندانه نیروی کار مورد نیاز سازمان آغاز می‌گردد. این ارزیابی می‌تواند نیازمندی‌های کنونی نیروی کار را بررسی کند یا نیازمندی‌های آتی را با توجه به تغییراتی که انتظار داریم رخ دهد ارزیابی نماید. در هر حال، قبل از این تحلیل، لازم است به چند سؤال اساسی پاسخ دهیم و چند مسئله را کاملا درک کنیم:

۱- چشم انداز راهبردی سازمان چیست؟

۲- اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان کدامند؟

۳- آیا عوامل عمده‌ای وجود دارد که باعث شود سازمان در آینده دچار تغییرات اساسی شود؟

۴- چه تغییراتی باید در نیروی کار ایجاد شود تا شرایط مناسب برای تحقق چشم‌انداز راهبردی سازمان فراهم شود؟

۵- اگر لازم باشد تغییر و تحولی در درون سازمان ایجاد کنیم، انتظار می‌رود با چه نوع موانع و مقاومت‌هایی مواجه شویم؟

هنگامی که پاسخ سؤالات بالا را دریابیم، می‌توانیم به تکمیل ارزیابی نیازمندی‌های نیروی کار بپردازیم.

ارزیابی برنامه نیروی کار شامل ارزیابی قابلیت‌های نیروی انسانی برای دست‌یابی به اهداف سازمان، تخمین تعداد افراد مورد نیاز در هر بخش و اعمال تعدیل‌های لازم است. اجرای این فرایند به تجربه و درک فراوانی درباره کسب و کار نیاز دارد، که البته مدیران با تجربه قاعدتا به خوبی از عهده این ارزیابی بر خواهند آمد. چنان‌چه مدیران مربوط به تازگی وارد کسب و کار سازمان شده باشند، با استفاده از یک الگوبرداری دقیق از وضعیت کارکنان سازمان‌های مشابه، می‌توانند به نتیجه مطلوب دست بیابند. برخی از نشانه‌هایی که به ما می‌گوید نیازهای نیروی کار فعلی، هم راستا با شرایط سازمان نیست به شرح ذیل است: 

  • * بروز توقف‌های مکرر در جریان فرایندها، که می‌تواند روابط سازمان را با مشتریانش به خطر بیندازد؛ همچون آماده نبودن کار در موعد مقرر، افزایش تعداد مرجوعی، کاهش وفاداری مشتریان و اشتباهات اداری پرتکرار.
  • * غیبت‌ها و ترک خدمت‌های مکرر کارکنان، که ناشی از نگرانی بیش از حد، نداشتن تعهد اخلاقی با جستجوی یک شغل دیگر است.
  • * اضافه‌کاری‌های مرتب کارکنانی که مسئولیت‌های بسیاری به آن‌ها محول شده است. چنین افرادی به سرعت ازکارافتاده و شدیدا خسته می‌شوند و در درازمدت، باعث می‌شوند هزینه‌های سازمان افزایش یابد.

هنگامی که برنامه استخدام نیروی انسانی به گونه‌ای توسعه یافت که نیازهای جاری و آتی سازمان را مرتفع سازد، شرح شغل‌ها را می‌توان تهیه کرد. این فرایند شامل تجزیه و تحلیل یکایک شغل‌های سازمان است و در نهایت منجر به نوشتن شرح شغل و شرایط احراز شغل می‌گردد. در بعضی سازمان‌ها، شرح شغل‌ها از ابزارهای مهم مدیریتی به شمار می‌رود. پس لازم است درباره آن بسیار اندیشیده شود. چرا که کارکنان از آن برای تشخیص این‌که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را نباید انجام دهند و دفاع از انتخاب‌های خود استفاده می‌کنند. از این بحث چنین برمی‌آید که شرح شغل ممکن است مانع رسیدن کارکنان یا گروه‌ها به اهدافشان شود یا در این راه به آن‌ها کمک کند. در تجزیه و تحلیل شغل، اطلاعات کاملی جمع‌آوری می‌شود تا درک کاملی از الزامات شغل به دست بیاید. در شرح شغل، فعالیت‌ها، مهارت‌ها و توانایی‌هایی که برای برآورده نمودن اهداف شغل لازم است فهرست می‌شود؛ درست مانند یک مربی فوتبال که وقتی می‌خواهد یک بازیکن جدید بگیرد، ابتدا باید آن جایگاهی را که می‌خواهد پر نماید، شناسایی کند و بعد مشخص نماید بازیکنی که لازم دارد باید دارای چه خصوصیاتی باشد.
وقتی تجزیه و تحلیل شغل انجام شد و شرح شغل‌ها مشخص گردید، از اطلاعات جمع‌آوری شده، یک “بانک داده” ایجاد می‌شود تا بررسی شود که چه قابلیت‌ها و توانایی‌هایی برای رفع نیازهای منابع انسانی لازم است.
هنگامی که شرح شغل‌ها کامل شد، می‌توان از آن‌ها به عنوان ابزاری مهم در بخش‌های گوناگون استفاده نمود؛ مثلا در:

  • *‌ ارائه معیاری به کارکنان درباره چگونگی ارزیابی آن‌ها در سازمان.
  • * کمک به تعیین سطوح حقوق و دستمزد در شغل‌ها و سمت‌های مختلف.
  • * تعیین شرایط احراز شغل و تفهیم مسئولیت‌های مورد انتظار به افراد متقاضی آن شغل.

چهارچوب کلی شرح شغل به صورت زیر است:

عنوان شغل: عنوانی مشخص، همان‌گونه که در نمودار سازمانی ذکر شده است.
شرح کلی: توضیحی مختصر در مورد مسئولیت‌هایی که فرد در شغل بر عهده دارد.
گزارش دهی: فهرست افرادی که این جایگاه باید به آن‌ها گزارش دهد (بالادستان) و همچنین افرادی که زیردست این جایگاه سازمانی هستند.
وظایف:  فهرست جزء‌ به جزء وظایفی که از این جایگاه انتظار می‌رود.
الزامات: فهرست نیازمندی‌های الزامی و ترجیحی مربوط به این شغل، شامل میزان سابقه کاری، گواهینامه‌ها و تحصیلات.
ضوابط و معیارها: فهرست استانداردهایی که برای ارزیابی متقاضیان شغل به کار می‌رود، شامل مهارت‌های مشخص، تجربیات و دانش‌ها.

اجرای برنامه نیروی انسانی

زمانی که بخش برنامه ریزی فرایند تکمیل گردید، شرکت با استفاده از مفاهیم و تاکتیک‌هایی همچون جذب و کارمندیابی، انتخاب و گزینش، ارزیابی، پاداش‌ها و دانش‌افزایی فردی و حرفه‌ای کارمند، به اجرای برنامه می‌پردازد.

کارمندیابی

کارمندیابی فرایندی است که طی آن شرکت‌ها،‌برای پر کردن جایگاه‌های خالی اکنون و آینده‌ی خود افراد را جذب می‌کنند. این فرآیند در شرکت‌های مختلف به روش‌های متفاوتی صورت می‌پذیرد. در بیشتر موارد،‌ واحد منابع انسانی به همراه مدیران دیگر واحدها یا افراد مطلع از نیازمندی‌های منابع انسانی روش و رویکردی برای کارمندیابی تعیین می‌کنند. از روش‌های گوناگون کارمندیابی می‌توان به این موارد اشاره نمود: آگهی‌های اینترنتی و چاپی، معرفی از سوی افراد موثق، و مراکز کاریابی (شرکت‌های مشاوره در زمینه مدیریابی، مراکز کارمندیابی و …) که خدمات کارمندیابی را برای شرکت‌ها انجام می‌دهند. این شرکت‌ها به دو صورت هزینه خدمات خود را دریافت می‌کنند یا یک مبلغ مشخص را به عنوان کارمزد طلب می‌کنند یا این‌که مبلغی برابر با درصدی از حقوق سالیانه کارمند مذکور را دریافت می‌نمایند. این مراکز، در برخی موارد که برای فرد متقاضی به دنبال کار می‌گردند، هزینه خود را از فرد می‌گیرند. ولی در بیشتر موارد، این هزینه از جانب شرکت‌ها پرداخت می‌گردد. از روش‌های دیگر جذبی شرکت در نمایشگاه‌های شغلی و جذب در دانشگاه‌ها یا تلفیقی از این روش‌هاست.
برون سپاری (پیمان کاری) و اجاره نمودن کارکنان. در دهه گذشته، میزان “اجاره کارکنان” و برون سپاری منابع انسانی، به صورت موقتی و بر مبنای طرح، افزایش فراوانی یافته است. در این روش، شرکت طی قراردادی با شرکت تأمین‌کننده نیروی انسانی، نیروی انسانی متناسب با پروژه و نیاز مشخص خود را اجاره می‌نماید. این کارکنان، در استخدام شرکت تأمین‌کننده‌اند، و این شرکت مسئول حقوق، مالیات، مزایا و دیگر هزینه‌های کارمندی آن‌ها می‌باشد. بدین ترتیب، شرکت اصلی نه تنها درگیر مسائل نیروی انسانی نیست، بلکه در هزینه‌های اداری مربوط به کارمندان نیز صرفه جویی می‌نماید. چرا که به جای طرف بودن با یکایک آن‌ها هزینه‌هایشان را یک‌جا به شرکت پیمانکار پرداخت می‌کند و آن شرکت مسئول کارکنان است. این شیوه بیشتر برای شرکت‌هایی جذابیت دارد که نوپایند.
کارمندیابی: تأمین از درون یا از بیرون. یکی از اولین سؤالاتی که واحد منابع انسانی به دنبال پاسخ‌شان است این است که جذب کارمند را از درون شرکت انجام دهد یا این‌که از نیروهای بیرون سازمان استفاده نماید. جذب از درون باعث می‌شود مدیر بتواند از میان افرادی که برای سازمان شناخته شده‌اند به انتخاب بپردازد و در تطبیق فرد با نیازمندی‌های آن جایگاه، کمتر دچار اشتباه شود. همچنین باعث صرفه جویی در هزینه‌ها شده و انگیزه کارکنان را افزایش می‌دهد.
عموما، جذب افراد از خارج سازمان زمانی توصیه می‌شود که کارکنان موجود، مهارت مورد نیاز را نداشته باشند و با آموزش نیز نتوان به خوبی به آن دست یافت؛ مثلا درباره مهارت‌ها و نیازمندی‌های فنی البته جذب از خارج سازمان باعث می‌شود که از پیدایش سکون و یکنواختی در کارمندان جلوگیری شود و اطلاعات و خون تازه به رگ‌های سازمان تزریق گردد، همچنین از وقوع موارد پرشمار تغییر زود هنگام شغل افرادی که فرصت تسلط فرد بر شغل را سلب می‌کند، جلوگیری می‌نماید (البته برخی اوقات برنامه‌های آموزشی چند وجهی برای افراد برگزار می‌شود تا بتوانند در چند شغل مختلف فعالیت نمایند و این، در بلند مدت، از راهبردهای موفق به شمار می‌رود).

انتخاب و گزینش

بعد از فرآیند فراخوان و کارمندیابی، که توضیح داده شد، نوبت به انتخاب از میان افرادی می‌رسد که برای شغل اعلام آمادگی کرده‌اند. در این مرحله نیز روش‌های گوناگونی وجود دارد که سازمان را در انتخاب بهترین فرد یاری می‌نماید. مصاحبه و بررسی سوابق از متداول‌ترین روش‌هاست. برای مثال، اگر جایگاه و شغل مذکور به طور مداوم با مشتری ارتباط دارد یا مسئولیت‌های مالی بر دوش فرد متصدی این شغل باشد، روش بررسی سوابق، بسیار کاربرد می‌یابد. از دیگر روش‌های انتخاب و گزینش می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

  • * آزمون‌های ارزیابی مهارت‌ها با بررسی نمونه کار: برای مثال می‌توانیم از طراح بخواهیم مجموعه‌ای از کارهای قبلی خود را بیاورد یا توانایی‌های وی را در یک کار شبیه سازی شده (کاری شبیه وظیفه‌ای که می‌خواهیم به او واگذار کنیم ) بسنجیم.
  • * آزمون‌های شخصیت: این آزمون‌ها در شغل‌هایی که بیشتر با مشتری تماس دارند کاربرد بیشتری دارند؛ مانند فروشندگی و خدمات مشتریان.
  • * آزمون‌های توانایی‌های جسمانی: بیشتر در شغل‌هایی کاربرد دارد که شرایط جسمی و بدنی، نقش مهمی در موفقیت و بهره‌وری در آن‌ها دارد.
  • * آزمایش نداشتن اعتیاد: این آزمایش که استفاده از آن به شدت رو به گسترش است برای بررسی این است که فرد دچار اعتیاد و وابستگی شدید به مواد مخدر خاصی نباشد.

مصاحبه. مصاحبه‌های رویاروی، اگر به خوبی تهیه و آماده شوند، می‌توانند مسائل بسیاری را آشکار سازند. از اهداف مصاحبه این است که مشخص شود آیا فرد دارای قابلیت‌ها، مزیت‌ها و مهارت‌های اصلی شغل مورد نظر می‌باشد یا نه. برای این امر می‌بایست سوالاتی متناسب با حوزه مورد نظر بررسی گردد. این سوالات باید بسشتر روی رفتار فرد متمرکز باشد تا نظراتش. می‌توان از متقاضی درخواست نمود که مثال‌هایی را از تجربیات پیشین خود بیان کند. در مصاحبه، فرصت بررسی زبان غیرکلامی متقاضی فراهم است و با بررسی این زبان می‌توان اطلاعات بسیاری راجع به واقعیات فرد دریافت. به علاوه برای اطمینان بیشتر درباره این‌که آیا فرد با فرهنگ سازمان همخوانی دارد یا نه، معمولا مصاحبه‌ها، با آشنا نمودن متقاضی با همکاران آینده و سازمان همراه می‌باشد. در این آشنا شدن‌ها، فرصت‌های خوبی برای درک این موضوع به وجود می‌آید. از مراحل مهم در فرایند مصاحبه، آن است که از محل کار قبلی و معرف‌های متقاضی درباره سوابقش بپرسیم. به منظور بررسی مؤثر سوابق، چهار قاعده وجود دارد که عبارتند از :

۱- از متقاضی بخواهید جهت دریافت اطلاعات، مدیران قبلی خود را معرفی نماید. مدیران قبلی می‌توانند اطلاعات بسیار سودمندی را راجع به وی در اختیار شما قرار دهند.

۲- در تماس با مدیران سابق فرد متقاضی، صحبت را با توضیحاتی درباره فرهنگ سازمانی آغاز نمایید. این امر موجب می‌شود که زمینه‌ای مناسب برای بیان نظرات آن‌ها در مورد کارمند سابقشان فراهم گردد.

۳- به مدیران قبلی فرد، اطمینان دهید که تصمیم نهایی‌تان را صرفا بر اساس اطلاعاتی که آن‌ها به شما می‌دهند نمی‌گیرید؛ بلکه هدف شما یافتن بهترین راه مدیریت فرد متقاضی در آینده می‌باشد.

۴- سوالات عام و متداول را به انتهای مکالمه موکول نمایید. سوالاتی مانند مدت زمان فعالیت، تاریخ استخدام و سمت فرد.

آموزش و دانش‌افزایی

این موضوع که سازمان بتواند کارکنان مناسب را جذب و انتخاب نماید مهم است. اما این‌که بتواند از توان بالقوه کارکنان استخدام شده هرچه بیشتر بهره ببرد بسیار مهم‌تر است. امروزه، آموزش و دانش‌افزایی یکی از ضروری‌ترین بخش‌های هر سازمانی است. مزیت‌های اصلی آموزش و دانش‌افزایی کارکنان به قرار زیر است:

  • * افزایش ارزش و قابلیت‌های دارایی‌های انسانی سازمان.
  • * جایگزینی برای فرایند جذب و انتخاب در نظر گرفته می‌شود، بدین صورت که با آموزش و بالا بردن توانایی‌های کارکنان، افراد شایسته‌ای برای جایگاه‌های خالی سازمان انتخاب می‌شوند.
  • * پدید آوردن رهبران بالقوه برای آینده سازمان.
  • * کاهش خروج کارکنان به کمک افزایش انگیزه و تمایل آن‌ها به فعالیت در جایگاه فعلی خود با درنظرگرفتن امکان پیشرفت‌شان.

معارفه. آموزش کارمند باید از همان روز اول با معارفه وی آغاز شود. جهت‌دهی درست و صحیح فرد از همان زمان ورودش به سازمان کمک می‌کند که بتواند قدم‌هایی استوار به سوی آموزش و دانش‌افزایی بردارد. اغلب شرکت‌های کوچک، برنامه‌های رسمی و مدونی برای این منظور ندارند و کارکنان تازه واردشان بر اساس یافته‌های شخصی خود، راه و جهت خود را می‌یابند. این حالت ممکن است برای سازمان‌‌های کوچکی که روش‌های ارتباطی غیررسمی در آن‌ها بیشتر به کار می‌رود، انجام پذیر باشد. ولی هنگامی که سازمان رشد یافت، تجربیات می‌گوید استفاده از برنامه‌های رسمی و مدون، برای افزایش سرعت و بهره‌وری این فرآیند، مفیدتر است.
طول مدت برگزاری برنامه های معلرفه رسمی می‌تواند از یک ساعت تا چندین روز متغیر باشد. همچنین سطح آن معمولا به سطح جایگاه فرد در سازمان بستگی دارد بدین صورت که سطوح پایین یا افراد بدون سابقه کاری، معمولا نیاز زمانی کمتری به این فرایند دارند و نتایج مورد انتظار، سریع‌تر حاصل می‌گردند، در حالی که برای فرایند معارفه افراد مسن و با سابقه زمان بیشتری لازم است. هر سازمان باید نیازها و برنامه‌های مختص به خود را تعریف کند. همچنین، در این فرایند، تعیین فردی به عنوان راهنما می‌تواند در چند هفته اول به فرد تازه وارد بسیار یاری رساند. فرایند معارفه، چه در سازمان‌های بزرگ و چه کوچک، حداقل باید شامل این موارد باشد:

  • * تاریخ‌چه و مروری بر ساختار و محصولات فعلی سازمان.
  • * مروری بر سیاست‌های سازمان درباره منابع انسانی.
  • * بیان مبنای نظام حقوق و دستمزد و مسائل حقوقی مرتبط.
  • * مسائل مربوط به سلامت و ایمنی.
  • * اطلاعاتی در مورد وسایل، تجهیزات و ابزارهای ارتباطی سازمان، مانند تلفن و پست الکترونیک.
  • * نظام پاداش و انگیزنده‌ها.

آموزش مهارت‌ها. آموزش مهارت‌ها به معنی واقعی کلمه، آموزش مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید به کارکنان است. این مهارت ممکن است در زمینه‌های گوناگونی چون حسابداری، یک نرم افزار جدید، فنون ارائه خدمات به مشتریان یا حتی مهارت‌های گروه‌سازی باشد. آموزش مهارت‌ها برای دو هدف عمده است: ۱- ارتقای مهارت‌های فعلی فرد در استفاده از فناوری‌ها و مهارت‌های نوین. ۲- آموزش مهارت‌های که برای پیشرفت وی در سازمان ضروری می‌نماید. معمولا مجموعه مهارت‌های مورد نیاز هر سازمان منحصربفرد است و خاص همان سازمان است، گرچه بسیاری از مهارت‌ها هستند که می‌توانند به راحتی از سازمانی به سازمان دیگر انتقال یابند، ولی حد و کاربرد هر یک برای هر سازمان، یکتا و منحصر به فرد است. قبل از انجام آموزش، نیاز است مراحل مقدماتی زیر طی شود:

۱- انجام یک ارزیابی جامع از میزان فعلی مهارت‌های کارکنان و جایگاه‌های مختلف سازمانی و همچنین شناسایی مهارت‌های اصلی مورد نیاز هر جایگاه و در نهایت تعیین فاصله بین وضع کنونی مهارت کارمند با سطح مطلوب برای آن جایگاه.

۲- انتخاب منبع آموزشی. بررسی این‌که کدام منبع آموزشی، می‌تواند مفیدتر و کارآمدتر باشد: مشاوران خارج سازمانی، مربیان داخلی یا آموزش‌های برخط اینترنتی و مجازی.

۳- جهت‌دهی آموزش‌ها در راستای اهداف اصلی سازمان. این عامل کمک می‌کند کارکنان به اهمیت اهداف سازمان، بیشتر واقف گردند.

۴- این‌که برنامه‌های آموزشی در ساعات کاری اجرا شود. این عامل باعث می‌شود میل و علاقه کارکنان شرکت به آموزش‌ها افزوده شود یا حداقل بهتر از آن است که برنامه‌ها در خارج از ساعات کاری باشد و بی‌میلی کارمندان به آن‌ها دامن زده شود.

۵- تهیه تسهیلات مناسب. مثلا این‌که کلاس آموزشی در گوشه‌ای از یک انبار کثیف برگزار شود به نظر مفید نمی‌آید.

۶- برنامه ریزی برای دریافت نظرات و ارزیابی آموزشی.

افزایش مهارت‌های حرفه‌ای و آموزش‌های رهبری

هنگامی که سازمان رشد کرد و بالغ شد، زمان آن می‌رسد که مدیران و رهبران موجود کم‌کم به فکر کاهش مسئولیت خود بیفتند یا سازمان را ترک نمایند. برای همین شرکت به دنبال افرادی می‌گردد که بتوانند جای مدیران و رهبران قبلی را پر کنند. در این هنگام است که سازمان متوجه می‌شود نمی‌تواند به راحتی فرد باتجربه شایسته و مناسب برای شغل‌های رده بالای سازمان بیابد. افراد درون سازمانی که در جایگاه‌های خود بسیار خوب و مناسب هستند، به سبب نا آشنایی با بخش جدید و بی‌تجربگی در این موقعیت، احتمالا خیلی موفق نخواهند بود. یافتن افراد با تجربه خارجی که به خوبی با شغل منطبق شوند نیز بسیار مشکل است. بنابراین شاید یکی از بهترین راه‌های مواجهه با این مشکل، داشتن برنامه مناسب برای آموزش و توسعه مهارت‌های مدیران شرکت باشد.
برنامه‌های افزایش مهارت‌های رهبری در دنیای کسب و کار امروز، بسیار متداول است. امروزه خطر برنامه‌ریزی نکردن برای جانشینی مدیران سازمان به قدری بالاست که تحملش از توان شرکت‌ها خارج است. یک شاخص تعیین کننده وجود این برنامه در سازمان، پاسخ به سؤال ذیل است: «چنان‌چه در یک حادثه مدیرعامل شرکت مرحوم شود، آیا شرکت پابرجا باقی می‌ماند؟»
برنامه های بهبود رهبری در سازمان، اشکال مختلفی دارند. ولی هدف همه توانمندسازی افراد مشخصی برای تصدی مدیریت رده‌های بالای سازمان است. این برنامه، که ممکن است رسمی یا غیررسمی باشد، عموما چندین سال به طول می‌انجامد. به هر حال باید فرایندی کارآمد و تکرارپذیر باشد و از سوی افراد سازمان، پذیرفته شده باشد. این برنامه معمولا با گردش شغلی فرد در جایگاه‌های مختلف همراه است، که البته در هر مرحله مسئولیت‌ها افزایش می‌یابد. در این برنامه، افراد بسیار مستعد دعوت می‌شوند و به آن‌ها مربیانی اختصاص داده شده و پیوسته بر عملکرد و پیشرفتشان نظارت می‌شود. البته از قبل پیداست که ورود افراد به این فرایند، لزوما به معنای آن نیست که از مدیران ارشد سازمان خواهند شد. برای همین هرکس در این فرایند شرکت می‌کند باید بسیار فعال و پیگیر باشد و برای افزایش مهارت‌های حرفه‌ای خود تلاش قابل توجهی نماید. این امر باعث می شود که در زمان نیاز به جانشین، افراد شایسته بسیاری برای انتخاب وجود داشته باشند.

ارزیابی ۳۶۰ درجه

ارزیابی ۳۶۰ درجه یک روش معمول در ارائه و دریافت بازخورد در کلیه سطوح سازمان می‌باشد. به عبارت دیگر، ارزیابی ۳۶۰ درجه سیستمی است که در آن داده‌ها نه تنها از مدیر و سرپرست، بلکه از همکاران و زیردستان نیز به دست می‌آید. در بعضی از سازمان‌ها، مشتریان نیز به عنوان یکی از منابع ورودی داده‌ها هستند، خصوصا در شرایطی که مشتری مستقیم با کارکنان در تماس است. در روش‌های سنتی که بازخورد فقط از جانب مدیر یا سرپرست ارائه می‌شد، نگرش یک جانبه و از بالا به پایین وجود داشت و ارزیابی کارمند به درستی و کامل انجام نمی‌گرفت، حال آن‌که در ارزیابی ۳۶۰ درجه، احتمال این‌که ارزیابی دقیق‌تری از عملکرد فرد انجام شود بسیار بیشتر است.
امروزه اغلب شرکت‌های بزرگ به نوعی از این ارزیابی استفاده می‌نمایند. که بعضی اوقات آن را با نام‌هایی مانند ارزیابی «دایره کامل» یا «چند منبعی» می‌خوانند. در ادامه چگونگی کارکرد آن را بررسی می‌نماییم. عموما در این شیوه ارزیابی تمامی کارکنان فرصت دارند به افرادی که با آن‌ها مرتبا در ارتباط‌اند امتیاز بدهند و نظرات خود را درباره‌شان ذکر نمایند، از جمله مدیران، همکاران و زیردستان برای این کار بسته به نوع سازمان، معیارهای متفاوتی طراحی می‌گردد، مانند رهبری مدیریت عملکرد، ارتباطات، کار گروهی، هماهنگی، کیفیت، توانایی حل مسأله، چشم‌انداز، قابل اعتماد بودن و تطبیق‌پذیری.
هنگامی که ارزیابی پایان یافت، کارمندان می‌توانند از نظرات همکاران و اطرافیانشان درباره خود آگاه شوند. مدیران نیز از دیدگاه زیردستان‌شان درباره خود آگاه می‌شوند. بر پایه این ارزیابی، شرکت، که از تولیدکنندگان بزرگ رایانه در امریکا است، به این نتیجه رسید که باید سیاست‌های مدیران خود را تغییر دهد؛ از جمله می‌توان به این مورد اشاره کرد که مدیران مجاب شدند که باید بیشتر در عملیات روزانه وارد شوند و فرصت مناسبی را برای ملاقات و تعامل کارکنان با خود اختصاص دهند.
اگر مدیر محتاط نباشد، گاهی ممکن است اجرای این نوع ارزیابی مفید نباشد، بلکه مضر نیز باشد. بازخورد دادن و انتقاد کردن باید بسیار حساب‌شده باشد، به گونه‌ای که منجر به توهین به شخصیت کسی نشود و از برانگیختن رفتار دفاعی در کارکنان جلوگیری نماید.
بعضی از کارکنان با ارائه بازخوردهای رک و صریح به همکاران‌شان، راحت نیستند. پس برای اجرای مؤثر این ارزیابی، اعضای سازمان باید به اندازه کافی به هم اعتماد داشته باشند. اگر این اعتماد در سازمان شکل نگرفته باشد، اجرای این ارزیابی می‌تواند باعث جبهه‌گیری، خصومت و دشمنی افراد شود و حتی باعث شود سطح اعتماد در سازمان نیز کاهش یابد. پس اگر هنوز سطح قابل قبول اعتماد در بین افراد شکل نگرفته، بهتر است ارزیابی ۳۶۰ درجه را به زمان دیگری موکول نمایید.
مراحل اجرای ارزیابی ۳۶۰ درجه. چنان‌چه سابقا ارزیابی ۳۶۰ درجه در سازمان اجرا نمی‌شده است. بهتر است آن را یک برنامه داخلی برای بهبود فردی معرفی کنید، نه برنامه‌ای برای تصمیمات مدیریتی. این امر باعث کاهش فشارها می‌شود و اجازه می‌دهد محیط آرام‌تری برای اجرای این فرایند فراهم شود. همچنین منطقی است که در دور اول اجرای آن،‌ مدیران رده بالا به تمام نتایج کارکنان دسترسی نداشته باشند تا کارکنان آسوده‌تر باشند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ تا قبل از این‌که از اطلاعات این روش در تصمیم‌گیری‌ها استفاده کنند یا از آن استفاده ملموسی کنند، بیشتر از یک سال آن را به اجرا می‌گذارند. کارکنان باید قبل از آن‌که این ارزیابی را به عنوان یک ابزار یادگیری مورد استفاده قرار دهند، درباره آن احساس راحتی کنند.
قبل از این‌که این سیستم را در کل سازمان به اجرا بگذارید، آن را به طور آزمایشی در یکی از بخش‌ها به اجرا درآورید. زمان و هزینه اجرای این سیستم در کل سازمان می‌تواند به طور غیر منتظره‌ای زیاد باشد. اما اجرای آن در یک بخش کوچک می‌تواند کاستی‌ها و مشکلات طرح را نمایان ساخته یا حتی اگر کارآمد نبود، از هزینه‌های اجرای آن در کل سازمان جلوگیری نماید.
اهداف ارزیابی ۳۶۰ درجه را با اهداف کلی سازمان مرتبط سازید. چرا که این‌گونه کارکنان آن را ساده‌تر می‌پذیرند و زمان کمتری نیز برای پذیرفته‌شدن اهداف صرف می‌شود. این فرایند نیازمند همکاری همه اعضای سازمان است و اجرای آن باید با دلایل کافی اقتصادی و منطقی همراه باشد.
کارکنان را آموزش دهید. ارزیابی ۳۶۰ درجه احتمالا نیازمند درخواست کمک از مشاوران با شرکت‌های بیرونی مرتبط می‌باشد. اگر می‌خواهید خودتان آن را برنامه‌ریزی و اجرا نمایید، باید شغل‌ها و مسئولیت‌های خاصی را برای انجامش تعیین کنید. به این منظور باید این اشخاص به خوبی آموزش ببینند و با تمام جنبه‌های طرح آشنا شوند. همچنین باید اعتماد افراد سازمان را درباره این فرایند جلب نمایند. نتایج حاصل شده را به برنامه اجرایی تبدیل کنید. هنگامی که ارزیابی پایان یافت و نتایج به دست آمد، از کلیه کارکنان درخواست نمایید طرح‌های خود را ارئه کنند تا بتوانید برنامه‌های اجرایی و مناسب را از بین‌شان انتخاب کنید برای این کار نشست‌هایی برقرار کنید یا با استفاده از دیگر ابزارها، فرصت‌هایی را برای دریافت بازخورد از کارکنان فراهم نمایید.

سؤالاتی که باید قبل از اجرای این ارزیابی پاسخ داده شوند، عبارتند از:

  • * آمادگی سازمان برای ارزیابی ۳۶۰ درجه چقدر است؟
  • * چه کسانی در این ارزیابی نقش دارند (چه ارزیابی شوندگان و چه ارزیابان)؟
  • * شرکت در این برنامه اجباری است یا داوطلبانه؟
  • * چه معیارهایی ارزیابی می‌شوند؟
  • * چگونه اطلاعات جمع‌آوری، تحلیل و توزیع می‌شود؟
  • * مسئولیت‌ها (شامل برنامه ریزی، ارزیابی، تحلیل، توزیع نتایج، تدوین برنامه اجرایی و پیگیری آن) را چه کسانی بر عهده دارند؟

چنان‌چه ارزیابی ۳۶۰ درجه به درستی انجام شود، می‌تواند به عنوان یک ابزار با ارزش سازمانی، راهی برای افزایش دانش فردی و سازمانی ایجاد نماید. همچنین می‌تواند فرهنگ سازمانی را شکل دهد و هدایت کند و به تعریف و تعیین اهداف و ایجاد دوستی و همراهی میان کارکنان یاری برساند.

مدیریت منابع انسانی به عنوان یک ابزار رقابتی

برنامه ریزی منابع انسانی در گذر زمان، از ابزاری ساده برای شناسایی نیازمندی‌های کارکنان، به یک بخش جدا نشدنی راهبردهای سازمان تبدیل شده است تا بتوان از سرمایه‌های انسانی هر چه بهتر استفاده کرد. اکنون روز به روز شرکت‌های بیشتری این موضوع را درک می‌کنند که مدیریت راهبردی منابع انسانی می‌تواند یک مزیت رقابتی قلمداد شود: از شرکت‌هایی که به این درک رسیده‌اند می‌توان شرکت هواپیمایی “جنوب غربی” را نام برد.
در صنعت مسافربری هوایی، رقبا عموما از تجهیزات و امکانات یکسانی استفاده می‌نمایند و حتی محل‌شان (فرودگاه) نیز یکی است. این شرکت نیز، بنا به اجبار، در این موارد با رقبای خود مشترک است. اما عاملی که باعث تمایز هواپیمایی جنوب غربی از رقبایش شده تمرکزش بر بخش انسانی این صنعت است. این شرکت با ایجاد فرهنگ سازمانی کارآمد و راهبرد منابع انسانی، گوی سبقت را از رقبای خود ربوده است. در این زمینه، شرکت‌های دیگری همچون « بازار کل غذاها »، موسسه « ساس» و «انبار مردانه » به‌طور پیشگیرانه به حل مسائل کارکنان خود پرداختند تا رضایت شغلی آن‌ها را حفظ نمایند ( منابع انسانی ). آن‌ها از این اصل اثبات شده استفاده نمودند که وقتی به کارکنان خود بها دهید و از آن‌ها حمایت کنید، آن‌ها نیز با حمایت از سازمان لطف شما را جبران خواهند کرد. برای مثال، راهبرد شرکت انبار مردان این است که کارکنان ناراضی خود را بیابد و برای آن‌ها چاره‌جویی کند. در این شرکت، ارزش‌ها واضح و به خوبی تعریف شده‌اند. باور شرکت آن است که سازمان یعنی کارکنانش. آن‌ها فرصت آموزش را برای کلیه رده‌های سازمانی پدید آورده‌اند و جهت کمک به کارکنان، به آن‌ها وام با بهره بسیار کم اعطا می‌نمایند. در نتیجه این اقدامات، این شرکت در چند سال اخیر همواره از رشد سی درصدی برخوردار بوده است آن هم در صنعتی که بسیار رقابتی است و شرکت‌ها با یود نهایی بسیار کم در آن فعالیت  می‌کنند. همچنین با این‌که در این شرکت از هیچ ابزار ضدسرقتی استفاده نمی‌شود، دزدی کارکنان صفر یا بسیار کم است. برنامه‌ای که این شرکت ارائه کرده است می‌تواند به صنایع دیگر نیز گسترش یابد. نقطه شروع آن‌ها تعریف دقیق و مشخص اهداف و ارزش‌های سازمانی برای تبدیل سرمایه‌های انسانی به مزیت رقابتی بود. یکی از اهداف این شرکت این بود که کارکنان را با دانش‌افزایی به حداکثر ظرفیت بالقوه‌شان برساند. پس از تعریف اهداف و توافق بر سر ارزش‌ها، برای رسیدن به اهداف، برنامه‌هایی تدوین و اجرا شد.

چکیده

برنامه ریزی نیروی انسانی، جذب و کارمندیابی و انتخاب از اولین قدم‌هایی است که بر راهبرد سازمان در به حداکثر رساندن بازده سرمایه‌گذاری‌اش بر روی سرمایه‌های انسانی تأثیر دارد. کارمندیابی و انتخاب مانند دو سر یک قیف‌اند: در قسمت بالایی که گشادتر است، فرایند کارمندیابی قرار دارد که در آن شرکت سعی می‌نماید تا آن‌جا که می‌تواند افراد شایسته را جذب نماید و در قسمت پایین که تنگ‌تر است، فرایند انتخاب قرار گرفته که شرکت از میان آن افراد شایسته جذب شده، بهترین (یا بهترین‌ها) را انتخاب می‌نماید و البته در هر دو مرحله ازمعیار مطابقت افراد با نیازمندی‌های شغل و فرهنگ سازمانی استفاده می‌شود. هر دوی آ‌ن‌ها لازم‌اند تا راهبردهای شرکت از طریق قابلیت‌های منابع انسانی انجام شود.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

نه − 8 =