نوشته‌ها

رهبری و سازمان دهی در شرکت‌ها

 

 

( رهبری و سازمان دهی در شرکت‌ها ) ویژگی‌های یک رهبر خوب چیست؟ چه چیزی موجب موفقیت او می‌شود؟ به رهبران موفق دوران مختلف فکر کنید. چه چیز آن‌ها را از دیگران متمایز می‌کند؟ ممکن است به صفاتی نظیر “قهرمان”، “کاریزماتیک”، و “راهبردی” برسیم. هرچند همه این‌ها از ویژگی‌های رهبری به‌شمار می‌روند ولی در حقیقت چه چیزی سازنده یک رهبر قوی و موفق است؟
رهبران موفق می‌توانند روی دیگران تأثیر بگذارند. آن‌ها از ویژگی‌های درونی خود برای الهام بخشیدن به نیروی کار، تیم یا یک ملت در جهت تحقق آرمان‌ها استفاده می‌کنند. این رهبران برای دستیابی به آرمان‌های بلندمدت به چیزی ورای خود و وظیفه محوله می‌اندیشند و در این راه از تمام توان خود و دیگران بهره می‌گیرند. رهبران اثربخش روابط خود را با دیگران مدیریت می‌کنند تا بازده مثبتی داشته باشد.
نام وینستون چرچیل اغلب به عنوان یکی از بزرگ‌ترین رهبران تاریخ به ذهن خطور می‌کند. او سیاست‌مدار و سخنران با استعدادی بود ولی آن‌چه چرچیل را رهبری خارق‌العاده کرد، توانایی او در به حرکت واداشتن و تقویت اراده مردم با سیاست‌ها و سخنرانی‌هایش بود. با وجود این‌که اقدامات استرتژیک او در زمان خود به اتهام بدون فکر بودن اغلب مورد انتقاد قرار می‌گرفتند، چرچیل اجازه داد تا اعتقاد به دموکراسی و مخالفت با فاشیسم تایین‌کننده‌ سیاست‌های زمان جنگ باشد. نه فقط اعتقاد به این سیاست‌ها، بلکه توانایی اجرای برنامه‌ها نیز در تبدیل شدن او به یک رهبر موفق نقش داشت.
رهبری، نظیر آن‌چه در مورد چرچیل دیده می‌شد، عبارت‌ است از الهام بخشیدن به دیگران و انجام کارهای درست. رهبران تغییر ایجاد می‌کنند ولی ارزش‌هایشان ثابت و تغییرناپذیر است. اکثر رهبران نه تنها تصویری از آرمان‌های بلندمدت خود دارند بلکه راه‌های خلاقانه‌ای نیز برای رسیدن به آن‌ها درنظر می‌گیرند.
رهبران جهان و نیز رهبران کسب و کار می‌توانند از مصیبت به موفقیت و پیروزی برسند. رهبران از شکست می‌آموزند و استواری بر هدف، موجب تمرکز آن‌ها بر آرمان‌ها و اهداف و مانع از پرداختن به شرایط ناسازگار و بازدارنده می‌شود. آن‌ها در انجام کارها انعطاف پذیرند و اصلاحات میان دوره‌ای و بهبودهای مستمر انجام می‌دهند – رهبران “خم می‌شوند ولی نمی‌شکنند.” آن‌ها الهام بخش افراد دوروبر خود هستند و آن‌ها را تشویق به استفاده از تمام نیروی‌شان در جهت تحقق مأموریت سازمانی می‌کنند. آن‌ها به افراد انرژی می‌دهند تا نتایج رضایت بخش را بدون زیر پا گذاشتن استانداردهای اخلاقی به بار آورند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

رهبری یا مدیریت

مدیریت، انجام صحیح کارهاست: رهبری، انجام کارهای صحیح “پیتر اف. دراکرا”
با وجود این‌که گاهی مدیریت و رهبری را هم معنی در نظر می‌گیریم، ولی تفاوت‌هایی در معنی این دو وجود دارد. رهبر ممکن است مدیر نیز باشد ولی همه مدیران رهبر نیستند. پس تفاوت‌ها در چیست؟ درحالی که مدیران به خط پایان نگاه می‌کنند، رهبران اغلب به افق می‌نگرند و سعی‌شان بر یافتن فرصت‌های جدید رشد و پیشرفت است. مدیر معمولا از وضع موجود راضی است در حالی که رهبر معمولا در حال دست و‌ پنجه نرم کردن با آن است.
رهبری اغلب تعریف مجدد کار را در خود دارد. رهبران قدرتمند نقش خود را در سازمان یا حتی در سیستم جهانی ایجاد می‌کنند. مدیران، مسئول اجرای وظایف هستند و به آرمان‌های آینده نمی‌اندیشند. آن‌ها مسئول نگهداری هستند ولی رهبران به نوآوری می‌پردازند. ممکن است مدیران در فعالیت‌هایشان کارکنان را نیز شریک سازند، ولی اغلب تا حدی که نیاز بدانند. در مقابل، رهبران الهام بخش‌اند و سعی می‌کنند به دیگران در رسیدن به رشد و پیشرفت شخصی کمک کنند و نقاط ضعف را به نقاط قوت تبدیل نمایند. شرکت‌هایی که در سلسله مراتب سازمانی‌شان از مدیران رهبر استفاده می‌کنند، موفق‌ترین شرکت‌ها هستند.

 

 نقش‌های مدیران

مدیریت اغلب به عنوان فرایند دستیابی به اهداف سازمان از طریق راهنمایی، نگهداری و تخصیص منابع تعریف می‌شود. نقش‌های اولیه مدیران عبارت‌اند از برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل.

برنامه ریزی

جوهره اصلی رهبری داشتن یک چشم انداز است. نباید قدم در راه نامطمئن گذارد. “تئودور أم هسبرگ”
برنامه ریزی عبارت است از فرایند تعیین یک سلسله عملیات برای شرایط و وقایع آینده به منظور دستیابی به اهداف سازمان. در هر سازمان یا کسب و کاری، برنامه ریزی اثربخش برای جلوگیری از اشتباهات پرخرج ضروری است. چهار نوع برنامه ریزی مدیریتی وجود داردکه عبارتند از:برنامه ریزی راهبردی، عملیاتی، تاکتیکی و اقتضایی.
برنامه ریزی راهبردی شامل ایجاد آرمان‌های بلندمدت و تعیین منابع موردنیاز برای رسیدن به این آرمان‌هاست. برنامه ریزی راهبردی، بلند مدت‌ترین نوع برنامه ریزی است و شامل برنامه‌هایی با بازه زمانی یک تا پنج سال می‌باشد. در این نوع برنامه ریزی لازم است محیط خارجی سازمان نیز مدنظر قرار گیرد و ارزیابی شود. به علاوه، باید دید آیا سازمان می‌تواند راهبرد خود را در برابر این متغیرهای خارجی و غیرقابل کنترل تنظیم نماید و سمت و سوی جدیدی به آن‌ها بدهد یا نه.
برنامه ریزی تاکتیکی چگونگی اجرای فعالیت‌های تعیین شده توسط برنامه‌های راهبردی را تعریف می‌کند. عموما برنامه ریزی تاکتیکی شامل برنامه‌های کوتاه مدت‌تر با بازه زمانی کمتر از یک سال است.
برنامه ریزی عملیاتی شامل تعیین روش‌های معین، استانداردها و رویه‌های لازم برای حوزه‌های مختلف عملیاتی سازمان می‌باشد. به علاوه، سازمان اهداف کاری را تعیین کرده و کارکنانی را به صورت تیم انتخاب می‌کند تا این برنامه‌ها را اجرا نمایند.
برنامه ریزی اقتضایی شامل تعیین مجموعه فعالیت‌های جایگزین برای شرایط بحرانی با وقایع غیرعادی است. در دنیای امروز، شرکت‌ها اهمیت بیشتری برای برنامه ریزی اقتضایی قائل‌اند تا بتوانند به شرایط بحرانی پاسخ بهتری دهند. به عنوان مثال، پس از مشاهده اثر واقعه تروریستی یازده سپتامبر سال ۲۰۰۱ بر کسب وکار بسیاری از شرکت‌ها یک سلسله برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با اتفاقات تروریستی تهیه کرده‌اند.

سازمان دهی

این نقش مدیریت عبارت‌است‌از: آمیختن منابع انسانی و سرمایه‌ای در یک ساختار رسمی. مدیر کارا را تقسیم و طبقه‌بندی کرده، سپس تعیین می‌کند که جهت برآوردن اهداف، وظایف به چه نحوی باید انجام شوند.

رهبری

مدیران، مسئولیت رهبری و جهت‌دهی به کارمندان و برنامه‌ها را نیز بر عهده دارند و بعضی از آن‌ها در امر رهبری از سایرین موفق‌تر هستند. آرمان رهبری، راهنمایی و ایجاد انگیزه در کارکنان است به نحوی که منجر به برآوردن اهداف سازمانی شود. این نقش شامل توضیح رویه‌ها، انتشار رهنمودها و تضمین اصلاح اشتباهات می‌باشد.

کنترل

کنترل این امکان را برای مدیر فراهم می‌آورد که ببیند سازمان تا چه اندازه به آرمان‌های از پیش تعیین‌شده‌اش نزدیک است. به علاوه، نتیجه این فرایند -که همان بازخور است – در برنامه ریزی‌های آینده به کار می‌رود.

  1. تعیین استانداردهای عملکرد. شرکت باید استانداردهایی را که عملکرد با آن سنجیده می‌شود، مشخص نماید. در یک سازمان فروش این استاندارد می‌تواند رشد فروش یا ارقام فروش فصلی باشد. در این صورت، مدیر ارقام فروش فصلی را بر حسب دلار تعیین می‌نماید.
  2. اندازه‌گیری عملکرد. در مثال قبل، برای اندازه‌گیری عملکرد، ارقام فروش یک فصل را باهم جمع می‌زنند.
  3. مقایسه عملکرد اندازه‌گیری شده (واقعی) و استانداردهای عملکرد. اکنون تفاوت بین میزان فروش اندازه‌گیری شده و فروش پیش‌بینی شده، برآورد می‌شود.
  4. انجام اقدامات اصلاحی لازم. اگر فروش خیلی کم‌تر از میزان پیش‌بینی شده باشد، نیاز است بررسی کنیم که چه چیزر درست عمل‌نکرده است و سپس در جهت اصلاح آن برآییم.
  5. استفاده از اطلاعات فرآیند جهت تایین استانداردهای عملکرد بعدی.

 سبک‌های رهبری

رهبری هنر به کار گرفتن دیگری است جهت انجام کاری که می‌خواهی انجام شود، چون که او می‌خواهد آن کار را انجام دهد. “وایت‌دی. آیزنهاور”
هر مدیری سبک مخصوص به خود را داشته و در سازمان ها نیز اغلب یک سبک رهبری غالب وجود دارد. این سبک‌ها استبدادی (مستقل)، دموکراتیک، عدم مداخله – گونه‌های مختلفی دارند. می‌توان با مقایسه میزان اثربخشی هرکدام را بر عملکرد کارکنان به دست آورد.

سبک رهبری استبدادی

این سبک رهبری هم کنترل‌گر و هم دستوری است. رهبر تمام تصمیم‌گیری‌ها را به صورت انفرادی انجام می‌دهد و سپس نقش ‌های کارکنان را به آن‌ها دیکته می‌کند. مدیریت میکرو (بسیار ریز) گونه‌ای از این سبک رهبری است که در آن مدیریت رده بالا ریزترین وظایف سطوح پائین را نیز کنترل می‌کند. سبک استبدادی، آزادی بیان و مشارکت کارکنان را در فرایند تصمیم‌گیری محدود می‌کند. این امر می‌تواند منجر به جدایی رهبر و کارکنان شود و اعتماد آن‌ها را از یکدیگر سلب کند. به علاوه، فکرهای خلاق تحت این سبک شکوفا نمی‌شوند.
بهترین جا برای استفاده از سبک استبدادی شرکت‌هایی است که از کارکنان کم‌تجربه استفاده می‌کنند. شرکت‌های آمریکایی که در کشورهای درحال توسعه فعالیت می‌کنند از این سبک بهره می‌گیرند. این سبک به شرکت مادر اجازه می دهد که کنترل بیشتری بر سرمایه گذاری‌های برون مرزی خود داشته باشد.
هم چنین در کشورهایی که دولت کنترل اقتصاد را بر عهده دارد، شرکت‌های آمریکایی از سبک استبدادی استفاده می‌کنند زیرا در این کشورها تصمیم‌گیری‌های کارکنان در جهت برآوردن آرمان‌های دولت خودشان است و نه آرمان‌های شرکت مادر.
استفاده از سبک استبدادی در شرکت‌هایی که کارکنان انتظار دارند نظراتشان شنیده شود، توصیه نمی‌شود. به علاوه، در آن دسته از شرکت‌ها که کارکنانشان بی‌میل، ترسو یا به‌تدریج در حال عادت کردن به این نوع تصمیم‌گیری یک نفره هستند، باید از این سبک اجتناب شود.

سبک رهبری دموکراتیک

این سبک مدیریت بر مشارکت کارکنان و تصمیم‌گیری از راه اجماع و مشورت، استوار است. رهبر کارکنان را در تصمیم‌گیری دخالت می‌دهد و آن‌ها نیز تشویق می‌شوند تا نظراتشان را بیان کنند. رهبری دموکراتیک، اغلب موجب افزایش اختیار کارکنان شده و به آن‌ها حسی از مسئولیت در قبال تصمیم‌های مدیریت، می‌بخشد. این سبک، در مواقعی که کارکنان به دلیل درگیری روزمره باکار، دید بیشتری نسبت به آن دارند، بسیار اثربخش خواهد بود. یک رهبر موفق می‌داند که چه زمانی نقش استاد و چه زمانی نقش شاگرد به خود بگیرد.
بهترین موقعیت برای استفاده از این سبک رهبری، زمانی است که کارکنان متخصص و با تجربه در اختیار داریم. به‌علاوه، سبک دموکراتیک برای اجرای تغییرات سازمانی، حل مشکلات گروه و زمانی که رهبر در انتخابات مسیر نامطمئن است و در نتیجه نیاز به استفاده از کارکنان بصیر خود دارد، بسیار مفید واقع می‌شود.یکی از مشکلات این سبک برگزاری جلسات متعدد است. چنانچه برای اخذ هر تصمیم جلسه‌ای برگزار شود، می‌تواند منجر به خستگی کارکنان شود. در شرایطی که شرکت توانایی مالی جبران اشتباهات را ندارد نیز استفاده از این سبک راه‌کار خوبی نیست. به‌عنوان مثال، در شرایطی که شرکت در بحرانی نظیر ورشکستگی قرار دارد.

 سبک رهبری عدم مداخله

تفویض کارها عملی و مؤثر است به شرطی که فرد تفویض‌کننده نیز کار کند. “روبرت هاف”
این نوع رهبری لجام‌گسیخته و آزاد، برای موفقیت نیاز به ارتباط گسترده بین مدیریت و کارکنان دارد. در این سبک رهبری، کارکنان بیشترین مسئولیت را در قبال تصمیمات می‌پذیرند و کمترین نظارت برکار آن‌ها وجود دارد. آن‌ها، خود مسئول ایجاد انگیزه و مدیریت خود هستند و این دو کار را به صورت روزانه تحت این سبک رهبری انجام می‌دهند.
سبک عدم‌مداخله در شرایطی که کارکنان تحصیل‌کرده، بصیر و آگاه و دارای قدرت خود انگیزشی هستند، بیشترین کاربرد را دارد. برای اینکه این سبک بیشترین اثربخشی را داشته باشد، کارکنان باید انگیزه و بلندهمتی لازم را برای رسیدن به آرمان‌ها داشته باشند. در سازمان هایی که کارکنان از حضور مدیر نامطمئن هستند یا مدیر برای پوشش گذاردن بر ناتوانی خود در انجام کارها از کارکنان استفاده می‌کند، سبک عدم مداخله روش مناسبی نخواهد بود. در چنین سازمانی خشم و رنجش به وجود می‌آید و در نهایت منجر به یک محیط کار بیمار می‌شود.
نظیر تمام شاخه‌هایی که مفاهیم کسب و کار را تشریح می‌کنند، یک سازمان و رهبری آن می‌تواند از یک یا همه این سبک‌ها استفاده کند. به عنوان مثال، یک شرکت معماری ممکن است در سطوح کارمندی و کارکردهای اداری خود از سبک استبدادی استفاده کند. درحالی‌که همان شرکت در سطوح تخصصی و شرکا سبک دموکراتیک یا عدم مداخله را به‌کار می‌گیرد.

رهبری تبدیلی و تراکنشی

دو سبک دیگری که باید از آن‌ها نام برد، عبارتند از رهبری تبدیلی و تراکنشی که که اساس و اجزای هردو، فلسفه و اخلاق است.
رهبری تبدیلی. رهبرانی که دید روشنی داشته و قادرند آن را شمرده و فصیحانه به دیگران انتقال دهنده نمایندگان این سبک رهبری هستند. نگرش این رهبران، همواره فراتر از خویش است تا به یک منفعت جمعی بزرگ‌تر برسند. آن‌ها، دیگران را در تصمیم‌گیری‌ها شریک می‌کنند و به آن‌ها اجازه می‌دهند از فرصت‌های موجود برای یادگیری و رشد شخصی استفاده کنند. برای حل مشکلات از ابعاد گوناگونی به آن‌ها می نگرند و می‌توانند مباهات و سربلندی را در زیردستانشان به وجود آورند. رهبران تبدیلی، برای آموزش کارکنان و نیز یادگیری از آن‌ها وقت صرف می‌کنند.
رهبری تراکنشی. این سبک رهبری با کنترل متمرکز کارکنان، توصیف می‌شود. یک رهبر تراکنشی، خروجی‌ها را کنترل و برای ایجاد یک رفتار قابل قبول تلاش می‌کند. کارکنانی که زیر نظر چنین رهبرانی هستند، با پاداش‌ها، تحسین‌ها و وعده‌های آن‌ها برانگیخته شده و با بازخوردهای منفی، تهدیدها و رفتارهای انضباطی رهبر، اصلاح می‌گردند.
اثربخش ترین سبک رهبری، ترکیبی از همه سبک‌ها است. رهبر باید بداند که چه زمانی بهتر است مستبد یا دموکرات باشد. همچنین می‌توان هم زمان، تراکنشی و تبدیلی بود؛ این سبک‌ها نقض‌کننده یکدیگر نیستند و در حقیقت می‌توانند مکمل خوبی برای یکدیگر باشند.

رهبری و انگیزش

یکی از نقش‌های مهم رهبر، انگیزش کارکنان هرچه بهتر انجام دادن کارشان است. راه‌های بسیاری برای این کار وجود دارد که بسیاری از آن‌ها نیز نیازی به هزینه اضافی ندارند.
گاهی انگیزش با استفاده از راه‌هایی خلاقانه ایجاد می‌شود. فروشگاه کانتینر ، یک خرده فروشی در دالاس، کارکنانش را به طور رایگان به کلاس‌های یوگا می‌فرستد، به صورت آنلاین برنامه‌های غذایی شخصی به آن‌ها داده و ماهانه یک ماساژ رایگان نیز برای آن‌ها ترتیب می‌دهد. این روش‌ها، استرس را در کارکنان از بین‌برده و به آن‌ها احساس قدرشناسی می‌دهد. از سال ۲۰۰۰، این شرکت تقریبا در بالای فهرست ۱۰۰ شرکت برتر برای کار کردن که در مجله فورچون منتشر می‌شود قرار دارد.
ارتباطات باز نیز راهی برای برانگیختن کارکنان است. اگر کارکنان احساس کنند که صدای‌شان شنیده می‌شود و مدیران در مسائل مختلف با آن‌ها مشورت می‌کنند، ارتباطی مبتنی بر حس اعتماد به وجود می‌آید. در شرکت هارلی – دیویدسن، دفتر کار مدیران، در ندارد و همین امر موجب ایجاد محیطی باز و مطمئن شده است.
یک راه دیگر برای انگیزش کارکنان آن است که به آن‌ها اطمینان بدهیم که انتخاب آن‌ها برای مشاغل مختلف به‌درستی صورت‌گرفته است. وظیفه رهبر شناسایی استعدادهای کارکنان و تخصیص آن‌ها برحسب مهارت و علایق‌شان به مشاغل موجود می‌باشد. چنان‌چه رهبر وظایفش را به درستی انجام داده و نسبت به کارش علاقه و مباهات نشان دهد، انگیزش کارکنان به نحو مطلوبی از این امر متأثر خواهد گشت.
در شرکت دابلیو. آل. گور، انگیزش هر فروشنده از تأیید همکارانش نشئت می‌گیرد. پاداش‌ها بر مبنای رتبه‌هایی اختصاص می‌یابند که توسط اعضای تیم فروش امتیاز داده شده‌اند وپاداش‌های مالی و پرداخت‌های اضافی نیز، برخلاف بسیاری از شرکت‌ها که سود و زیان نهایی را مبنا قرار می‌دهند، بر اساس رشد بلندمدت و میزان نگهداشت مشتری تعلق می‌گیرند. گور همچنین برای آن دسته از کارکنان که «دستاوردهای خاصی» در طول یک فصل برای سازمان داشته‌اند، جایزه‌ای به نام “اختاپوس مغرور” در نظر می‌گیرد.

فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی، نظام عقاید، آرمان‌ها و ارزش‌های یک سازمان است. بسیاری از ابعاد یک سازمان نظیر محیط کار، شبکه‌های ارتباطی و فلسفه‌های مدیریتی بر فرهنگ آن اثر می‌گذارند.
فرهنگ‌های قوی منجر به ایجاد سطوح بالای انگیزش و وفاداری در کارکنان شده و موجب می‌شوند که همه با آهنگ یکسانی پیش بروند. به علاوه، فرهنگ سازمانی تامین‌کننده کنترل و ساختار در شرکت‌ها است.
البته داشتن یک فرهنگ سازمانی قوی لزومأ کلیدی برای موفقیت سازمان نیست. اگر این فرهنگ مانعی برای تغییر در سازمان باشد، عملکرد سازمان و در نهایت موفقیت آن را به تأخیر می‌اندازد. از سوی دیگر، یک فرهنگ گمراه‌کننده نیز کارکنان را وادار به تلاش برای آرمان‌های غلط می‌کند.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

رفتار سازمانی در شرکت‌ها (بخش دوم)

 

 

( رفتار سازمانی در شرکت‌ها ) هدف برنامه های مشارکت کارمندان، انگیزه دار کردن آن‌ها است. برخی از این برنامه ها به دنبال افزایش مسئولیت‌های کارمندان و درگیرتر کردن آن‌ها در فرایندهای تصمیم‌گیری هستند. بدین ترتیب، برنامه های متنوعی در خصوص مشارکت کارمندان وجود دارد. برنامه های اساسی شامل توسعه شغلی، چرخش کاری و کار گروهی می‌شود. برنامه های بلند پروازانه‌تر نیز عبارتنداز: مدیریت شفاف و توانمندسازی کارمندان.
توسعه شغلی: توسعه شغلی، روشی مستقیم برای افزایش مسئولیت‌ها و وظایف کارمندان است. این روش شامل توسعه و بسط یک موقعیت کاری و ارائه مسئولیت‌های متنوع‌تر برای کارمندان می‌شود.
چرخش کاری: در برنامه چرخش کاری، کارمندان به صورت دوره‌ای در جایگاه‌های شغلی و مشاغل جدید قرار می‌گیرند. این برنامه علاوه بر این‌که باعث افزایش مشارکت کارمندان در شرکت سازمان و تطبیق مسئولیت‌های آنان می‌شود، می‌تواند مهارت‌های کارمندان را ارتقا دهد و متعاقبا امنیت شغلی آن‌ها را بالا ببرد. افزون بر آن، برنامه چرخش کاری باعث می‌شود خستگی ناشی از انجام وظایف شغلی تکراری در محیط کار کاهش یابد.
کار گروهی: این برنامه در راستای افزایش انگیزه از طریق گردهم آوردن کارمندان با جایگاه‌های شغلی متفاوت در یک گروه و ترغیب آن‌ها برای دست‌یابی به یک هدف خاص اجرا می‌شود. کار گروهی منجر به افزایش مسئولیت‌ها و مشارکت بیشتر کارمندان در سازمان / شرکت می‌شود. گروه‌های متکی به خود به عنوان بهترین نوع گروه‌های کاری شناخته می‌شوند. این گروه‌‌های کاری می‌توانند تصمیمات مهمی در رابطه با برنامه ریزی تحقق و ارزیابی وظایف و مسئولیت‌های پیش رو اتخاذ کنند.
مدیریت شفاف: مدیریت شفاف، فرایندی چالش برانگیز است اما باعث افزایش مشارکت و مسئولیت‌پذیری کارمندان می‌شود. همچنین، مدیریت شفاف باعث می‌شود کارمندان به چگونگی تأثیر عملکرد خود بر مؤلفه‌های اصلی مد نظر شرکت سازمان خود پی ببرند. اجرای موفق این نوع از مدیریت، نیازمند ارائه شفاف مؤلفه‌های اصلی عملکرد سازمانی به کارمندان و آموزش چگونگی تفسیر آن‌هاست. علاوه بر آن، کارمندان باید از توان لازم برای اتخاذ تصمیمات مرتبط با جایگاه‌های شغلی خود برخوردار باشند و تأثیرات این تصمیمات را بر کل شرکت سازمان در نظر بگیرند. مدیریت شفاف همچنین نیازمند اتخاذ یک برنامه حقوقی مناسب است که باید به عملکرد کارمندان متکی باشد.
توانمندسازی کارمندان: برنامه توانمندسازی کارمندان به دنبال افزایش مسئولیت‌های کاری کارمندان و مشارکت آن‌هاست. این امر از طریق تفویض اختیار و مشارکت بیشتر در فرایند تصمیم‌گیری تحقق می‌یابد. کارمندان توانمند به مراتب توانایی اتخاذ تصمیمات سنجیده و مطلوب‌تری را نسبت به مدیرانی دارند که به صورت غیرمستقیم درگیر فرایند تصمیم‌گیری هستند. مدیریت مشارکتی معنای نزدیکی با توانمندسازی کارمندان دارد. اگرچه این برنامه نمی‌تواند قدرت تصمیم‌گیری مستقیمی را در اختیار کارمندان قرار دهد اما مدیران را ملزم می‌نماید تا قبل از اتخاذ تصمیمات، با کارمندان خود مشورت کنند. گونه دیگری از مدیریت مشارکتی را می‌توان مدیریت هدفدار نامید. این رویکرد باعث می‌شود تا کارمندان بتوانند اهداف مد نظر خود را تعیین کنند و امکان انتخاب آزادانه چگونگی نیل به اهداف به بهترین شیوه برای آن‌ها فراهم شود. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید. 

سنجش رضایت شغلی

پس از این‌که مدیران به درک لازمی از نظریه‌های انگیزشی دست یافتند، چگونه باید آن‌ها را اعمال کنند تا رضایت شغلی کارمندان را به دست بیاورند؟ در واقع، مدیران باید نتایج منطقی را از مشاهدات و تعاملات روزانه خود در محل کار به دست بیاورند. هرچند، گاهی انجام یک تحقیق رسمی‌تر لازم است. این تحقیق می‌تواند از طریق مصاحبه، نظرسنجی یا گروه‌های ویژه تخصصی انجام شود. دو مورد از نظرسنجی‌های مفید، یکی پرسش‌نامه رضایت شغلی مینسوتا و دیگری شاخص توصیفی شغل است. این دو پرسش‌نامه رضایت کارمندان را با توجه به جنبه‌های متنوع سازمان شرکت مورد ارزیابی و اطلاعات مفیدی در اختیار مدیران قرار می‌دهند. این
پرسش‌نامه‌ها به جنبه‌هایی همچون کار، شرایط کاری، پاداش‌ها، فرصت‌های پیشرفت و کیفیت روابط میان مدیران و همکاران می‌پردازند.

ساختار سازمانی

اگر در مراحل ابتدایی کسب و کار خود قرار داشته باشید یا این‌که در پی بهبود کسب و کار کنونی خود باشید، باید به ساختار سازمانی شرکت سازمان خود بیندیشید. ارزیابی ساختار سازمانی باعث می‌شود تا چگونگی فعالیت و عملکرد شرکت‌ها / سازمان ها مشخص شود. چه کسی مسئول انجام وظایف و مسئولیت‌های گوناگون در یک سازمان / شرکت است؟ چگونه این افراد در درون یک گروه سازمان دهی می‌شوند؟ چه کسانی مسئولیت مدیریت این افراد و گروه‌ها را بر عهده دارند؟ آن‌ها چگونه به مدیریت افراد و گروه‌ها می‌پردازند؟

پنج عامل ساختاری

در حقیقت، هماهنگ کردن و تخصیص مطلوب منابع سازمان / شرکت در جهت تحقق برنامه ها و نیل به اهداف به عنوان هدف اولیه هر ساختار سازمانی به شمار می‌رود. بنیان‌های ساختار سازمانی حول پنج عامل زیر می‌گردد: تقسبم کار، بخش‌بندی سازمان، ماهیت سلسه مراتبی مدیریت، محدوده کنترل مدیریتی و میزان تمرکزگرایی یا تمرکز زدایی در سازمان.
تقسیم کار: تقسیم کار دو مرحله دارد: تقسیم کار به وظایف مجزا و تخصیص وظایف به کارمندان،‌ وظایف مختلفی که در سازمان / شرکت شما انجام می‌پذیرند، چه وظایفی هستند؟ چه کسانی مسئول انجام این وظایف هستند؟
بخش‌بندی: بخش‌بندی به معنی گروه‌بندی گونه‌های مشابه شغلی در یک سازمان است تا فعالیت‌ها به شکلی کارآمدتر انجام پذیرد. اگرچه شیوه‌های بخش‌بندی می‌تواند در سازمان های مختلف، متغیر باشد اما به نظر می‌رسد پنج شیوه برای بخش‌بندی سازمان یا کسب و کار وجود داشته باشد. کدام یک از گونه‌های بخش‌بندی در کسب و کار شما به چشم می‌خورد؟ آیا می‌توانید کسب و کار مد نظر خود را به گونه‌ای متفاوت بخش‌بندی کنید؟

۱- کارکرد. می‌توان شرکت‌ها سازمان هایی را که دارای بخش‌های بازاریابی و مالی هستند، نمونه‌ای از شرکت‌های بخش‌بندی شده بر اساس کارکرد دانست. این بخش‌بندی شامل دسته‌بندی وظایف بر اساس کارکردهای واحدهای سازمانی است.

۲- محصول. یک شرکت تولیدکننده محصولات الکترونیکی که دارای بخش‌های مجزای تولید دوربین و دستگاه‌های پخش کننده چند رسانه ای قابل حمل است، از فرایند بخش‌بندی مبتنی بر محصول استفاده کرده است. در این مورد، بخش‌های مذکور بر اساس محصولات یا کالاهای تولیدی واحدهای سازمانی تفکیک می شود.

۳- فرآیند یک شرکت تولیدی دارای بخش‌های مجزای مونتاژ و ترابری را می‌توان نمونه‌ای از یک شرکت بخش‌بندی شده مبتنی بر فرابند قلمداد کرد. این بخش‌بندی مبتنی بر فرایند تولید یا جابه‌جایی محصولات است.

۴- مشتری: بانکی که دارای بخش‌هایی مجزا برای مشتریان بازرگان و مشتریان عادی است، می‌تواند نمونه‌ای از یک سازمان بخش‌بندی شده مبتنی بر مشتری باشد. بخش‌بندی این بانک بر اساس نوع مشتریان است.

۵- جغرافیا: یک شرکت تولیدکننده خودرو که دارای نمایندگی‌های فروش جداگانه در کشورهای مختلف است می‌تواند نمونه‌ای از شرکت سازمان های بخش‌بندی شده بر اساس جغرافیا باشد. در این مورد، بخش‌بندی مبتنی بر جغرافیاست.

سلسله مراتب مدیریتی: سلسله مراتب مدیریتی مربوط به لایه‌های مدیریتی است. این سلسله مراتب شامل سه سطح زیر است: مدیریت ارشد، مدیریت میانه و نقش‌های نظارتی. اگرچه تعداد کمتری کارمند در سطوح ارشد مدیریتی فعالیت می‌کنند اما آن‌ها از قدرت و تأثیرگذاری بیشتری برخوردار هستند.
محدوده کنترل: این مفهوم رابطه نزدیکی با سلسله مراتب مدیریتی دارد. در هر کدام از سطوح مدیریتی سازمان ها، کارمندانی به چشم می‌خورند که آن‌ها نیز مسئول نظارت بر تعداد دیگری از کارمندان هستند. محدوده کنترل به معنای تعداد کارمندانی است که مستقیما تحت نظارت و نظر یک مدیر هستند. محدوده کنترل به واسطه عوامل زیر تعیین می‌شود: نوع فعالیت، محل فعالیت کارمندان، توانایی مدیر در تخصیص وظایف میزان و ماهیت ارتباطات میان مدیر و کارمندان تحت نظر و سطح مهارت و انگیزه آن‌ها.
تمرکزگرایی و تمرکز زدایی: تمرکزگرایی به معنای میزان تمرکز قدرت و اختیار در یک سطح یا واحد سازمانی است. تمرکززدایی نیز به معنای فرایند انتقال فعالانه قدرت و اختیار، در ساختار سلسله مراتبی سازمانی است که باعث افزایش قدرت تصمیم‌گیری افراد ناظر می‌شود. تمرکزگرایی و تمرکززدایی دارای مزایا و هزینه‌های مخصوص به خود هستند. در حالی‌که تمرکزگرایی باعث می‌شود مدیران ارشد از نظارت بهتری نسبت به وضعیت کلی فعالیت‌ها برخوردار شوند و کنترل مالی دقیق‌تری داشته‌باشند. این امر می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری کندتر و محدودشدن خلاقیت و انگیزه آن‌ها شود. از سوی دیگر اگرچه تمرکززدایی می‌تواند منجر به تسریع فرایند تصمیم‌گیری و افزایش انگیزه و نوآوری گردد اما این امر باعث می‌شود نظارت مدیر بر سازمان و قدرت کنترل او کاهش یابد.

ساختارهای سازمانی سازوکاری و طبیعی

پنج عامل ساختاری مذکور منتج به امکان وجود سازمان های متعدد می‌شود. ساختارهای سازوکاری و طبیعی را می‌توان دو انتهای یک طیف سازمانی قلمداد کرد. این دو ساختار به مفاهیم ساختار سازمانی شکل می‌دهند. یک سازمان / شرکت سازوکاری دارای عوامل و مؤلفه‌های ساختاری زیر است:

  • * میزان تخصص کاری مد نظر، بالا است.
  • * بخش‌بندی دقیقی در دستور کار قرار می‌گیرد.
  • * سلسله مراتب مدیریتی لایه‌های زیادی دارد.
  • * محدوده کنترل کوچک است.
  • * تصمیم‌گیری متمرکز است.
  • * زنجیره فرمان طولانی است.
  • * ساختار سازمانی بسیار بلندمرتبه است.

یک سازمان طبیعی نیز دارای ویژگی‌های زیر است:

  • * میزان تخصص کاری مد نظر، پایین است.
  • * بخش‌بندی ضعیف است.
  • * سلسله مراتب مدیریتی لایه‌های بسیار کمی دارد.
  • * محدوده کنترل گسترده است.
  • * تصمیم گیری غیرمتمرکز است.
  • * زنجیر فرمان کوتاه است.
  • * ساختار سازمانی مسطح است.

ساختارهای غیررسمی

یک ساختار سازمانی رسمی که در قالب نمایه سازمانی با توصیفات شغلی نشان داده شده است، تنها ساختار موجود در یک سازمان نیست؛ ساختارهای غیررسمی متعددی در میان بخش‌ها و سطوح گوناگون سازمان ها نهفته است. یک ساختار غیررسمی دارای شبکه ای از مجراهای ارتباطی است که مبتنی بر روابط غیررسمی میان افراد حاضر در سازمان است. این ساختارها یا شبکه ها عمدتا بر مبنای روابط دوستانه یا ارتباطات اجتماعی شکل می‌گیرند و علاوه بر ارائه اطلاعات و ایجاد حسی از کنترل بر محیط کاری، می‌توانند مبنای شناسایی و موقعیت شغلی افراد باشند. سازمان های غیررسمی را می‌توان با تحلیل شبکه های اجتماعی بین افراد، بهتر بررسی کرد. این تحلیل منجر به ترسیم شکل روابط میان افراد حاضر در یک سازمان می‌شود. پس از این‌که ساختارهای غیررسمی در یک سازمان شناسایی شد، می‌توان از آن‌ها در جهت افزایش ارتباطات بین کارمندان و بالا بردن کارآمدی کلی سازمان استفاده کرد.

سازمان های صفی و ستادی

عوامل مرتبط با ساختارهای سازمانی می‌توانند به توصیف جایگاه شغلی کارمندان در سازمان ها کمک کنند. جایگاه‌های صفی و جایگاه‌های ستادی دو نمونه در این خصوص هستند. ساختارهای سازمانی عمدتا مرتبط با این دو نوع جایگاه هستند.
جایگاه‌های صفی مستقیما درگیر تولید محصولات و ارائه خدمات هستند. این جایگاه‌ها در شرکت‌هایی که با تولید، ساخت یا ارائه خدمات مالی در ارتباطند، رایج است.
جایگاه‌های ستادی ماهیت پشتیبانی دارند و به کارمندان فعال در بخش‌های تولیدی و مدیران ارشد کمک می‌کنند تا در مسیر تحقق اهداف خود آسان‌تر و با سرعت بیشتری پیش بروند. برای مثال، جایگاه‌های ستادی، خدمات مربوط به حمایت قانونی، روابط عمومی، منابع انسانی و فناوری را برای کارمندان فراهم می‌کنند.

بازمهندسی

بازمهندسی به معنای باز طراحی کامل ساختارها و فرایندهای سازمان ها / شرکت‌ها است. این فرایند به امید بهبود کارایی سازمان شرکت صورت می‌گیرد که از طریق کنترل هزینه‌ها، بهبود کیفیت، اصلاح ارائه خدمات به مشتریان و افزایش سرعت کسب و کار مورد نظر انجام می‌پذیرد. هنگامی که یک سازمان خود را در چارچوب پنج عامل ساختار سازمانی بررسی کرد، می‌تواند بهتر دریابد که کجا تغییرات لازم را اعمال کند تا به اهداف سازمان برسد.

سازمان های با عملکرد عالی

هدف سازمان های با عملکرد عالی، بهره‌گیری مطلوب و کارآمد از سرمایه‌های فکری است. این سازمان ها همواره بر مواردی مانند مشارکت کارمندان، کار گروهی، یادگیری سازمانی، مدیریت کیفیت جامع و فنون یکپارچه تولید تأکید دارند. مشارکت کارمندان از طریق توانمندسازی کارمندان با مدیریت مشارکتی حاصل می‌شود. کار گروهی نیز به واسطه گروه‌های خود تنظیم نمود پیدا می‌کند. یادگیری سازمانی شامل جمع‌آوری، انتقال و ذخیره اطلاعات سازمانی و هدف آن پیش‌بینی تغییرات و چالش‌ها و اتخاذ تصمیمات آگاهانه برای آینده است. مدیریت کیفیت جامع معطوف بر کیفیت مطلوب، پیشرفت پایدار و رضایت کارمندان است. فنون یکپارچه تولید نیز به اعمال انعطاف‌پذیری در فرایندهای تولیدی و خدماتی می‌پردازد و شامل طراحی های شغلی و سیستم های اطلاعاتی برای بهره‌گیری بهینه از منابع، دانش و فنون کاربردی در جهت تولید و ارائه محصولات و خدمات بهتر می‌شود. این فنون، تمرکز ویژه‌ای بر سیستم های تولیدی و خدماتی به موقع دارد و بسیار زیاد از رایانه ها در راستای تسهیل، کنترل و یکپارچه کردن کارکردهای سازمانی بهره می‌برد. اعمال فنون یکپارچه تولید نیازمند تسریع و تسهیل ارتباطات و تصمیم‌گیری در ساختارهای سازمانی است.
فرایند تبدیل یک سازمان به سازمانی با عملکرد عالی، ابتدا نیازمند مشارکت فعال در درک مشکلات، هدف، مأموریت، راهبرد و چشم‌انداز آن سازمان در حوزه کسب و کار است. این مؤلفه‌ها باید در قالب یک بیانیه مأموریتی جدید تدوین و در چارچوب ارزش‌های اساسی سازمان تعریف گردد. موفقیت این فرایند نیز در گرو مشارکت فعال کارمندان در سطوح مختلف سازمانی است. گستردگی مشارکت می‌تواند تضمینی برای پذیرش آن فرایند در سطح سازمان باشد. پس از طی این مراحل ابتدایی، مشارکت کارمندان، کار گروهی، یادگیری سازمانی، مدیریت کیفیت جامع و فنون یکپارچه تولید منتج به تحقق منافع سازمانی، فردی و جمعی می‌گردد. بدین ترتیب اهداف سازمانی، رضایت شغلی و انگیزه دادن به کارمندان به مراتب آسان‌تر می‌شود و سازمان نیز به شکل یک گروه کاری منسجم، به سمت تحقق اهداف مد نظر خود حرکت می‌کند. دشوارترین مؤلفه‌های این حوزه به ترتیب عبارت است از: یکپارچه سازی و حفظ مشارکت کارمندان، کار گروهی، یادگیری سازمانی، مدیریت کیفیت جامع و فنون یکپارچه تولید. با این حال، این کارکردها را نمی‌توان کارکردهای جداگانه‌ای در نظر گرفت. کار گروهی باید مؤلفه‌های مشارکت کارمندان، یادگیری سازمانی و مدیریت کیفیت جامع را در برگیرد. دست‌یابی به این امر می‌تواند وظیفه دشواری برای مدیران باشد؛ زیرا آنان علاوه بر وظایف روزمره خود، باید عهده‌دار اعمال تغییرات نیز باشند. همچنین، این احتمال وجود دارد که مدیران نسبت به پذیرش و اعمال تغییرات مقاومت کنند. کارمندان نیز احتمالا این احساس را خواهند داشت که اعمال تغییرات منجر به بیکاری آن‌ها خواهد شد. بدین ترتیب، آن‌ها احتمالا در تصمیم‌گیری‌های گروهی یا فعالیت‌های گروه محور شرکت نخواهند کرد. این احتمال نیز وجود دارد که مدیران نسبت به تفاوت‌های فرهنگی، سلسله مراتب و مشارکت، حساسیت‌های خاصی داشته باشند. با توجه به این چالش‌ها می‌توان ادعا کرد که برخی شرکت‌ها تنها موفق به اعمال برخی از این مؤلفه‌های مربوط به سازمان های با عملکرد عالی می‌شوند.
تأسیس یک سازمان با عملکرد عالی نیازمند تحقق سطح بالایی از همکاری، تعهد و پذیرش از جانب تمامی کارمندان سازمان شرکت است. اگرچه این فرایند دشوار و طاقت فرساست اما مزایای این فرایند برای سازمان قابل توجه است.

روش‌های کنترل

تحقق اهداف سازمانی در گرو مدیریت سرمایه‌های فکری است و این امر سبب بهره‌گیری مطلوب از منابع سازمانی می‌شود. یکی از مهم‌ترین مؤلفه‌های این فرایند پایش عملکرد و نتایج است. این امر از روش‌های مختلف قابل دست‌یابی است. دو روش متقابل که مستقیما بر رفتار سازمانی تأثیر می‌گذارد کنترل نتایج و کنترل فرایندهاست. این روش‌های کنترل به معنای تدوین استانداردها، ارزیابی نتایج مرتبط با آن‌ها و اعمال اقدامات اصلاحی در صورت عدم تحقق آن‌هاست. مدیران باید همواره در اجرای این روش‌های کنترل، انصاف را رعایت کنند تا بار اضافی بر شرکت سازمان خود تحمیل نکنند.

کنترل نتایج

کنترل نتایج به هدف گذاری برای دست‌یابی به نتایج مطلوب مربوط می‌شود و مدیران را قادر به تصمیم‌گیری برای دست‌یابی بهینه به این نتایج می‌کند و هچنین باعث افزایش خلاقیت و انعطاف‌پذیری در مدیران می‌شود. این روش کنترل باعث می‌شود تا روش‌ها از نتایج تفکیک شوند و قدرت در سراسر ساختار سلسله مراتب توزیع گردد.

کنترل فرایند

پس از این‌که روش‌های مؤثر برای حل مشکلات سازمانی تدوین شد، گاهی مدیران سعی می‌کنند این روش‌ها را نهادینه کنند تا مانع از بروز مجدد آن‌ها شوند. این نوع روش کنترل، کنترل فرایند نام دارد و درباره چگونگی تحقق اهداف خاص تعریف می‌شود. سه روش کنترل فرایند عبارت است از: ۱) کنترل سیاست‌هاء دستورالعمل‌های کاربردی و قوانین، ۲) کنترل رسمی سازی و استانداردسازی و ۳) کنترل مدیریت کیفیت جامع.
سیاست‌ها، دستورالعمل‌های کاربردی و قوانین. در نبود کنترل مدیریتی مستقیم مدیران از سیاست‌ها، دستورالعمل‌های کاربردی و قوانین استفاده می‌شود. سیاست‌ها توصیه‌هایی کلی برای انجام وظایف هستند اما دستورالعمل‌های کاربردی، مجموعه‌ای از رهنمودهای دقیق‌تر به شمار می‌روند. قوانین نیز مجموعه‌ای از سخت‌گیرانه‌ترین قواعد هستند که باید و نبایدها را تعیین می‌کنند. رسمی سازی و استانداردسازی. رسمی سازی به معنای ایجاد مجموعه‌ای مکتوب از سیاست‌ها، دستورالعمل‌های کاربردی و قوانینی است که فرایندهای تصمیم‌گیری را آسان و نحوه رفتارها را مشخص می‌کند. استانداردسازی نیز به معنای ایجاد محدودیت لازم برای تحقق یک وظیفه یا مأموریت است. هدف استانداردسازی این است که فعالیت‌های مشابه به صورتی مشابه انجام شود.
کنترل های مربوط به مدیریت کیفیت جامع. روش‌های ذکر شده در مورد کنترل فرایند، مبتنی بر تجربیات سازمانی است اما روش‌های کنترل مدیریت کیفیت جامع، مبتنی بر تحلیل آماری پیوسته اقدامات یک سازمان است. مدیریت کیفیت جامع در برگیرنده تمامی سطوح مدیریتی است. این مدیریت اگر در سازمانی نهادینه شود که نتایج مورد نظر را به خوبی تعریف کرده است، می‌تواند مؤثرترین نوع کنترل باشد و در کنار آن توانمندسازی کارمندان و مشارکت آن‌ها وجود دارد.

روندهای فعلی در رفتار و طراحی سازمانی

ساختارهای سازمانی امروزی در واکنش به روندهای جدید در محیط جهانی کسب و کار، تحت تأثیر تغییرات فراوانی قرار گرفته است. یکی از روندهای شایع، افزایش تعداد سازمان های شبکه ای است. یک سازمان شبکه ای شامل گروهی از شرکت‌های مستقل است که به واسطه فناوری‌های اطلاعاتی پیشرفته با یکدیگر در ارتباط هستند. این شبکه ها متشکل از عرضه‌کننده‌ها مشتریان و حتی رقیبان هستند. این شرکت‌ها در قالب یک مجموعه به فعالیت می‌پردازند تا مهارت‌ها و هزینه‌ها را تقسیم و امکان دسترسی به بازارهای یکدیگر را آسان کنند. همچنین این امر باعث می‌شود تا سرعت همکاری میان این شرکت‌ها افزایش یابد و امکان بهره‌گیری بیشتر از فرصت‌های کسب و کاری فراهم شود. این‌گونه شرکت‌ها غالبا فناوری محور، فرصت طلب، قابل اعتماد و بدون مرز هستند. در حقیقت، آن‌ها در واکنش به فرصت‌های کسب و کار، به هم می‌پیوندند و از هم جدا می‌شوند.
ادغام شرکت‌ها و سازمان ها در سطح جهان نیز یکی دیگر از روندهای غالب در حوزه ساختارهای سازمانی قلمداد می‌شود. این‌گونه ادغام‌ها مستلزم این هستند که شرکت‌ها به ساختارهای کنونی خود و نیاز به اعمال تغییرات با توجه به ساختار سازمانی بزرگ‌تر بیندیشند. علاوه بر آن، تصمیمات مدیریتی که برای افزایش انگیزه کارمندان اتخاذ می‌شود، باید به عنصر فرهنگی حاکم بر سازمان توجه کند. شرکت‌های ادغام شده جهانی همچنین می‌توانند از گروه‌های مجازی و عضویت متنوع آن‌ها استفاده بیشتری ببرند.

چکیده

رفتار سازمانی، چگونگی کارکرد افراد و گروه‌های درون یک سازمان را مورد مطالعه قرار می‌دهد. تمرکز این رفتار بر یافتن بهترین راه برای مدیریت افراد، گروه‌ها، سازمان ها و فرایندهاست. در این بخش به بررسی اصول اساسی رفتار سازمانی پرداخته شد. بدین منظور، ماهیت رفتار سازمانی تعریف شد و نظریه‌ها و روش‌های اصلی انگیزشی در این حوزه مد نظر قرار گرفت. درنهایت، اصول ساختار سازمانی مورد بحث قرار گرفت و برخی از روش‌های کنترل شد.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

رفتار سازمانی در شرکت‌ها (بخش اول)

 

 

( رفتار سازمانی در شرکت‌ها ) سازمان‌ها متشکل از افرادی هستند که وظایف گوناگونی را برعهده دارند و همگی در جهت نیل به یک هدف خاص در تلاش‌اند (این هدف در حوزه کسب و کار مربوط به تولید و ارائه کالا با خدمات به مشتریان می‌شود). رفتار سازمانی به مطالعه چگونگی تعامل و همکاری افراد و گروه‌های کاری در یک مجموعه و نحوه مدیریت مطلوب افراد، گروه‌ها، سازمان‌ها و فرایندها می‌پردازد. رفتار سازمانی از جمله موضوعات و مسائل گسترده‌ای است که شامل مدیریت، بررسی نظریه‌ها و کارکردهای انگیزشی و اصول بنیادین ساختار و طراحی سازمانی می‌شود.
همه سازمان‌ها و شرکت‌ها (از کوچک‌ترین شرکت‌ها گرفته تا بزرگ‌ترین شرکت‌های چند ملیتی چند شاخه‌ای) درگیر مفهوم رفتار سازمانی هستند. آگاهی نسبت به این مفهوم می‌تواند درک بهتری را در اختیار مدیران قرار دهد و چگونگی نیل به اهداف سازمانی را برای آن‌ها بیان کند. این دانش می‌تواند منجر به کارآمدتر و تأثیرگذارتر شدن فرایندهای سازمانی گردد و شرکت‌ها یا سازمان‌های مورد نظر را با شرایط متغیر کنونی تطبیق دهد.
این بخش کمک می‌کند تا درک بهتری از نظریه‌ها و ساختار رفتار سازمانی داشته باشید. ابتدا، برخی از ویژگی‌های بنیادین مدیران و مدیریت بیان می‌شود، سپس، برخی از نظریه‌های کاربردی متداول مرتبط با انگیزه، مورد کنکاش قرار می‌گیرد و به سؤال ذیل پاسخ داده می‌شود: «چه عواملی باعث انگیزه دار شدن کارمندان می‌شوند و چرا این عوامل، انگیزشی هستند؟». سپس، برخی از اصول بنیادین ساختار سازمانی توصیف می‌گردد و تفاوت میان ساختارهای سازمانی مورد بحث قرار می‌گیرد و در آخر برخی از شیوه‌های متداول در شرکت‌ها برای کنترل فرایندها و نتایج ارائه می‌شود. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

مدیریت

همان‌گونه که در بخش‌های بعد با عنوان رهبری و سازمان‌دهی کار تیمی توضیح داده خواهد شد، مدیریت همواره توجه خاصی بر هدایت و کنترل افراد و گروه‌ها دارد. امروزه، مفهوم مدیریت آمیخته با پشتیبانی تسهیل‌گری و موضوع جدید مدیر در جایگاه «مربی» است. مدیران امروزی علاوه بر این نقش حمایتی و تسهیل‌گری، تلاش زیادی در حوزه کارآمدی و استفاده بهینه از سرمایه های فکری در سازمان متبوع خود دارند. سرمایه فکری به معنای دانش، تخصص و تعهد نیروی کاری شرکت‌ها و سازمان‌ها است. مدیریت سرمایه فکری از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است زیرا این امر به بهره‌گیری مطلوب از منابع مادی و نیل به اهداف سازمانی منتهی می‌شود.
در واقع، مدیران همواره می‌کوشند اهداف سازمانی مد نظر خود را از طریق تعریف اهداف، سازمان‌دهی ساختارها، انگیزه دارکردن کارمندان و پایش عملکرد و نتایج و دستاوردها محقق کنند. در این راستا، مدیران غالبا نقش های گوناگونی را بر عهده می‌گیرند. هنری مینتسبرگ به توصیف و تبیین این نقش ها پرداخته و نقش های اجتماعی، آگاه کننده و تصمیم گیرنده را برشمرده است. نقش های اجتماعی مدیران به معنای نقش های نیازمند همکاری و تعامل آن‌ها با سایر افراد است. نقش های آگاه کننده نیز به شیوه‌هایی اطلاق می‌گردد که از طریق آن‌ها، مدیران می‌کوشند به گردآوری،‌ پردازش و تسهیم اطلاعات بپردازند. نقش های تصمیم‌گیرنده نیز به چگونگی بهره‌برداری مدیران از اطلاعات گردآوری شده در راستای گرفتن تصمیم‌ها می‌پردازند. این تصمیم‌ها  شامل شناسایی فرصت‌ها و مشکلات، ارائه راه‌کارهای مناسب، تخصیص مطلوب منابع، حل بحران‌ها و انجام مذاکرات می‌شود.
ایفای مؤثر این نقش ها نیازمند بهره‌گیری از مهارت‌هایی است که منجر به تحقق این مفاهیم شود. رابرت کاتس به تبیین سه مجموعه از مهارت‌های مورد نیاز مدیران می‌پردازد: مهارت‌های فنی، انسانی و مفهومی. مهارتهای فنی در راستای اجرا و تحقق یک وظیفه خاص کاربرد دارد. در حقیقت، این مهارت‌ها حاصل تجربه و تحصیلات مدیر است و شامل بهره‌گیری از نوع خاصی از فناوری یا فرایند می‌شود. مهارت‌های انسانی نیز مواقعی به کار می‌رود که مدیر در تعامل با دیگران و نیازمند به کارگیری مهارت‌های ارتباطی، توانایی متقاعدکنندگی و حل مشکلات و بحران‌هاست. مهارت‌های مفهومی نیز در تجزیه و تحلیل و حل مشکلات پیچیده و به هم پیوسته نمود پیدا می‌کند. همچنین، مدیران همواره باید درک کاملی از کلیت اجزاء و مؤلفه‌های مهم سازمان خود داشته باشند. برای مثال، درک صحیح از ویژگی‌ها، نقاط ضعف و اقدامات لازم در زمینه دست‌یابی به اهداف سازمان مؤلفه‌های مهم هر سازمان قلمداد می‌شود.

هوش هیجانی و مدیر

دانیال گلمن یکی از جنبه‌های مهم مهارت‌های انسانی را در کتاب خود راجع به هوش هیجانی تعریف کرده‌است. هوش هیجانی رابطه بسیار نزدیکی با کارآمدی مدیریت و نهایتا رفتار سازمانی دارد. براساس این مفهوم عملکرد مدیران می‌تواند متأثر از چندین عامل باشد:

  • * خودآگاهی: درک حالات و احساسات خود.
  • * خود تنظیمی: تفکر درباره کارهای خود و کنترل کارهای مخرب.
  • * انگیزه: تلاش زیاد برای تحقق اهداف خود.
  • * همدلی: درک احساسات دیگران.
  • * مهارت‌های اجتماعی: ایجاد روابط خوب با دیگران.

آگاهی از مفهوم هوش هیجانی می‌تواند در سایه تغییرات در ساختارهای سازمانی نمود بهتری پیدا کند. شایان ذکر است که این تغییرات منجر به تضعیف سلسله مراتب و ایجاد ارتباطات نزدیک‌تر میان همکاران گردیده است.

انگیزه

انگیزه به عنوان یکی از محرک‌های مهم در یک سازمان مطرح است و نقشی کلیدی در مدیریت سرمایه‌های فکری ایفا می‌کند، همچنین تعیین کننده مسیر و جهت‌گیری (کیفیت و کمیت) اقدامات کارمندان، میزان تلاش آن‌ها در انجام وظیفه و ساعات کاری مورد نیاز جهت رسیدن به مقصود است. کارمندان با انگیزه به‌گونه‌ای مؤثرتر و کارآمدتر به انجام وظایف خود می‌پردازند و رفتار سازمان‌ها را ترسیم می‌کنند و تأثیر شگرفی بر شرکت‌ها و سازمان‌ها دارند. علاوه بر این، رابطه تنگاتنگی میان انگیزه و رضایت شغلی وجود دارد. رضایت شغلی به معنی احساسات مطلوب کارمندان در قبال وظایف محوله در یک سازمان است و این مؤلفه می‌تواند متأثر از ماهیت مادی و اجتماعی محیط کاری باشد. هر چه میزان رضایت‌مندی کارمندان بیشتر باشد، آن‌ها با انگیزه و رغبت بیشتری به انجام وظایف خود می‌پردازند.
مطالعات و تحقیقات گوناگونی درباره انگیزه انجام شده است. برای مثال، هرم سلسله مراتب نیازها (آبراهام مازلو)، عوامل بهداشتی و انگیزشی (فردریک هرزبرگ)، نظریه ایکس و نظریه وای و نظریه زد (داگلاس مک گرگور)، نظریه انتظار (ویکتور وروم)، نظریه برابری (استیسی آدامز) و نظریه تقویت از جمله این تحقیقات هستند.
سلسله مراتب نیازهای آبراهام مازلو: در سال ۱۹۴۳، آبراهام مازلو نظریه‌ای را در رابطه با انگیزه انسان‌ها ارائه کرد که هرم سلسله مراتب نیازها نام گرفت. طبق این نظریه، نیازهای انسان‌ها در پنج طبقه کلی قرار می‌گیرد. این نظریه، به سرعت در ایالات متحده آمریکا مورد استقبال قرار گرفت. به گفته مازلو، اگر افراد بتوانند نیازهای خود را در یکی از این طبقات تأمین کنند، سایر نیازهای خود را در طبقه‌های بالاتر دنبال خواهند کرد. سلسله مراتب نیازها متشکل از طبقات کلی زیر است:
نیازهای فیزیولوژیک: این نیازها را می‌توان اولین و پایین‌ترین سطح نیازها دانست. که مربوط به اساسی‌ترین الزامات برای بقای انسان هستند و شامل غذا و سرپناه می‌شوند.
نیازهای امنیتی: دومین سطح نیازها مشتمل بر نیاز افراد به امنیت، حفاظت و سلامت در خلال رویدادهای فیزیکی و اجتماعی روزمره است.
نیازهای اجتماعی: سومین سطح نیازها مربوط به رفتار اجتماعی است. این نیازها متمرکز بر تمایل افراد به بودن عضوی از یک گروه است و شامل نیاز به عشق و محبت می‌شود.
نیازهای مربوط به عزت نفس: چهارمین سطح از نیازها مربوط به نیاز انسان به احترام، شناسایی و اعتبار است و شامل یک حس شخصی در مورد شایستگی می‌شود.
خودشکوفایی: پنجمین و بالاترین سطح نیازهای بشر در این دسته قرار دارد. نیاز به شکوفایی حداکثری توانمندی‌های بالقوه انسان و پیشرفت کامل و خلاقانه او در این سطح از نیازها قرار می‌گیرد.
به تدریج که انسان‌ها به مراتب بالاتر نیازها پیش می‌روند، این احتمال وجود دارد که نیازهای سطوح بالاتر را بر نیازهای سطوح پایین ترجیح دهند. همچنین، موقعیت شغلی، ساختار سازمانی و مکان جغرافیایی می‌توانند نیازها را تحت تأثیر قرار دهند. از سوی دیگر، ممکن است سلسله مراتب نیازها در بافت‌های فرهنگی متفاوت، نمود یکسان و مؤثری نداشته باشد. برای مثال، برای برخی فرهنگ‌های خاص، نیازهای اجتماعی نسبت به نیازهای فیزیولوژیک و امنیتی اهمیت بیشتری دارند. علاوه بر آن، این نظریه بیان می‌کند که مدیران حتما باید نیازهای کارمندان خود را شناسایی و درک کنند. البته این کار بسیار دشوار است و فرایند آن می‌تواند مبتنی بر پیش فرض‌های اشتباه باشد. با این حال، اگر فرایند شناسایی نیازها به خوبی و به شکلی مطلوب انجام پذیرد آن‌گاه می‌توان ادعا کرد که شناسایی مؤلفه‌های تأثیرگذار بر انگیزه کارمندان آسان‌تر می‌شود و می‌توان رفتار سازمانی را بهتر هدایت کرد.
مؤلفه های هرزبرگ: در سال‌های دهه ۱۹۵۰، فردریک هرزبرگ به مطالعه ویژگی‌های مشاغل پرداخت و عوامل منفی و مثبت تأثیرگذار بر رضایت کارمندان را بررسی نمود. نتایج مطالعه او منجر به پیدایش دو مؤلفه اساسی در این زمینه شد: مؤلفه‌های بهداشتی و مؤلفه‌های انگیزشی. مؤلفه‌های بهداشتی به عواملی گفته می‌شود که باید در سطوح کافی رعایت شوند. این عوامل عمدتا به محیط پیرامونی کارمندان مربوط می‌شوند و رابطه چندانی با ماهیت کار مورد نظر ندارند. عوامل بهداشتی مهم شامل موارد زیر می‌شوند: سیاست‌های سازمانی، کیفیت نظارت، شرایط کاری، روابط با همکاران و زیردستان، جایگاه اجتماعی، امنیت شغلی و حقوق. همه این عوامل باید در سطح خاصی حفظ شوند تا از نارضایتی کارمندان جلوگیری شود. با این حال، افزایش بیش از حد این عوامل الزاما منجر به افزایش رضایت شغلی کارمندان نمی‌شود.
مجموعه دیگری از مؤلفه‌ها وجود دارد که با عنوان مؤلفه‌های انگیزشی شناخته می‌شود و تأثیرات عمیقی بر افزایش رضایت شغلی دارد. این مؤلفه‌ها شامل موفقیت، شناسایی، مسئولیت پذیری، رشد، ماهیت کار و فرصت‌های آتی برای پیشرفت می‌شود. مؤلفه‌های هرزبرگ (مانند هرم نیازهای مازلو ) نیز باید با توجه به تفاوت‌های فرهنگی و شخصی افراد مد نظر قرار بگیرند. از سوی دیگر، مدیران باید «سطح متناسب با کارمندان» را شناسایی کنند. با این حال، مدیران گاهی ادعا می‌کنند که این دو نظریه را به خوبی درک کرده‌اند و کاملا از نیازهای کارمندان خود آگاهی دارند.
نظریه ایکس و نظریه وای مک گرگور: نظریه‌های داگلاس مک گرگور تمرکز کمتری بر نیازهای کارمندان و عمدتا توجه بیشتری بر ماهیت رفتار مدیران دارند. این نظریه‌ها بر اساس این فرضیه استوارند که تصورات و ادراکات سرپرستان نسبت به کارمندان فرودست خود، بر چگونگی انگیزه دار کردن آن‌ها تأثیر می‌گذارد. بدین ترتیب، مک گرگور دو نظریه در این راستا مطرح کرده‌است که نظریه ایکس و نظریه وای نام دارند. طبق نظریه ایکس، یک سرپرست این‌گونه فرض می‌کند که کارمندان تحت اختیارش تمایلی به فعالیت و کار ندارند و از هر فرصتی برای شانه خالی کردن از کار استفاده می‌کنند. بر این اساس سرپرست مذکور تلاش می‌کند تا حداکثر کنترل و نظارت خود را بر کارمندان خود اعمال و فعالیت‌های آن‌ها را دائما پایش کند و در تفویض اختیار به آن‌ها نیز با تردید عمل می‌کند.
طبق نظریه وای سرپرست این‌گونه فرض می‌کند که کارمندان تحت اختیارش عاشق کار خود و مشتاق به پذیرش مسؤلیت بیشتر هستند بر این اساس سرپرست می‌کوشد تا آزادی و امکان خلاقیت بیشتری در اختیار آن‌ها قرار دهد و مسئولیت‌ها را نیز با رغبت به آن‌ها واگذار می‌کند.
مدیران همواره می‌کوشند به کارمندان بر اساس ادراکات خود درباره علائق آن‌ها، انگیزه بدهند. نظریه‌های فوق نشان می‌دهد که بر مبنای تصویری که یک مدیر از کارمندان خود دارد، در عمل ممکن است چقدر تفاوت به وجود بیاید.
نظریه زد: این نظریه در دهه ۱۹۸۰ شکل گرفت. طبق این نظریه، با واگذاری مسئولیت‌های بیشتر به کارکنان، آن‌ها احساس اهمیت می‌کنند و دارای انگیزه می‌شوند. در واقع، این نظریه را می‌توان تا حدی متأثر از مدیریت ژاپنی‌ها دانست که در آن کارکنان نقش پر رنگ‌تری در فرایندهای تصمیم‌گیری سازمانی ایفا می‌کردند و مشاغل آن‌ها کمتر تخصصی بود.
نظریه انتظار ویکتور وروم: در این نظریه فرض بر این است که کیفیت تلاش‌های کارمندان متأثر از نتایج به دست آمده از کارهای آن‌هاست. کارمندان به میزانی انگیزه پیدا می‌کنند که احساس کنند تلاش‌های آنان منتج به پذیرش در سازمان، دریافت پاداش و مثبت بودن بازخوردها باشد؛ بنابراین، برای این‌که مدیران بتوانند مسائل مربوط به نظریه انتظار را عملی کنند، باید به خوبی رفتارهای موردنظر و مطلوب را تعریف کنند. اگر چنین اتفاقی بیفتد، آن‌گاه مدیر باید به پاداش‌هایی بیندیشد که اثراتی تشویقی و مثبت دارد و نیز به این‌که چگونه این پاداش‌ها برای افراد گوناگون ارزش‌های متفاوت خواهد داشت. کارمندان باید به خوبی از نحوه دریافت این پاداش‌ها آگاهی داشته باشند و مدیران نیز باید بازخوردهای مناسبی را نسبت به عملکرد کارمندان ارائه دهند. اگر یک رفتار مطلوب تحقق یابد بلافاصله باید پاداش مناسبی برای آن رفتار ارائه گردد.
نظریه برابری: این نظریه محصول تلاش‌های استیسی آدامز است. بر این اساس، اگر افراد به این نتیجه برسند که حقوق و پاداش متناسبی نسبت به تلاش‌ها و فعالیت‌های خود دریافت می‌کنند، آن‌گاه هرگونه نابرابری می‌تواند تأثیرات گوناگونی بر میزان انگیزه آن‌ها بگذارد. این احساس نابرابری می‌تواند در قالب نابرابری منفی (حالتی که کارمندان احساس می‌کنند حقوق و پاداش دریافتی آن‌ها نسبت به افرادی که فعالیت و کار یکسان یا مشابهی انجام داده‌اند، کمتر است) یا نابرابری مثبت (حالتی که کارمندان احساس می‌کنند حقوق و پاداش دریافتی آن‌ها نسبت به افرادی که فعالیت و کار یکسان و مشابهی انجام داده‌اند، بیشتر است) نمود پیدا کند. هر دو نوع احساس نابرابری می‌تواند باعث شود کارمندان به شیوه‌هایی رفتار کنند که این احساس نابرابری را خنثی سازد. مثال‌هایی از این دست رفتارهای کارمندان شامل موارد زیر می‌شود: عدم سخت کوشی، تقاضای ارتقای شغلی، ترک شغل، مقایسه خود با یک همکار در یک منصب یا جایگاه شغلی متفاوت، توجیه کردن و دلخوشی دادن به خود مبنی بر موقتی بودن نابرابری‌ها و اجبار همکار خود به فعالیت بیشتر. بنابراین، کارمندان باید تا جای ممکن تشویق شوند تا احساس نابرابری در آن‌ها تا حد ممکن تعدیل شود. با این حال، اعمال این نظریه در واقعیت با مشکلات زیادی همراه است زیرا تفاوت‌های عمده‌ای در دیدگاه های کارمندان و سرپرستان
در رابطه با حقوق منصفانه به چشم می‌خورد. بنابراین، برای اجرای موفقیت‌آمیز این نظریه، باید شناخت کافی از کارمندان صورت بگیرد. این امر در گرو شناسایی و پیش‌بینی وجود یا عدم وجود نابرابری‌ها و میزان آن‌هاست. ازاین رو، به نظر می‌رسد که ارزیابی دقیق و منصفانه پاداش‌های پرداختی و تحلیل عملکرد کارمندان و به اشتراک گذاشتن آن بین کارمندان ضروری است.
نظریه تقویت: این نظریه، رویکرد چماق و هویج نسبت به رفتار انگیزشی دارد و مربوط به تقویت مثبت و منفی است. در حقیقت این نظریه پیامدهایی را برای برخی از رفتارها در نظر می‌گیرد در این باره چهار راه‌برد تقویتی اساسی وجود دارد: تقویت مثبت، تقویت منفی، تنبیه و انقراض. تقویت مثبت به انگیزه دادن به کارمندان می‌پردازد و این امر از طریق ارائه پاداش برای رفتار مطلوب میسر می‌شود. اما پاداش باید تنها در برابر رفتار مطلوب ارائه شود. همچنین این پاداش باید بلافاصله پس از بروز آن ارئه گردد. در مقابل، تقویت منفی به خنثی‌سازی پیامدهای منفی رفتار می‌پردازد. از این روش گاهی با عنوان «اجتناب» یاد می‌شود زیرا هدف آن پرهیز فرد مورد نظر از رویارویی با پیامدهای منفی از طریق انجام رفتار مطلوب است. بر خلاف تقویت مثبت و منفی، تنبیه برای بروز رفتار مثبت طراحی نشده است بلکه برای جلوگیری از رفتار منفی طراحی شده است. انقراض نیز به معنی از میان رفتن پیامدهای تقویت شده برای یک رفتار مطلوب است و هدف آن برطرف کردن رفتار نامطلوب است.

جمع‌بندی در مورد نظریه‌های انگیزشی

تدوین رفتار سازمانی نیازمند توجه به نظریه‌های انگیزشی است زیرا این نظریه‌ها حاوی اطلاعات و استدلال‌های گوناگونی در رابطه با رفتار سازمانی هستند. از این نظریه‌ها می‌توان به جمع‌بندی‌های زیر رسید.
نیازها: کارمندان دارای نیازهایی هستند و سرپرستان نیز باید محدوده نیازهای کارمندان خود را تبیین کنند تا بتوانند به اندازه کافی آن‌ها را با انگیزه کنند. با این حال، این امر بسیار دشوار و نیازمند برقراری ارتباطات راحت و مکرر میان مدیران و کارمندان است. اگر مشاغل و مناصب به شیوه‌ای طراحی شوند که تمامی این نیازها مرتفع شود، آن‌گاه می‌توان امید داشت که سرپرستان بتوانند انگیزه کارمندان خود را ارتقا دهند.
جبران: جبران را می‌توان یکی از مؤلفه‌های تأثیرگذار در انگیزش کارمندان توصیف کرد. جبران باید به گونه‌ای صورت گیرد که بهای تلاش هر کارمند درآن رعایت شود. اگر کارمندان احساس کنند که به اندازه حق و تلاش خود حقوق دریافت نمی‌کنند، آن‌گاه ناراضی خواهند شد، بنابراین، یک مدیر برای کاهش احتمال احساس نابرابری باید در مورد ساختار پاداش‌دهی، هشیار و پیش‌بین باشد.
پاداش‌ها: کارمندان باید به این نتیجه برسند که هدف مد نظر آن‌ها دست‌یافتنی است و اگر به هدف خود برسند به نحوی صحیح و به موقع پاداش خواهند گرفت.

انگیزه: از نظریه تا عمل

با توجه به نظریه انگیزشی می‌توان گفت که ارزیابی نیازها و پاداش‌ها نقش مهمی در ساختار سازمانی ایفا می‌کند زیرا این مؤلفه‌ها می‌توانند رضایت‌مندی کارمندان را افزایش دهند و رفتار سازمانی را هدایت کنند. برخی از این اقدامات عبارت است از: اجرای یک برنامه پرداخت متناسب، افزایش امنیت شغلی، تنظیم و ارائه ساعات کاری انعطاف‌پذیر و راه‌اندازی برنامه های مبتنی بر مشارکت کارمندان.

حقوق مناسب

قبل از تصمیم‌گیری در خصوص حقوق، ابتدا باید برنامه حقوق کارمندان را در راستای چندین مؤلفه کسب و کار تنظیم نمود.

  • * اهداف کسب و کار: هر برنامه حقوقی باید در راستای اهداف کسب و کار شرکت یا سازمان تنظیم شود. حقوق کارمندان باید متناسب با تلاش‌ها و فعالیت‌های آنان در جهت تحقق اهداف کسب و کار پرداخت شود.
  • * اهداف کارمندان: هر برنامه حقوقی باید نشان دهنده اهداف تک‌تک کارمندان حاضر در شرکت / سازمان باشد. بدین ترتیب، کارمندان باید به خوبی از انتظارات مدیر و وظایف خود در شرکت / سازمان آگاهی داشته باشند تا امکان انگیزه دار کردن آن‌ها وجود داشته باشد.
  • * اهداف دست یافتنی: مدیران باید انتظار انجام وظایف و فعالیت‌های معقول و دست یافتنی را از کارمندان داشته باشند. اگر کارمندان احساس کنند که اهداف پیش روی آن‌ها غیرقابل تحقق است، انگیزه کار و فعالیت را از دست می‌دهند اگر سرپرستان بتوانند اهداف عاقلانه‌ای را تعیین کنند و این اطمینان را به کارمندان خود بدهند که در صورت تحقق این اهداف مستحق دریافت پاداش متناسبی خواهندبود. آن‌گاه می‌توان کارمندان با انگیزه‌ای را پرورش داد.
  • * درونداد اطلاعاتی کارمندان: اگر خصوصیات یک برنامه حقوقی قبل از اجرای عملی آن به کارمندان توضیح داده شود، می‌توان انتظار داشت که میزان رضایت آنان از مشاغل خود به میزان قابل توجهی افزایش یابد.

برنامه های حقوقی مناسب می‌تواند انگیزه کارمندان را تحت تأثیر قرار دهد و باید امکان دریافت بهترین پاداش را در اختیار کارمندانی بگذارد که بهترین عملکرد را از خود بروز می‌دهند. این نوع برنامه ها با عنوان «نظام‌های پرداخت مبتنی بر شایستگی» شناخته می‌شود و پرداخت حقوق را مبتنی بر عملکرد کارمندان می‌داند. همچنین، امکان اجرای مؤثر و کارآمد این برنامه ها در کنار یک برنامه انگیزشی مبتنی بر شایسته سالاری وجود دارد. این برنامه ها کاملا مغایر با نظام‌هایی است که افزایش حقوق همگانی را سرلوحه کار خود قرار می‌دهد. در افزایش حقوق همگانی، کارمندان انگیزه لازم برای تلاش بیشتر در جهت رسیدن به اهداف مورد نظر را نخواهند داشت.

امنیت شغلی

کارمندانی که از امنیت شغلی پایداری برخوردار نیستند نمی‌توانند بهره‌وری مناسبی در شغل خود بروز دهند. امنیت شغلی می‌تواند رضایت‌مندی و بهره‌وری کارمندان را بهبود دهد. ارائه آموزش‌های چندگانه میزان امنیت شغلی را افزایش می‌دهد. در واقع، این آموزش‌ها این امکان را به کارمندان می‌دهد تا در صورتی که جایگاه کنونی شغلی آن‌ها دچار تغییر شد یا موقعیت شغلی خود را از دست دادند، توانایی‌های دیگری را در انجام وظایف و مسئولیت‌های جدید از خود نشان دهند.

برنامه های کاری انعطاف‌پذیر

در جهان پرشتاب کنونی، بسیاری از کارمندان بر این باورند که زمان‌های بیکاری آن‌ها نقش مهمی در انگیزه و بهره‌وری کاری‌شان دارد. روش‌های گوناگونی برای ایجاد برنامه های کاری انعطاف‌پذیر وجود دارد که نیازهای کارمندانی را که به دنبال داشتن انعطاف در کار و زندگی خود هستند، تأمین می‌کند. یکی از متداول‌ترین روش‌ها، هفته کاری فشرده است. این سیستم این امکان را به کارمندان می‌دهد تا ساعات کاری خود را طی روزهای کمتری از هفته طی کنند. در واقع، به جای گذراندن پنج روز هشت ساعته، کارمندان می‌توانند چهر روز ده ساعته به فعالیت بپردازند. سهم‌یندی شغل ( به معنای تقسیم یک برنامه کاری خاص میان دو یا چند کارمند) نیز از دیگر شیوه‌های مرسوم برای افزایش انعطاف‌پذیری است.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

منابع انسانی در شرکت‌ها

 

 

( منابع انسانی در شرکت‌ها ) فرایند جذب و کارمندیابی، استخدام و نگه‌داشت کارکنان توانا همواره یکی از بخش‌های مهم هر کسب و کار بوده و در عصر حاضر اهمیت و پیچیدگی بیشتری نیز یافته است. محیط کسب و کار همواره در حال تغییر و دگرگونی است. برای همین مدیران و واحد منابع انسانی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌بایست به حد کافی انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند با تغییراتی چون دگرگونی قوانین و راهبردهای کسب و کار هماهنگ شوند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

برنامه ریزی و راهبرد منابع انسانی

در بین جنبه‌های مدیریت کسب و کار، بهبود راهبرد و برنامه‌ ریزی از اولین موضوعاتی هستند که در هنگام برعهده گرفتن یک طرح به آن‌ها توجه می‌شود. مدیران، متخصصان و کارآفرینان همواره با این موضوع مواجه‌اند که منابع انسانی را چگونه برنامه‌ ریزی کنند تا اهداف کوتاه مدت و بلند مدت برآورده شود، مثلا شرکتی می‌خواهد برای افزایش ظرفیت و گسترش بازار خود در غرب ایالات‌متحده کارخانه‌ای راه‌اندازی کند. در برنامه ریزی راهبردی این کارخانه، گسترش منابع انسانی ضروری می‌نماید. در ساده‌ترین حالت، برنامه ریزی نیروی انسانی با ارزیابی هوشمندانه نیروی کار مورد نیاز سازمان آغاز می‌گردد. این ارزیابی می‌تواند نیازمندی‌های کنونی نیروی کار را بررسی کند یا نیازمندی‌های آتی را با توجه به تغییراتی که انتظار داریم رخ دهد ارزیابی نماید. در هر حال، قبل از این تحلیل، لازم است به چند سؤال اساسی پاسخ دهیم و چند مسئله را کاملا درک کنیم:

۱- چشم انداز راهبردی سازمان چیست؟

۲- اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان کدامند؟

۳- آیا عوامل عمده‌ای وجود دارد که باعث شود سازمان در آینده دچار تغییرات اساسی شود؟

۴- چه تغییراتی باید در نیروی کار ایجاد شود تا شرایط مناسب برای تحقق چشم‌انداز راهبردی سازمان فراهم شود؟

۵- اگر لازم باشد تغییر و تحولی در درون سازمان ایجاد کنیم، انتظار می‌رود با چه نوع موانع و مقاومت‌هایی مواجه شویم؟

هنگامی که پاسخ سؤالات بالا را دریابیم، می‌توانیم به تکمیل ارزیابی نیازمندی‌های نیروی کار بپردازیم.

ارزیابی برنامه نیروی کار شامل ارزیابی قابلیت‌های نیروی انسانی برای دست‌یابی به اهداف سازمان، تخمین تعداد افراد مورد نیاز در هر بخش و اعمال تعدیل‌های لازم است. اجرای این فرایند به تجربه و درک فراوانی درباره کسب و کار نیاز دارد، که البته مدیران با تجربه قاعدتا به خوبی از عهده این ارزیابی بر خواهند آمد. چنان‌چه مدیران مربوط به تازگی وارد کسب و کار سازمان شده باشند، با استفاده از یک الگوبرداری دقیق از وضعیت کارکنان سازمان‌های مشابه، می‌توانند به نتیجه مطلوب دست بیابند. برخی از نشانه‌هایی که به ما می‌گوید نیازهای نیروی کار فعلی، هم راستا با شرایط سازمان نیست به شرح ذیل است: 

  • * بروز توقف‌های مکرر در جریان فرایندها، که می‌تواند روابط سازمان را با مشتریانش به خطر بیندازد؛ همچون آماده نبودن کار در موعد مقرر، افزایش تعداد مرجوعی، کاهش وفاداری مشتریان و اشتباهات اداری پرتکرار.
  • * غیبت‌ها و ترک خدمت‌های مکرر کارکنان، که ناشی از نگرانی بیش از حد، نداشتن تعهد اخلاقی با جستجوی یک شغل دیگر است.
  • * اضافه‌کاری‌های مرتب کارکنانی که مسئولیت‌های بسیاری به آن‌ها محول شده است. چنین افرادی به سرعت ازکارافتاده و شدیدا خسته می‌شوند و در درازمدت، باعث می‌شوند هزینه‌های سازمان افزایش یابد.

هنگامی که برنامه استخدام نیروی انسانی به گونه‌ای توسعه یافت که نیازهای جاری و آتی سازمان را مرتفع سازد، شرح شغل‌ها را می‌توان تهیه کرد. این فرایند شامل تجزیه و تحلیل یکایک شغل‌های سازمان است و در نهایت منجر به نوشتن شرح شغل و شرایط احراز شغل می‌گردد. در بعضی سازمان‌ها، شرح شغل‌ها از ابزارهای مهم مدیریتی به شمار می‌رود. پس لازم است درباره آن بسیار اندیشیده شود. چرا که کارکنان از آن برای تشخیص این‌که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را نباید انجام دهند و دفاع از انتخاب‌های خود استفاده می‌کنند. از این بحث چنین برمی‌آید که شرح شغل ممکن است مانع رسیدن کارکنان یا گروه‌ها به اهدافشان شود یا در این راه به آن‌ها کمک کند. در تجزیه و تحلیل شغل، اطلاعات کاملی جمع‌آوری می‌شود تا درک کاملی از الزامات شغل به دست بیاید. در شرح شغل، فعالیت‌ها، مهارت‌ها و توانایی‌هایی که برای برآورده نمودن اهداف شغل لازم است فهرست می‌شود؛ درست مانند یک مربی فوتبال که وقتی می‌خواهد یک بازیکن جدید بگیرد، ابتدا باید آن جایگاهی را که می‌خواهد پر نماید، شناسایی کند و بعد مشخص نماید بازیکنی که لازم دارد باید دارای چه خصوصیاتی باشد.
وقتی تجزیه و تحلیل شغل انجام شد و شرح شغل‌ها مشخص گردید، از اطلاعات جمع‌آوری شده، یک “بانک داده” ایجاد می‌شود تا بررسی شود که چه قابلیت‌ها و توانایی‌هایی برای رفع نیازهای منابع انسانی لازم است.
هنگامی که شرح شغل‌ها کامل شد، می‌توان از آن‌ها به عنوان ابزاری مهم در بخش‌های گوناگون استفاده نمود؛ مثلا در:

  • *‌ ارائه معیاری به کارکنان درباره چگونگی ارزیابی آن‌ها در سازمان.
  • * کمک به تعیین سطوح حقوق و دستمزد در شغل‌ها و سمت‌های مختلف.
  • * تعیین شرایط احراز شغل و تفهیم مسئولیت‌های مورد انتظار به افراد متقاضی آن شغل.

چهارچوب کلی شرح شغل به صورت زیر است:

عنوان شغل: عنوانی مشخص، همان‌گونه که در نمودار سازمانی ذکر شده است.
شرح کلی: توضیحی مختصر در مورد مسئولیت‌هایی که فرد در شغل بر عهده دارد.
گزارش دهی: فهرست افرادی که این جایگاه باید به آن‌ها گزارش دهد (بالادستان) و همچنین افرادی که زیردست این جایگاه سازمانی هستند.
وظایف:  فهرست جزء‌ به جزء وظایفی که از این جایگاه انتظار می‌رود.
الزامات: فهرست نیازمندی‌های الزامی و ترجیحی مربوط به این شغل، شامل میزان سابقه کاری، گواهینامه‌ها و تحصیلات.
ضوابط و معیارها: فهرست استانداردهایی که برای ارزیابی متقاضیان شغل به کار می‌رود، شامل مهارت‌های مشخص، تجربیات و دانش‌ها.

اجرای برنامه نیروی انسانی

زمانی که بخش برنامه ریزی فرایند تکمیل گردید، شرکت با استفاده از مفاهیم و تاکتیک‌هایی همچون جذب و کارمندیابی، انتخاب و گزینش، ارزیابی، پاداش‌ها و دانش‌افزایی فردی و حرفه‌ای کارمند، به اجرای برنامه می‌پردازد.

کارمندیابی

کارمندیابی فرایندی است که طی آن شرکت‌ها،‌برای پر کردن جایگاه‌های خالی اکنون و آینده‌ی خود افراد را جذب می‌کنند. این فرآیند در شرکت‌های مختلف به روش‌های متفاوتی صورت می‌پذیرد. در بیشتر موارد،‌ واحد منابع انسانی به همراه مدیران دیگر واحدها یا افراد مطلع از نیازمندی‌های منابع انسانی روش و رویکردی برای کارمندیابی تعیین می‌کنند. از روش‌های گوناگون کارمندیابی می‌توان به این موارد اشاره نمود: آگهی‌های اینترنتی و چاپی، معرفی از سوی افراد موثق، و مراکز کاریابی (شرکت‌های مشاوره در زمینه مدیریابی، مراکز کارمندیابی و …) که خدمات کارمندیابی را برای شرکت‌ها انجام می‌دهند. این شرکت‌ها به دو صورت هزینه خدمات خود را دریافت می‌کنند یا یک مبلغ مشخص را به عنوان کارمزد طلب می‌کنند یا این‌که مبلغی برابر با درصدی از حقوق سالیانه کارمند مذکور را دریافت می‌نمایند. این مراکز، در برخی موارد که برای فرد متقاضی به دنبال کار می‌گردند، هزینه خود را از فرد می‌گیرند. ولی در بیشتر موارد، این هزینه از جانب شرکت‌ها پرداخت می‌گردد. از روش‌های دیگر جذبی شرکت در نمایشگاه‌های شغلی و جذب در دانشگاه‌ها یا تلفیقی از این روش‌هاست.
برون سپاری (پیمان کاری) و اجاره نمودن کارکنان. در دهه گذشته، میزان “اجاره کارکنان” و برون سپاری منابع انسانی، به صورت موقتی و بر مبنای طرح، افزایش فراوانی یافته است. در این روش، شرکت طی قراردادی با شرکت تأمین‌کننده نیروی انسانی، نیروی انسانی متناسب با پروژه و نیاز مشخص خود را اجاره می‌نماید. این کارکنان، در استخدام شرکت تأمین‌کننده‌اند، و این شرکت مسئول حقوق، مالیات، مزایا و دیگر هزینه‌های کارمندی آن‌ها می‌باشد. بدین ترتیب، شرکت اصلی نه تنها درگیر مسائل نیروی انسانی نیست، بلکه در هزینه‌های اداری مربوط به کارمندان نیز صرفه جویی می‌نماید. چرا که به جای طرف بودن با یکایک آن‌ها هزینه‌هایشان را یک‌جا به شرکت پیمانکار پرداخت می‌کند و آن شرکت مسئول کارکنان است. این شیوه بیشتر برای شرکت‌هایی جذابیت دارد که نوپایند.
کارمندیابی: تأمین از درون یا از بیرون. یکی از اولین سؤالاتی که واحد منابع انسانی به دنبال پاسخ‌شان است این است که جذب کارمند را از درون شرکت انجام دهد یا این‌که از نیروهای بیرون سازمان استفاده نماید. جذب از درون باعث می‌شود مدیر بتواند از میان افرادی که برای سازمان شناخته شده‌اند به انتخاب بپردازد و در تطبیق فرد با نیازمندی‌های آن جایگاه، کمتر دچار اشتباه شود. همچنین باعث صرفه جویی در هزینه‌ها شده و انگیزه کارکنان را افزایش می‌دهد.
عموما، جذب افراد از خارج سازمان زمانی توصیه می‌شود که کارکنان موجود، مهارت مورد نیاز را نداشته باشند و با آموزش نیز نتوان به خوبی به آن دست یافت؛ مثلا درباره مهارت‌ها و نیازمندی‌های فنی البته جذب از خارج سازمان باعث می‌شود که از پیدایش سکون و یکنواختی در کارمندان جلوگیری شود و اطلاعات و خون تازه به رگ‌های سازمان تزریق گردد، همچنین از وقوع موارد پرشمار تغییر زود هنگام شغل افرادی که فرصت تسلط فرد بر شغل را سلب می‌کند، جلوگیری می‌نماید (البته برخی اوقات برنامه‌های آموزشی چند وجهی برای افراد برگزار می‌شود تا بتوانند در چند شغل مختلف فعالیت نمایند و این، در بلند مدت، از راهبردهای موفق به شمار می‌رود).

انتخاب و گزینش

بعد از فرآیند فراخوان و کارمندیابی، که توضیح داده شد، نوبت به انتخاب از میان افرادی می‌رسد که برای شغل اعلام آمادگی کرده‌اند. در این مرحله نیز روش‌های گوناگونی وجود دارد که سازمان را در انتخاب بهترین فرد یاری می‌نماید. مصاحبه و بررسی سوابق از متداول‌ترین روش‌هاست. برای مثال، اگر جایگاه و شغل مذکور به طور مداوم با مشتری ارتباط دارد یا مسئولیت‌های مالی بر دوش فرد متصدی این شغل باشد، روش بررسی سوابق، بسیار کاربرد می‌یابد. از دیگر روش‌های انتخاب و گزینش می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

  • * آزمون‌های ارزیابی مهارت‌ها با بررسی نمونه کار: برای مثال می‌توانیم از طراح بخواهیم مجموعه‌ای از کارهای قبلی خود را بیاورد یا توانایی‌های وی را در یک کار شبیه سازی شده (کاری شبیه وظیفه‌ای که می‌خواهیم به او واگذار کنیم ) بسنجیم.
  • * آزمون‌های شخصیت: این آزمون‌ها در شغل‌هایی که بیشتر با مشتری تماس دارند کاربرد بیشتری دارند؛ مانند فروشندگی و خدمات مشتریان.
  • * آزمون‌های توانایی‌های جسمانی: بیشتر در شغل‌هایی کاربرد دارد که شرایط جسمی و بدنی، نقش مهمی در موفقیت و بهره‌وری در آن‌ها دارد.
  • * آزمایش نداشتن اعتیاد: این آزمایش که استفاده از آن به شدت رو به گسترش است برای بررسی این است که فرد دچار اعتیاد و وابستگی شدید به مواد مخدر خاصی نباشد.

مصاحبه. مصاحبه‌های رویاروی، اگر به خوبی تهیه و آماده شوند، می‌توانند مسائل بسیاری را آشکار سازند. از اهداف مصاحبه این است که مشخص شود آیا فرد دارای قابلیت‌ها، مزیت‌ها و مهارت‌های اصلی شغل مورد نظر می‌باشد یا نه. برای این امر می‌بایست سوالاتی متناسب با حوزه مورد نظر بررسی گردد. این سوالات باید بسشتر روی رفتار فرد متمرکز باشد تا نظراتش. می‌توان از متقاضی درخواست نمود که مثال‌هایی را از تجربیات پیشین خود بیان کند. در مصاحبه، فرصت بررسی زبان غیرکلامی متقاضی فراهم است و با بررسی این زبان می‌توان اطلاعات بسیاری راجع به واقعیات فرد دریافت. به علاوه برای اطمینان بیشتر درباره این‌که آیا فرد با فرهنگ سازمان همخوانی دارد یا نه، معمولا مصاحبه‌ها، با آشنا نمودن متقاضی با همکاران آینده و سازمان همراه می‌باشد. در این آشنا شدن‌ها، فرصت‌های خوبی برای درک این موضوع به وجود می‌آید. از مراحل مهم در فرایند مصاحبه، آن است که از محل کار قبلی و معرف‌های متقاضی درباره سوابقش بپرسیم. به منظور بررسی مؤثر سوابق، چهار قاعده وجود دارد که عبارتند از :

۱- از متقاضی بخواهید جهت دریافت اطلاعات، مدیران قبلی خود را معرفی نماید. مدیران قبلی می‌توانند اطلاعات بسیار سودمندی را راجع به وی در اختیار شما قرار دهند.

۲- در تماس با مدیران سابق فرد متقاضی، صحبت را با توضیحاتی درباره فرهنگ سازمانی آغاز نمایید. این امر موجب می‌شود که زمینه‌ای مناسب برای بیان نظرات آن‌ها در مورد کارمند سابقشان فراهم گردد.

۳- به مدیران قبلی فرد، اطمینان دهید که تصمیم نهایی‌تان را صرفا بر اساس اطلاعاتی که آن‌ها به شما می‌دهند نمی‌گیرید؛ بلکه هدف شما یافتن بهترین راه مدیریت فرد متقاضی در آینده می‌باشد.

۴- سوالات عام و متداول را به انتهای مکالمه موکول نمایید. سوالاتی مانند مدت زمان فعالیت، تاریخ استخدام و سمت فرد.

آموزش و دانش‌افزایی

این موضوع که سازمان بتواند کارکنان مناسب را جذب و انتخاب نماید مهم است. اما این‌که بتواند از توان بالقوه کارکنان استخدام شده هرچه بیشتر بهره ببرد بسیار مهم‌تر است. امروزه، آموزش و دانش‌افزایی یکی از ضروری‌ترین بخش‌های هر سازمانی است. مزیت‌های اصلی آموزش و دانش‌افزایی کارکنان به قرار زیر است:

  • * افزایش ارزش و قابلیت‌های دارایی‌های انسانی سازمان.
  • * جایگزینی برای فرایند جذب و انتخاب در نظر گرفته می‌شود، بدین صورت که با آموزش و بالا بردن توانایی‌های کارکنان، افراد شایسته‌ای برای جایگاه‌های خالی سازمان انتخاب می‌شوند.
  • * پدید آوردن رهبران بالقوه برای آینده سازمان.
  • * کاهش خروج کارکنان به کمک افزایش انگیزه و تمایل آن‌ها به فعالیت در جایگاه فعلی خود با درنظرگرفتن امکان پیشرفت‌شان.

معارفه. آموزش کارمند باید از همان روز اول با معارفه وی آغاز شود. جهت‌دهی درست و صحیح فرد از همان زمان ورودش به سازمان کمک می‌کند که بتواند قدم‌هایی استوار به سوی آموزش و دانش‌افزایی بردارد. اغلب شرکت‌های کوچک، برنامه‌های رسمی و مدونی برای این منظور ندارند و کارکنان تازه واردشان بر اساس یافته‌های شخصی خود، راه و جهت خود را می‌یابند. این حالت ممکن است برای سازمان‌‌های کوچکی که روش‌های ارتباطی غیررسمی در آن‌ها بیشتر به کار می‌رود، انجام پذیر باشد. ولی هنگامی که سازمان رشد یافت، تجربیات می‌گوید استفاده از برنامه‌های رسمی و مدون، برای افزایش سرعت و بهره‌وری این فرآیند، مفیدتر است.
طول مدت برگزاری برنامه های معلرفه رسمی می‌تواند از یک ساعت تا چندین روز متغیر باشد. همچنین سطح آن معمولا به سطح جایگاه فرد در سازمان بستگی دارد بدین صورت که سطوح پایین یا افراد بدون سابقه کاری، معمولا نیاز زمانی کمتری به این فرایند دارند و نتایج مورد انتظار، سریع‌تر حاصل می‌گردند، در حالی که برای فرایند معارفه افراد مسن و با سابقه زمان بیشتری لازم است. هر سازمان باید نیازها و برنامه‌های مختص به خود را تعریف کند. همچنین، در این فرایند، تعیین فردی به عنوان راهنما می‌تواند در چند هفته اول به فرد تازه وارد بسیار یاری رساند. فرایند معارفه، چه در سازمان‌های بزرگ و چه کوچک، حداقل باید شامل این موارد باشد:

  • * تاریخ‌چه و مروری بر ساختار و محصولات فعلی سازمان.
  • * مروری بر سیاست‌های سازمان درباره منابع انسانی.
  • * بیان مبنای نظام حقوق و دستمزد و مسائل حقوقی مرتبط.
  • * مسائل مربوط به سلامت و ایمنی.
  • * اطلاعاتی در مورد وسایل، تجهیزات و ابزارهای ارتباطی سازمان، مانند تلفن و پست الکترونیک.
  • * نظام پاداش و انگیزنده‌ها.

آموزش مهارت‌ها. آموزش مهارت‌ها به معنی واقعی کلمه، آموزش مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید به کارکنان است. این مهارت ممکن است در زمینه‌های گوناگونی چون حسابداری، یک نرم افزار جدید، فنون ارائه خدمات به مشتریان یا حتی مهارت‌های گروه‌سازی باشد. آموزش مهارت‌ها برای دو هدف عمده است: ۱- ارتقای مهارت‌های فعلی فرد در استفاده از فناوری‌ها و مهارت‌های نوین. ۲- آموزش مهارت‌های که برای پیشرفت وی در سازمان ضروری می‌نماید. معمولا مجموعه مهارت‌های مورد نیاز هر سازمان منحصربفرد است و خاص همان سازمان است، گرچه بسیاری از مهارت‌ها هستند که می‌توانند به راحتی از سازمانی به سازمان دیگر انتقال یابند، ولی حد و کاربرد هر یک برای هر سازمان، یکتا و منحصر به فرد است. قبل از انجام آموزش، نیاز است مراحل مقدماتی زیر طی شود:

۱- انجام یک ارزیابی جامع از میزان فعلی مهارت‌های کارکنان و جایگاه‌های مختلف سازمانی و همچنین شناسایی مهارت‌های اصلی مورد نیاز هر جایگاه و در نهایت تعیین فاصله بین وضع کنونی مهارت کارمند با سطح مطلوب برای آن جایگاه.

۲- انتخاب منبع آموزشی. بررسی این‌که کدام منبع آموزشی، می‌تواند مفیدتر و کارآمدتر باشد: مشاوران خارج سازمانی، مربیان داخلی یا آموزش‌های برخط اینترنتی و مجازی.

۳- جهت‌دهی آموزش‌ها در راستای اهداف اصلی سازمان. این عامل کمک می‌کند کارکنان به اهمیت اهداف سازمان، بیشتر واقف گردند.

۴- این‌که برنامه‌های آموزشی در ساعات کاری اجرا شود. این عامل باعث می‌شود میل و علاقه کارکنان شرکت به آموزش‌ها افزوده شود یا حداقل بهتر از آن است که برنامه‌ها در خارج از ساعات کاری باشد و بی‌میلی کارمندان به آن‌ها دامن زده شود.

۵- تهیه تسهیلات مناسب. مثلا این‌که کلاس آموزشی در گوشه‌ای از یک انبار کثیف برگزار شود به نظر مفید نمی‌آید.

۶- برنامه ریزی برای دریافت نظرات و ارزیابی آموزشی.

افزایش مهارت‌های حرفه‌ای و آموزش‌های رهبری

هنگامی که سازمان رشد کرد و بالغ شد، زمان آن می‌رسد که مدیران و رهبران موجود کم‌کم به فکر کاهش مسئولیت خود بیفتند یا سازمان را ترک نمایند. برای همین شرکت به دنبال افرادی می‌گردد که بتوانند جای مدیران و رهبران قبلی را پر کنند. در این هنگام است که سازمان متوجه می‌شود نمی‌تواند به راحتی فرد باتجربه شایسته و مناسب برای شغل‌های رده بالای سازمان بیابد. افراد درون سازمانی که در جایگاه‌های خود بسیار خوب و مناسب هستند، به سبب نا آشنایی با بخش جدید و بی‌تجربگی در این موقعیت، احتمالا خیلی موفق نخواهند بود. یافتن افراد با تجربه خارجی که به خوبی با شغل منطبق شوند نیز بسیار مشکل است. بنابراین شاید یکی از بهترین راه‌های مواجهه با این مشکل، داشتن برنامه مناسب برای آموزش و توسعه مهارت‌های مدیران شرکت باشد.
برنامه‌های افزایش مهارت‌های رهبری در دنیای کسب و کار امروز، بسیار متداول است. امروزه خطر برنامه‌ریزی نکردن برای جانشینی مدیران سازمان به قدری بالاست که تحملش از توان شرکت‌ها خارج است. یک شاخص تعیین کننده وجود این برنامه در سازمان، پاسخ به سؤال ذیل است: «چنان‌چه در یک حادثه مدیرعامل شرکت مرحوم شود، آیا شرکت پابرجا باقی می‌ماند؟»
برنامه های بهبود رهبری در سازمان، اشکال مختلفی دارند. ولی هدف همه توانمندسازی افراد مشخصی برای تصدی مدیریت رده‌های بالای سازمان است. این برنامه، که ممکن است رسمی یا غیررسمی باشد، عموما چندین سال به طول می‌انجامد. به هر حال باید فرایندی کارآمد و تکرارپذیر باشد و از سوی افراد سازمان، پذیرفته شده باشد. این برنامه معمولا با گردش شغلی فرد در جایگاه‌های مختلف همراه است، که البته در هر مرحله مسئولیت‌ها افزایش می‌یابد. در این برنامه، افراد بسیار مستعد دعوت می‌شوند و به آن‌ها مربیانی اختصاص داده شده و پیوسته بر عملکرد و پیشرفتشان نظارت می‌شود. البته از قبل پیداست که ورود افراد به این فرایند، لزوما به معنای آن نیست که از مدیران ارشد سازمان خواهند شد. برای همین هرکس در این فرایند شرکت می‌کند باید بسیار فعال و پیگیر باشد و برای افزایش مهارت‌های حرفه‌ای خود تلاش قابل توجهی نماید. این امر باعث می شود که در زمان نیاز به جانشین، افراد شایسته بسیاری برای انتخاب وجود داشته باشند.

ارزیابی ۳۶۰ درجه

ارزیابی ۳۶۰ درجه یک روش معمول در ارائه و دریافت بازخورد در کلیه سطوح سازمان می‌باشد. به عبارت دیگر، ارزیابی ۳۶۰ درجه سیستمی است که در آن داده‌ها نه تنها از مدیر و سرپرست، بلکه از همکاران و زیردستان نیز به دست می‌آید. در بعضی از سازمان‌ها، مشتریان نیز به عنوان یکی از منابع ورودی داده‌ها هستند، خصوصا در شرایطی که مشتری مستقیم با کارکنان در تماس است. در روش‌های سنتی که بازخورد فقط از جانب مدیر یا سرپرست ارائه می‌شد، نگرش یک جانبه و از بالا به پایین وجود داشت و ارزیابی کارمند به درستی و کامل انجام نمی‌گرفت، حال آن‌که در ارزیابی ۳۶۰ درجه، احتمال این‌که ارزیابی دقیق‌تری از عملکرد فرد انجام شود بسیار بیشتر است.
امروزه اغلب شرکت‌های بزرگ به نوعی از این ارزیابی استفاده می‌نمایند. که بعضی اوقات آن را با نام‌هایی مانند ارزیابی «دایره کامل» یا «چند منبعی» می‌خوانند. در ادامه چگونگی کارکرد آن را بررسی می‌نماییم. عموما در این شیوه ارزیابی تمامی کارکنان فرصت دارند به افرادی که با آن‌ها مرتبا در ارتباط‌اند امتیاز بدهند و نظرات خود را درباره‌شان ذکر نمایند، از جمله مدیران، همکاران و زیردستان برای این کار بسته به نوع سازمان، معیارهای متفاوتی طراحی می‌گردد، مانند رهبری مدیریت عملکرد، ارتباطات، کار گروهی، هماهنگی، کیفیت، توانایی حل مسأله، چشم‌انداز، قابل اعتماد بودن و تطبیق‌پذیری.
هنگامی که ارزیابی پایان یافت، کارمندان می‌توانند از نظرات همکاران و اطرافیانشان درباره خود آگاه شوند. مدیران نیز از دیدگاه زیردستان‌شان درباره خود آگاه می‌شوند. بر پایه این ارزیابی، شرکت، که از تولیدکنندگان بزرگ رایانه در امریکا است، به این نتیجه رسید که باید سیاست‌های مدیران خود را تغییر دهد؛ از جمله می‌توان به این مورد اشاره کرد که مدیران مجاب شدند که باید بیشتر در عملیات روزانه وارد شوند و فرصت مناسبی را برای ملاقات و تعامل کارکنان با خود اختصاص دهند.
اگر مدیر محتاط نباشد، گاهی ممکن است اجرای این نوع ارزیابی مفید نباشد، بلکه مضر نیز باشد. بازخورد دادن و انتقاد کردن باید بسیار حساب‌شده باشد، به گونه‌ای که منجر به توهین به شخصیت کسی نشود و از برانگیختن رفتار دفاعی در کارکنان جلوگیری نماید.
بعضی از کارکنان با ارائه بازخوردهای رک و صریح به همکاران‌شان، راحت نیستند. پس برای اجرای مؤثر این ارزیابی، اعضای سازمان باید به اندازه کافی به هم اعتماد داشته باشند. اگر این اعتماد در سازمان شکل نگرفته باشد، اجرای این ارزیابی می‌تواند باعث جبهه‌گیری، خصومت و دشمنی افراد شود و حتی باعث شود سطح اعتماد در سازمان نیز کاهش یابد. پس اگر هنوز سطح قابل قبول اعتماد در بین افراد شکل نگرفته، بهتر است ارزیابی ۳۶۰ درجه را به زمان دیگری موکول نمایید.
مراحل اجرای ارزیابی ۳۶۰ درجه. چنان‌چه سابقا ارزیابی ۳۶۰ درجه در سازمان اجرا نمی‌شده است. بهتر است آن را یک برنامه داخلی برای بهبود فردی معرفی کنید، نه برنامه‌ای برای تصمیمات مدیریتی. این امر باعث کاهش فشارها می‌شود و اجازه می‌دهد محیط آرام‌تری برای اجرای این فرایند فراهم شود. همچنین منطقی است که در دور اول اجرای آن،‌ مدیران رده بالا به تمام نتایج کارکنان دسترسی نداشته باشند تا کارکنان آسوده‌تر باشند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ تا قبل از این‌که از اطلاعات این روش در تصمیم‌گیری‌ها استفاده کنند یا از آن استفاده ملموسی کنند، بیشتر از یک سال آن را به اجرا می‌گذارند. کارکنان باید قبل از آن‌که این ارزیابی را به عنوان یک ابزار یادگیری مورد استفاده قرار دهند، درباره آن احساس راحتی کنند.
قبل از این‌که این سیستم را در کل سازمان به اجرا بگذارید، آن را به طور آزمایشی در یکی از بخش‌ها به اجرا درآورید. زمان و هزینه اجرای این سیستم در کل سازمان می‌تواند به طور غیر منتظره‌ای زیاد باشد. اما اجرای آن در یک بخش کوچک می‌تواند کاستی‌ها و مشکلات طرح را نمایان ساخته یا حتی اگر کارآمد نبود، از هزینه‌های اجرای آن در کل سازمان جلوگیری نماید.
اهداف ارزیابی ۳۶۰ درجه را با اهداف کلی سازمان مرتبط سازید. چرا که این‌گونه کارکنان آن را ساده‌تر می‌پذیرند و زمان کمتری نیز برای پذیرفته‌شدن اهداف صرف می‌شود. این فرایند نیازمند همکاری همه اعضای سازمان است و اجرای آن باید با دلایل کافی اقتصادی و منطقی همراه باشد.
کارکنان را آموزش دهید. ارزیابی ۳۶۰ درجه احتمالا نیازمند درخواست کمک از مشاوران با شرکت‌های بیرونی مرتبط می‌باشد. اگر می‌خواهید خودتان آن را برنامه‌ریزی و اجرا نمایید، باید شغل‌ها و مسئولیت‌های خاصی را برای انجامش تعیین کنید. به این منظور باید این اشخاص به خوبی آموزش ببینند و با تمام جنبه‌های طرح آشنا شوند. همچنین باید اعتماد افراد سازمان را درباره این فرایند جلب نمایند. نتایج حاصل شده را به برنامه اجرایی تبدیل کنید. هنگامی که ارزیابی پایان یافت و نتایج به دست آمد، از کلیه کارکنان درخواست نمایید طرح‌های خود را ارئه کنند تا بتوانید برنامه‌های اجرایی و مناسب را از بین‌شان انتخاب کنید برای این کار نشست‌هایی برقرار کنید یا با استفاده از دیگر ابزارها، فرصت‌هایی را برای دریافت بازخورد از کارکنان فراهم نمایید.

سؤالاتی که باید قبل از اجرای این ارزیابی پاسخ داده شوند، عبارتند از:

  • * آمادگی سازمان برای ارزیابی ۳۶۰ درجه چقدر است؟
  • * چه کسانی در این ارزیابی نقش دارند (چه ارزیابی شوندگان و چه ارزیابان)؟
  • * شرکت در این برنامه اجباری است یا داوطلبانه؟
  • * چه معیارهایی ارزیابی می‌شوند؟
  • * چگونه اطلاعات جمع‌آوری، تحلیل و توزیع می‌شود؟
  • * مسئولیت‌ها (شامل برنامه ریزی، ارزیابی، تحلیل، توزیع نتایج، تدوین برنامه اجرایی و پیگیری آن) را چه کسانی بر عهده دارند؟

چنان‌چه ارزیابی ۳۶۰ درجه به درستی انجام شود، می‌تواند به عنوان یک ابزار با ارزش سازمانی، راهی برای افزایش دانش فردی و سازمانی ایجاد نماید. همچنین می‌تواند فرهنگ سازمانی را شکل دهد و هدایت کند و به تعریف و تعیین اهداف و ایجاد دوستی و همراهی میان کارکنان یاری برساند.

مدیریت منابع انسانی به عنوان یک ابزار رقابتی

برنامه ریزی منابع انسانی در گذر زمان، از ابزاری ساده برای شناسایی نیازمندی‌های کارکنان، به یک بخش جدا نشدنی راهبردهای سازمان تبدیل شده است تا بتوان از سرمایه‌های انسانی هر چه بهتر استفاده کرد. اکنون روز به روز شرکت‌های بیشتری این موضوع را درک می‌کنند که مدیریت راهبردی منابع انسانی می‌تواند یک مزیت رقابتی قلمداد شود: از شرکت‌هایی که به این درک رسیده‌اند می‌توان شرکت هواپیمایی “جنوب غربی” را نام برد.
در صنعت مسافربری هوایی، رقبا عموما از تجهیزات و امکانات یکسانی استفاده می‌نمایند و حتی محل‌شان (فرودگاه) نیز یکی است. این شرکت نیز، بنا به اجبار، در این موارد با رقبای خود مشترک است. اما عاملی که باعث تمایز هواپیمایی جنوب غربی از رقبایش شده تمرکزش بر بخش انسانی این صنعت است. این شرکت با ایجاد فرهنگ سازمانی کارآمد و راهبرد منابع انسانی، گوی سبقت را از رقبای خود ربوده است. در این زمینه، شرکت‌های دیگری همچون « بازار کل غذاها »، موسسه « ساس» و «انبار مردانه » به‌طور پیشگیرانه به حل مسائل کارکنان خود پرداختند تا رضایت شغلی آن‌ها را حفظ نمایند ( منابع انسانی ). آن‌ها از این اصل اثبات شده استفاده نمودند که وقتی به کارکنان خود بها دهید و از آن‌ها حمایت کنید، آن‌ها نیز با حمایت از سازمان لطف شما را جبران خواهند کرد. برای مثال، راهبرد شرکت انبار مردان این است که کارکنان ناراضی خود را بیابد و برای آن‌ها چاره‌جویی کند. در این شرکت، ارزش‌ها واضح و به خوبی تعریف شده‌اند. باور شرکت آن است که سازمان یعنی کارکنانش. آن‌ها فرصت آموزش را برای کلیه رده‌های سازمانی پدید آورده‌اند و جهت کمک به کارکنان، به آن‌ها وام با بهره بسیار کم اعطا می‌نمایند. در نتیجه این اقدامات، این شرکت در چند سال اخیر همواره از رشد سی درصدی برخوردار بوده است آن هم در صنعتی که بسیار رقابتی است و شرکت‌ها با یود نهایی بسیار کم در آن فعالیت  می‌کنند. همچنین با این‌که در این شرکت از هیچ ابزار ضدسرقتی استفاده نمی‌شود، دزدی کارکنان صفر یا بسیار کم است. برنامه‌ای که این شرکت ارائه کرده است می‌تواند به صنایع دیگر نیز گسترش یابد. نقطه شروع آن‌ها تعریف دقیق و مشخص اهداف و ارزش‌های سازمانی برای تبدیل سرمایه‌های انسانی به مزیت رقابتی بود. یکی از اهداف این شرکت این بود که کارکنان را با دانش‌افزایی به حداکثر ظرفیت بالقوه‌شان برساند. پس از تعریف اهداف و توافق بر سر ارزش‌ها، برای رسیدن به اهداف، برنامه‌هایی تدوین و اجرا شد.

چکیده

برنامه ریزی نیروی انسانی، جذب و کارمندیابی و انتخاب از اولین قدم‌هایی است که بر راهبرد سازمان در به حداکثر رساندن بازده سرمایه‌گذاری‌اش بر روی سرمایه‌های انسانی تأثیر دارد. کارمندیابی و انتخاب مانند دو سر یک قیف‌اند: در قسمت بالایی که گشادتر است، فرایند کارمندیابی قرار دارد که در آن شرکت سعی می‌نماید تا آن‌جا که می‌تواند افراد شایسته را جذب نماید و در قسمت پایین که تنگ‌تر است، فرایند انتخاب قرار گرفته که شرکت از میان آن افراد شایسته جذب شده، بهترین (یا بهترین‌ها) را انتخاب می‌نماید و البته در هر دو مرحله ازمعیار مطابقت افراد با نیازمندی‌های شغل و فرهنگ سازمانی استفاده می‌شود. هر دوی آ‌ن‌ها لازم‌اند تا راهبردهای شرکت از طریق قابلیت‌های منابع انسانی انجام شود.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

مدیریت مشکلات اجتماعی، قانونی و اخلاقی

 

 

( مدیریت مشکلات اجتماعی، قانونی و اخلاقی ) در بحث مدیریت باید مشکلات اخلاقی و اجتماعی نظیر کیفیت زندگی کاری را در نظر گرفت. کارگران هر دو جنبه مثبت و منفی فعالیت در محیط فضای کاری ۲۴/۷، کار کردن در تیم‌های مجازی مبتنی بر کامپیوتر و استفاده کردن از تلفن های دستی را که می‌توانند به سلامتی افراد صدمه بزنند، تجربه کرده‌اند. شرکت Solutions Research Group در سال ۲۰۰۸ طی تحقیقاتی پی برد که همیشه نحوه برقراری ارتباط مشغله ذهنی بسیاری از افراد است ( مدیریت ). طبق این تحقیق، ۶۸ درصد آمریکایی‌ها از نگرانی و دلشوره بابت قطع اتصال رنج می‌برند احساس سرگردانی و اضطراب که در اثر محروم بودن از دست‌یابی بی سیم یا اینترنت برای مدت طولانی به وجود می‌آید. در این تحقیق مشخص شد که ۶۳ درصد کاربران BlackBerry اقرار کرده‌اند که پیام های خود را حتی از داخل حمام نیز ارسال می‌کنند. اعتیاد به فناوری تا جایی پیش رفته که روان پزشکان ایالات متحده در نظر دارند این آشفتگی “ناخواسته – نسنجیده” را در سال ۲۰۱۱ به نسخه بعدی Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders DSM اضافه کنند. تقریبا ۲۵ درصد افراد بدین رویه باقی ماندند، در حالی که در تعطیلات تابستان ۲۰۰۸، دو برابر آن‌چه که در سال ۲۰۰۶ بود شد که این آمار طبق نظرسنجی CareerBuilder . com ارائه شده است. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

در نظر داشته باشید که پیشرفت‌های اجتماعی و درگیری‌های دیگری نیز در این زمینه وجود دارد:

  • * بحث در مورد DWY (مکالمه تلفنی در حین رانندگی) – تحقیقات بسیاری نشان می‌دهند که تلفن های سلولی علل اصلی تصادفات رانندگی محسوب می‌شوند. صحبت کردن یا DWY در حین رانندگی برخلاف قانون است. برآورد شده است که رانندگانی که سرگرم مکالمه با تلفن سلولی هستند چهار برابر بیشتر در معرض خطر هستند ( مدیریت ). برای رانندگانی که از تلفن سلولی استفاده می‌کنند (به جای این که به امنیت توجه داشته باشد)، قوانینی وجود دارد. قانونی که در ژوئیه ۲۰۰۸ در کالیفرنیا در مورد hands – free تصویب شد، چندان کمکی به رفع مشکلات در تصادفات رانندگی نکرد زیرا چند سال طول کشید تا hands – free در شهر نیویورک جا بیفتد. در هر لحظه، بیش از ۱۰ میلیون راننده در ایالات متحده با تلفن های سلولی دستی صحبت می‌کنند که این آمار طبق نظرسنجی National highway Traffic Safety Administration ارائه شده است. چرا چنین چیزی مشکل ساز است؟ تلفن های سلولی به عنوان وسیله تفریحی شناخته شده‌اند و NHTSA مشخص کرد که عدم توجه راننده، عامل اصلی و مهم در ۲۵ درصد تصادفات ناشی از ترافیک‌هایی است که توسط پلیس گزارش شده است. تازه این آمار على رغم هزاران تصادفی است که به مراجع گزارش نشده‌اند.
  • * خطر سلامتی – Food and Drug Administration توصیه می‌کند که خطرات احتمالی را با استفاده از دستگاه های hands – free به حداقل برسانید و کمتر با تلفن های سلولی صحبت کنید ( مدیریت ). تحقیقات در این زمینه نشان می‌دهد که استفاده از تلفن سلولی برای یک ساعت در هر روز در طی ۱۰ سال می‌تواند خطر رشد تومور مغزی را افزایش دهد و این تومورها بیشتر در سمتی از سر که با تلفن صحبت می‌کنید عود می‌کند. تحقیقات بیشتری در این زمینه لازم است.
  • * انتشار SAR و RF – Federal Communications Commission مستلزم این است که سازندگان میزان نسبی RF (فرکانس رادیویی) را توسط تلفن های سلولی در سر انسان جذب می‌شوند، گزارش دهند. این رقم به عنوان SAR با نرخ جذب شناخته شده است.
  • * مجازی سازی اعتماد – جلسات رو در رو، سریع‌ترین راه برای بنای اعتماد و روابط بین اعضای تیم است. برای تیم‌هایی که در سراسر دنیا پراکنده شده‌اند، این کار به علت هزینه‌های سفر خیلی گران تمام می‌شود. وقتی رابطه کاری بر مبنای اعتماد باشد، جلسات رو در رو و مشارکت از مسافت دور هم کارآمدتر می‌شود ( مدیریت ). وقتی تیم‌ها فقط در یک دنیای مجازی کار می‌کنند، مشکلاتی پیش می‌آید که عبارتند از: جدایی افراد از اجتماع، سرخوردگی در اثر عدم توانایی در رفع مشکلات و زمان‌های هدر رفته در جلسات به علت تفاوت‌های زمانی مناطق. اعتماد می‌تواند ایجاد شود حتی اگر تیمی نتوانند به طور فیزیکی در کنار یکدیگر باشند. ولی این فرآیند زمان بیشتری را نسبت به جلسات رو در رو به خود اختصاص می‌دهد، اعضای تیم باید کار خود را مو به مو به یکدیگر توضیح دهند.

اهمیت آشنایی با مشکلات اخلاقی توسط Association to Advance Collegiate Schools of Business AACSB  مطرح شده است. Assurance of Learning, AACSB International Requirements را برای اصول اخلاقی در هر دو سطح کارشناسی و بالاتر از کارشناسی تعریف کرده است. در مقایسه استاندارد ۱۵: مدیریت برنامه های درسی (مدیریت ). AACSB  فعالیت‌ها و اقدامات لازم برای آموزش مهارت و دانش را مشخص می‌کند که شامل توانایی‌های استنباط و استدلال اخلاقی در سطح کارشناسی می‌شود. در سطح بالای کارشناسی، استاندارد ۱۵ مستلزم آموزش در کسب مهارت و دانش در زمینه مدیریت می‌باشد که وظایف اخلاقی و قانونی در سازمان‌ها و اجتماع را نیز شامل می‌شود. مشکلات اخلاقی بعد از بررسی جوانب مختلف شبکه های اجتماعی مورد بحث قرار می‌گیرند.

ویکی ها و شبکه های اجتماعی 

شبکه های اجتماعی یا خدمات شبکه سازی اجتماعی، وب سایت هایی هستند که به هر فردی امکان می‌دهند تا یک صفحه خانگی به طور رایگان بسازد. افراد می‌توانند اطلاعات شخصی را لیست کنند، با دیگران ارتباط برقرار کنند، فایل ها را upload کنند، از طریق IM یا وبلاگ ارتباط برقرار کنند. شبکه های اجتماعی می‌توانند حاوی لینک های مربوط به محتوای تولید شده توسط کاربر باشند. هر چند وبلاگ ها و ویکی ها، ابزارهای اجتماعی با نفوذی هستند ولی نرم افزار اجتماعی نیز شامل RSS, IM، حوزه‌های بحث اینترنتی و خدمات شبکه اجتماعی نظیر MySpace و Bebo می‌شود.
شبکه های اجتماعی – شبکه های اجتماعی در برقراری ارتباط افراد تغییر رویه داده است. MySpace یک شبکه اجتماعی است که به صورت سایتی برای طرفداران موسیقی راک در لس آنجلس شروع به کار کرد. MySpace توسط Repert Murdoch در سال ۲۰۰۵ به مبلغ ۵۸۰ میلیون دلار خریداری شد. در اواخر سال ۲۰۰۶، MySpace بیش از ۱۰۶ میلیون کاربر داشت و برآورد شده بود که چهارمین وب سایت زبان انگلیسی معروف در دنیا است. رقابت در عرصه شبکه سازی اجتماعی شدید است ( مدیریت ). Bebo اکثر بینندگان انگلستان را به سوی خود جلب کرد و بیش از ۲۲ میلیون نفر در مارس ۲۰۰۶ عضو شدند. Bebo توسط AOL در مارس ۲۰۰۸ به مبلغ ۸۵۰ میلیون خریداری شد. در اکتبر ۲۰۰۷، Bebo یک سرویس سیار را به کار انداخت که به کاربران امکان می‌داد تا هشدارهای متن را دریافت کرده و پروفابل‌های خود را از طریق تلفن های سیار بهنگام کنند. TagWorld, Xanga، Facebook، Buzznetو Friendsorenemies رقبای آن هستند. این شبکه های اجتماعی می‌توانند تأثیر به سزایی در خط مشی‌ها، آرای عمومی و نگرش‌های افراد داشته باشند.
کاربران بسیاری که در طی روز ده‌ها بار به MySpace (یا هر شبکه اجتماعی دیگری) مراجعه می‌کنند، در واقع نوعی اعتیاد پیدا کرده‌اند. این افراد با این کار نسبت به موارد مهم دیگر زندگی خود بی‌توجهی و غفلت می‌کنند. چنین افرادی کاربران را از استراحت محروم می‌کنند، باعث می‌شوند که آن‌ها دیر در محل کار خود حاضر شوند زیرا نمی‌توانند از نوسازی صفحات خود صرف نظر کنند. آن‌ها در حین کار هم MySpace را باز نگه می‌دارند که با کارشان تداخل پیدا می‌کند.

زندگی خارج از کنترل

فناوری های مورد بحث در این بخش زمان کاری، اجتماعی و شخصی را مغشوش می‌کنند. IT افراد را بدون هیچ switch off – واقعی به هم پیوند می‌دهد. ابزارهایی که برای بهبود بهره‌وری و کیفیت زندگی در نظر گرفته شده‌اند می‌توانند به زمان شخصی رخنه کنند. مدیران باید از سوء استفاده‌هایی که در این زمینه می‌شود آگاهی داشته باشند ( مدیریت ). برای بررسی بیشتر در مورد زندگی در دنیای اینترنتی به IT در عمل ۱-۶ مراجعه کنید.

IT در عمل ۱-۶

اینترنت ۲۰۰۷ زندگی در دنیای اینترنتی

تغییرات ایجاد شده با اینترنت به همان شدتی است که در زمان رنسانس یا انقلاب صنعتی رخ داد. هر فردی می‌تواند یک هنرمند خلاق باشد و کار خود را به طور رایگان در اختیار میلیون‌ها نفر قرار دهد، که این از ویژگی‌های زمان رنسانس و انقلاب صنعتی هم بود. وجود google گواهی است بر قدرت و توانایی افراد در عصر حاضر ( مدیریت )، ابزار جستجوی بهتری که در دهه ۹۰ عرضه شد. ابزارهای اختیاری دیگری نظیر VoIP و ویکی ها به افراد امکان می‌دهند تا فایل‌ها را به طور رایگان فراخوانی کرده یا به اشتراک بگذارند.
فناوری های ارتباطاتی (نوشتن، چاپ، کابل، تلفن، رادیو و تلویزیون) همیشه نقش مهمی را در سرگذشت انسان ایفا می‌کنند. هزینه اندک جمع‌آوری، ذخیره‌سازی، دست‌یابی و انتقال اطلاعات، در حدود صفر است. بیش از یک میلیارد نفر از امکان دست‌یابی به اینترنت برخوردارند و بیش از ۵/۱ میلیارد نفر از تلفن های سیار استفاده می‌کنند. دست‌یابی بی سیم به اینترنت به طرز چشمگیری گسترش یافته است.
شرکت‌های مهم با چالش‌هایی اندک ولی قدرتمند و رقبای مواجه هستند که مدل های کسب و کار قدیمی را زیر سؤال برده‌اند. مشتریان و کارمندان می‌توانند با انتقادهای تند و شدید در وبلاگ ها، با راهبردهای بازاریابی مقابله کنند. فروشگاه‌های EBay می‌توانند زیر قیمت باشند. اینترانت هاء اکسترانت ها و شبکه های اجتماعی از فاصله بین شرکت‌ها و افراد می‌کاهند و آن‌ها را آشکارتر می‌کنند. افراد می‌توانند منابع اینترنتی را برای یافتن رتبه‌ها و قیمت‌ها قبل از خرید کتاب، بلیت سفر، اتومبیل و غیره بررسی کنند. به طور شگفت‌انگیزی، در مکان‌هایی نظیر تانزانیا، فعالیت‌های سیاسی روی تشکل جدیدی با استفاده از ویکی کار می‌شود. ابزارهای ارتباطاتی و مشارکتی می‌توانند گروه جالبی را ایجاد کنند که اثرات آن هنوز شناخته نشده است.
برای این که کسب و کار در این دنیا با موفقیت انجام شود، نیاز به آموزش هست.
جهت بررسی بیشتر: چگونه ابزارهای ارتباطاتی به شما کمک می‌کنند تا کار خود را به خوبی انجام دهید؟ چقدر در زندگی شخصی شما تأثیرگذار است؟ آیا IT آزاد است یا بالعکس؟ چه مشکلاتی اخلاقی ممکن است برای مدیران به وجود آید؟

مباحث مدیریتی

اثرات سازمانی – ارتباطات مبتنی بر فناوری، اثرات سازمانی مختلفی دارد. مزیت اصلی شبکه ها و ارتباطات سیار این است که کارگران با هزینه‌های کمتر ارتباط برقرار می‌کنند. فناوری های سیار و مشارکتی باید به گونه‌ای باشند تا تضمین کنند که کارمندان فعال و پر کار هستند.
آینده پشتیبان فناوری – از دیدگاه فناوری، نیمه دوم این دهه دوره‌ای است که در آن فناوری به سمت پشتیبانی از کارهای مشارکتی پیش می‌رود. در حالی که صنعت کامپیوتری روی ارائه پردازش برای افراد (PC + laptop + notebook + PDA) متمرکز شده است و بیشتر به اتصال پذیری، ارتباطات و مشارکت از طریق تقارب تأکید می‌شود.
گسترش کران‌های سازمانی – اکسترانت ها، بنگاه ها را به مشتریان و شرکای زنجیره تأمین وصل می‌کنند. همان‌طور که شبکه های بی سیم با پهنای باند بالا در دنیا گسترش یافته‌اند، راه حل‌های شبکه سازی مشترک نیز برای هر شرکتی در دسترس می‌باشند.
کار و تیم های مجازی – فناوری های چند رسانه ای سیار این امکان را فراهم می‌کنند تا فضای کاری قدیمی دوباره با یک فعالیت مبتنی بر اداره به صورت مجازی احیا شود. کارکنان می‌توانند به صورت بلادرنگ با یکدیگر، مشتریان یا شرکا بدون توجه به این که در کجا قرار دارند، مشارکت داشته باشند.
نمایی از حقیقت – سیلوهای اطلاعات بلای جان اکثر سازمان‌هایی هستند که سعی دارند داده ها را یکپارچه کرده و به اشتراک بگذارند تا شناخت بیشتری نسبت به مشتریان، محصولات و موارد دیگر پیدا کنند. مدیریت عملکرد و روابط کسب و کار مشترک مستلزم بررسی اطلاعات مربوطه است.
مشکلات اجتماعی و اخلاقی – شبکه های اجتماعی با برقراری ارتباط افراد دوباره احیا می‌شوند. ابزارهایی که برای بهبود بهره‌وری و کیفیت زندگی در نظر گرفته شده‌اند می‌توانند به زندگی‌های شخصی مدیران و کارمندان رخنه کنند.

چگونه IT به شما سود می‌رساند

در مورد حسابداری

سیستم های اطلاعاتی حسابداری به شبکه ها وابسته هستند. عملیات پرداخت نظیر حساب‌های قابل پرداخت و قابل دریافت در شبکه ها انجام می‌شود. باری قبول نظارت، حساب‌دارها باید داده ها را از پایگاه های داده راه دور مختلف کامپایل کنند، صورت حساب‌های مالی را ادغام کرده و گزارش‌های عملکردهای مالی را به سهام‌داران توزیع کنند و هر سه ماه یک بار و به طور سالانه آن‌ها را تنظیم کنند. هنگامی که صورت حساب‌های مالی از طریق شبکه ها (به جای روش‌های کاغذی رایج) توزیع می‌شوند، بسیار مقرون به صرفه خواهد بود. آژانس‌های فدرال نظیر SEC مستلزم این هستند که گزارشات به طور الکترونیکی توزیع شوند.

در مورد امور مالی

سیستم های مالی به سرعت و دقت متکی هستند. تجزیه و تحلیل سرمایه‌گذاری و کمیت مستلزم این است که داده های بلادرنگ از طریق شبکه های کامپیوتری تحویل داده شوند. ممکن است داده های اجرایی و عملیاتی در کشورها بدون یک زیرساخت ارتباطاتی با کابل تلفنی مطمئن باشند در نتیجه وجود شبکه های بی سیم الزامی است. تحلیل گرهای مالی برای تحویل داده های بلادرنگ به شبکه ها متکی هستند. جلسات برنامه ریزی و بودجه‌بندی مالی از طریق پورتال‌های برگزاری کنفرانس یامشارکتی صورت می‌گیرد.

در مورد مدیریت منابع انسانی

اینترانت ها می‌توانند به عنوان پورتال‌های HR کارآمد مورد استفاده قرار گیرند. اینترانت ها، فرم های دولتی، خط مشی‌ها، کتاب‌چه‌های راهنما و سایر موضوعات مربوط به کارمندان را ارزان‌تر و مطمئن‌تر توزیع می‌کنند. می‌توان از پورتال‌های HR استفاده کرد و کارمندان را از وضعیت تحولات عملکرد، تعطیلات، برنامه های پزشکی و غیره مطلع کرد. این قابلیت‌های خود راهنما باعث کاهش هزینه‌ها می‌شوند و نیازهای اطلاعاتی کارمندان را بهتر پشتیبانی می‌کنند. آموزش کارمندان به صورت محلی یا از راه دور از طریق فیلم‌های ویدئویی جریان‌دار در PCها یا دستگاه های دستی انجام می‌شود.

در مورد IS

عملیات کسب و کار کاملا به قابلیت‌های شبکه های اطلاعاتی خود، به صورت بی سیم یا با سیم متکی هستند. شبکه ها و ابزارهای مشارکتی، امتیاز محسوب می‌شوند. هیأت اجرایی از ISD برای مدیریت این امتیازها استفاده می‌کند. بخش‌های دیگر از ISD برای رفع نیازهای مشارکت و ارتباطات استفاده می‌کنند. متخصصان سیستم های اطلاعاتی باید با وجود تغییرات سریعی که در پروتکل‌های بی سیم رخ می‌دهد بهنگام باشند.

در مورد بازاریابی

شبکه های بی سیم، پادکست‌ها، RSS، ویکی ها، شبکه های اجتماعی و فناوری های در حال جریان، روش‌های جدیدی را برای رسیدن به مشتریان در هر جا و در هر زمانی فراهم می‌کنند. مدیریت رابطه مشتری و برنامه های حفظ مشتری از طریق کاربردهای خلاقانه این فناوری ها بهبود می‌یابند. فروشگاه‌داران باید برنامه هایی را برای تحویل به دستگاه های قابل حمل در انواع مختلف پروتکل‌های شبکه طراحی و توسعه کنند. می‌توان از برنامه های صوتی برای تقویت branding بهبود خدمات مشتری و افزایش ارتباطات داخلی استفاده کرد.

در مورد مدیریت تولیدی / عملیاتی

عملکرد، عملکرد و هزینه عملیات زنجیره تأمین یک شرکت از جمله خرید موجودی، دریافت، کنترل کیفیت، تولید و انتقال کاملا به شبکه های ارتباطاتی وابسته هستند. مدیران تولید می‌توانند بلافاصله از ایجاد اختلال در تدارکات مطلع شوند و می‌توانند مستقیما از طریق دستگاه های دستی که به پایگاه های داده و تأمین‌کنندگان متصل هستند، به موقع اقدام کنند. با یکپارچگی ابزارهای مشارکتی، شبکه های کامپیوتری سیار، دستگاه های بی سیم و ارتباطات فوری نظیر پیام رسانی، بخش‌های تولیدی و عملیاتی می‌توانند جایگزین فرآیندهای کاغذی شوند و بدین ترتیب، تعداد پرسنل لازم برای بخش اجرایی و مدیریت کاهش می‌یابد.

مهم‌ترین نکات 

۱- در امر انتقال، داده ها و اسناد به بسته‌های دیجیتالی بر مبنای پورتکل اینترنت (IP) تبدیل شده و از طریق شبکه های کامپیوتری (یعنی، سوییچ شده بسته‌ای) یا LANها ارسال می‌شوند. شبکه های داده ای، صوتی و ویدئویی در یک شبکه برمبنای فناوری بسته‌ای نظیر IP و VoIP بک‌جا جمع مب‌شوند.

۲- آگاهی بلادرنگ که به واسطه راه حل‌های مشارکت مبتنی بر وب به وجود می‌آید می‌تواند نتیجه حاصل از عملیات پیچیده را که مستلزم کارگران راه دور یا سیار بیشماری است، بهبود ببخشد. تقارب نیاز به شبکه های مجزا را برطرف می‌کند. وقتی تمام خدمات اطلاعاتی به یک روش توسط یک شبکه بسته‌ای با سرعت بالا مدیریت می‌شوند، موانع فنی از سر راه کار مشارکتی برداشته می‌شوند. برنامه های کاربردی چند رسانه ای امکان‌پذیر هستند زیرا شبکه انواع دستگاه های کامپیوتری را که می‌توانند مورد استفاده قرار بگیرند، محدود نمی‌کند. پردازش بیسیم باند پهن به کاربران امکان می‌دهند تا از طریق اینترنت در هر زمان مشارکت داشته باشند، فایل ها را به اشتراک بگذارند یا کارهای گروهی دیگری را که مستلزم PC یا زیرساخت تلفن کابلی است، انجام دهند.

٣- مجریان اصلی پردازش سیار، تعداد بیشماری از کاربران دستگاه های سیار خصوصا تلفن های سلولی هستند که کاربرد گسترده تلفن های سلولی در سراسر دنیا، محصولات فروشنده جدید، کاهش قیمت‌ها، افزایش پهنای باند و افزایش سرسام آور ابزارهای مشارکتی را به همراه دارد. اینترانت ها، کتاب‌چه‌های راهنمای مورد نیاز کارکنان، فرم های دولتی، خط مشی‌ها و سایر موضوعات مربوط به کارمندان را در شبکه شرکت توزیع می‌کنند.

اکسترانت شرکت را به مشتریان و شرکای تجاری خود برای تجارت B2B و مدیریت زنجیره تأمین بلادرنگ پیوند می‌دهد. اکسترانت ها امکان دست‌یابی فوری مشتریان حساب را به جزییات حساب خود فراهم می‌کنند. فناوری بی سیم می‌تواند با افزایش بهره‌وری، مراقبت بهتر از مشتری و تبادل به موقع اطلاعات و برقراری ارتباطات به شرکت امتیاز بیشتری بدهد. VoIP می‌تواند به عنوان یک ابزار راهبردی به خاطر قابلیت‌های مجازی‌سازی، اختصاصی‌سازی و هوشمند خود اختصاصی شود. تبلیغات مبتنی بر مکان و تبلیغات از طریق SMSها با هر مقیاسی امکان‌پذیر است. پورتال‌های سیار، برنامه های چند رسانه ای و محتوای دیگر (مثلا، اخبار و گزارشات ورزشی) را برای میلیون‌ها نفر فراهم می‌کند.

۴- موتور های جستجو، دایرکتوری ها، موتور های جستجوی سازمانی و ویکی ها به دنیای آشفته اینترنتی سروسامان می‌دهند.

۵- بسیاری از برنامه های کاربردی B2B و B2C را می‌توان با دستگاه های بی سیم به کار انداخت. SMS و IM اتصال پذیری نسبتا کم هزینه‌ای را برای کارمندان فراهم می‌کنند. ابزارهای پیام رسانی و مشارکتی عبارتند از: رسانه های قدیمی‌تر نظیر پست الکترونیکی، برگزاری کنفرانس ویدئویی، نمابر و IM و رسانه های جدید نظیر پادکست ها، newsfeedهای RSS، ویکی ها، VoIP، جلسات وب و torrentها (برای اشتراک گذاری فایل های خیلی بزرگ). همان‌طور که رسانه ها تا IP پیش رفته‌اند، دیگر چیزی باقی نمانده که در شبکه های داده ای متمرکز نشده باشد.

۶- مدیران و کارکنان به طور همزمان تصمیم‌گیری می‌کنند: آن‌ها محصولات را طراحی کرده و می‌سازند، خطوط مشی و راهبردها را توسعه می‌کنند، صورت حساب‌های مالی را تهیه کرده، نرم افزار را طراحی می‌کنند و غیره. فناوری های مشارکت و ارتباطات مورد بحث در این یخش، زمان کاری، اجتماعی و شخصی را مغشوش می‌کنند. IT افراد را بدون هیچ off – switch واقعی به هم پیوند می‌دهد. ابزارهایی که برای بهبود بهره‌وری و کیفیت زندگی در نظر گرفته شده‌اند می‌توانند به زمان مشخصی رخنه کنند. مدیران باید از سوء استفاده‌هایی که در این زمینه می‌شود آگاهی داشته باشند.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

مشارکت و جلسات مبتنی بر وب

 

 

( مشارکت و جلسات مبتنی بر وب ) مشارکت محرک اصلی عملکرد در شرکت‌های سراسر دنیا محسوب می‌شود، طبق تحقیق “جلسات در سراسر دنیا: تأثیر مشارکت در عملکرد کسب و کار” که توسط فراست و سالیوان ارائه و توسط Verizon Business و Microsoft Corp حمایت شد. تأثیر مشارکت در عملکرد دو برابر مهم‌تر از ستیزه‌جویی شرکت در دنبال کردن فرصت‌های بازار جدید و پنج برابر مهم از محیط بازار خارجی است. این تحقیق نشان می‌دهد در حالی که فرهنگ جهانی مشارکت وجود دارد، تفاوت‌های ناحیه‌ای هست در این که چگونه مردم در کشورهای مختلف ارتباط برقرار می‌کنند. در تمام فناوری های مشارکت که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، برگزاری کنفرانس وب (تحت عنوان جلسات مبتنی بر وب) به طور گسترده‌ای در شرکت‌های سطح بالا نسبت به شرکت‌های سطح پایین مورد استفاده قرار گرفته است. این نتایج توسط Networkworld برآورد شده است که ۹۰ درصد کارمندان دور از اداره مرکزی خود و ۴۰ درصد در یک مکان دور از سرپرستان خود کار می‌کنند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

پیام رسانی و مشارکت

چندین عامل نیازهای مربوط به پیام رسانی و مشارکت را برآورده می‌کنند. افراد نیاز دارند با یکدیگر کار کنند و اسناد را به اشتراک بگذارند. گروه‌ها بیشتر تصمیم‌گیری‌های پیچیده در سازمان‌ها را بر عهده دارند و هنگامی که اعضای تیم به لحاظ جغرافیایی پراکنده‌اند و در مناطق زمانی مختلف کار می‌کنند، تصمیم‌گیری سازمانی کار دشواری است. حدود ۸۷ درصد کارمندان در سراسر دنیا در ادارات راه دور کار می‌کنند. ابزارهای پیام رسانی و مشارکت شامل رسانه های ارتباطاتی قدیمی نظیر پست الکترونیکی، برگزاری کنفرانس ویدئویی، نمابر و IM و رسانه های جدیدتر نظیر وبلاگ ها، پادکست ها، RSS، ویکی ها، VoIP، جلسات وب و torrentها (برای اشتراک گذاری فایل های خیلی بزرگ) می‌شود. همان‌طور که رسانه ها تا IP پیش رفته‌اند، دیگر چیزی باقی نمانده که در شبکه های داده متمرکز نشده باشد. یکی از بزرگ‌ترین اجزای بسیاری از سایت های ۲/۰ Web و فناوری ها، مشارکت است. بیشتر ۲/۰ Web درباره مهار کردن دانش و عملکرد افراد است برای ایجاد ارزش.
نتایج حاصل از نظر سنجی “CIO Role” در آوریل ۲۰۰۶ نشان می‌دهد که سرمایه گذاری‌های IT با پشتیبانی از “دستاوردها” نه صرفا “بقا” موفقیت‌آمیز خواهد بود. CIOها نسبت به برنامه های کاربردی جدید بیشتر روی زیرساخت جدید و ابزارها متمرکز شده اند. نتایج نظرسنجی حاکی از آن است که شرکت‌ها فناوری ها (معماری، زیرساخت و ابزارهای کیفیت داده) را برای رسیدن به اهداف کسب و کار در بهبود فرآیندها و استفاده بهتر از اطلاعات به کار می‌برند. به طور کلی، IT که بیشتر مورد استفاده قرار گرفته (بیش از ۴۷ درصد)، ابزارهای مشارکت تیمی بوده است که برای افزایش بهره‌وری به کار می‌روند و به کاربران کمک می‌کنند تا با داده ها کار کنند.

مشارکت مجازی

بنگاه‌های اصلی به سرعت پیش رفتند تا جایی که از مزایای مشارکت الکترونیکی بهره‌مند شده‌اند. به عنوان مثال،  RE/MAX نمایندگی املاک و مستغلات از یک محیط مشارکت الکترونیکی برای بهبود ارتباطات و مشارکت در بین شبکه بومی خود استفاده می‌کند. به همین ترتیب، Marriott International بزرگ‌ترین شرکت مهمان‌نوازی دنیا: کار خود را با یک بروشور Online شروع کرد و سپس یک سیستم تجارت الکترونیکی مشترک را توسعه کرد که علاوه بر مشتریان از سراسر دنیا، شرکت‌ها، نمایندگی‌ها، شرکا و تأمین کنندگان را لینک می‌کند.
مثال‌های زیادی از مشارکت الکترونیکی وجود دارد. در این‌جا، برخی از آن‌ها را نشان می‌دهیم.
اشتراک گذاری اطلاعات بین خرده فروش‌ها و تأمین‌کنندگان آن‌ها: P&G و WatMart. یکی از بارزترین نمونه‌های اشتراک گذاری اطلاعات، بین Procter & Gamble P&G و WatMart است. WatMart امکان دست‌یابی به اطلاعات فروش هر کالایی را که از  P&Gمی‌خرد فراهم می‌کند. این اطلاعات توسط P&G به طور روزانه از هر فروشگاه WatMart جمع‌آوری می‌شوند و P&G از این اطلاعات برای مدیریت تهیه و ندارد مجدد فهرست موجودی برای WatMart استفاده می‌کند.
مشارکت خرده فروشی- تأمین‌کننده: Asda Corporation. سوپر مارکت زنجیره‌ای Asda فناوری تبادل داده های الکترونیکی (EDI) مبتنی بر وب را به ۶۵۰ تأمین‌کننده عرضه کرد. فناوری Web-EDI برمبنای استاندارد AS2 است، پروتکل مبتنی بر HTTP در عرضه بین المللی مورد قبول واقع شده و برای ارسال داده های بلادرنگ به فرمت‌های مختلف در اینترنت مورد استفاده قرار گرفته است. این عملکرد و سرعت ارتباطات EDI قدیمی را افزایش می‌دهد، در نتیجه داده ها به شبکه های با ارزش افزوده (VANها)ی دیگر ارسال می‌شوند.
کاهش هزینه‌های انتقال و فهرست موجودی: Unilever ۳۰ شرکت حمل و نقل قراردادی Unilever، سالانه ۲۵۰۰۰۰ کامیون محموله خود را تحویل می‌دهند. پایگاه داده مبتنی بر وب Transportation Business Center TBC, Unilever، الزامات مشخصه سایت را برای این شرکت‌های حمل و نقل فراهم می‌کند، درست هنگامی که آن‌ها محموله‌ای را در مرکز تولید و توزیع انتخاب می‌کنند یا کالاهایی را به خرده فروش‌ها تحویل می‌دهند. TBC تمام اطلاعات مهم و مورد نیاز را در اختیار شرکت‌های حمل و نقل قرار می‌دهد از قبیل اسامی و شماره تلفن‌ها، Operating hous، تعداد dock door در یک مکان، ارتفاع dock doorها، نحوه تحویل یا انتخاب محموله ها، پیکربندی Pallet و الزمات خاص دیگر. تمام اطلاعات مهمی که شرکت های حمل و نقل Unilever برای انتخاب، ارسال و تحویل کالاها نیاز دارند، اکنون به طور الکترونیکی و به صورت ۷/۲۴ در دسترس می‌باشند.
کاهش زمان توسعه محصول: Caterpillar, Inc . شرکت Caterpillar, Inc، سازنده ماشین‌آلات سنگینچند ملیتی است. در حالت قدیمی، زمان چرخه در زنجیره تأمین طولانی بود زیرا این فرآیند با انتقال سند کاغذی بین مدیران، فروشندگان و کارمندان فنی سروکار دارد. برای رفع مشکل، Caterpillar بخش‌های مهندسی و تولیدی خود را به تأمین‌کنندگان فعال، توزیع‌کنندگان، کارخانه‌های خارجی و مشتریان از طریق یک سیستم مشارکتی جهانی مبتنی بر اکسترانت محول کرده است. با استفاده از این سیستم مشارکتی، مثلا درخواست برای یک قطعه تراکتور سفارشی را می‌توان از مشتری به دلال Caterpillar و سپس به طراحان و تأمین‌کنندگان انتقال‌دار که همه این‌ها در یک زمان خیلی کوتاه رخ می‌دهد. مشتریان نیز می‌توانند از اکسترانت برای بازیابی و اطلاح اطلاعات سفارش استفاده کنند، در حالی که این وسیله هنوز در مرحله اسمبلی است.
بعدا درباره فرآیندهایی تصمیم‌گیری گروهی و روش‌های بهبود آن‌ها بحث می‌کنیم. آن‌گاه پیشرفت‌های حاصل در فناوری های پیام رسانی و مشارکت را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

ماهیت کار گروهی

مدیران و کارکنان به طور همزمان تصمیم می‌گیرند: آن‌ها محصولات را طراحی کرده و سپس می‌سازند، خط‌مشی‌ها و راهبردها را توسعه می‌کنند، صورت حساب‌های مالی را تهیه کرده، نرم افزاری را طراحی می‌کنند و غیره. به طور پیش فرض، فرآیندهای گروهی با عملکردهای مختلف شکل می‌گیرند.
فرآیندهای تصمیم‌گیری گروهی – وقتی افرادی به صورت گروهی کار می‌کنند، آن‌ها کار گروهی انجام می‌دهند که این یعنی کاری توسط دو یا چند نفر صورت بگیرد. در حین این‌که خیلی موضوع ساده‌ای است، ولی چنین فرآیندی می‌تواند برحسب نوع وظیفه، عوامل انسانی و پشتیبان تصمیم‌گیری موجود بسیار پیچیده باشد. برخی از مشخصات کار گروهی در زیر آمده است:

  • * ممکن است اعضای گروه در مکان‌های مختلف باشند یا در زمان‌های مختلف کار کنند.
  • * ممکن است اعضای گروه برای یک یا چند سازمان مختلف کار کنند.
  • * گروه می‌تواند در یک سطح مدیریتی باشد یا در سطوح مختلف پراکنده باشد.
  • * می‌تواند همیاری یا تضاد در کار گروهی وجود داشته باشد.
  • * کار گروهی می‌تواند بر پمنفعت یا پر زیان باشد.
  • * ممکن است برخی از داده ها یا اطلاعات مورد نیاز در منابع بسیاری واقع شده باشند، که برخی از آن‌ها خارج از سازمان باشند.
  • * ممکن است به مهارت و تخصص اعضای غیرتیم نیاز باشد.
  • * ممکن است گروه‌ها وظایف بسیاری را انجام دهند؛ به هر حال، گروه‌های مدیران و تحلیل‌گران غالبا به تصمیم‌گیری می‌پردازند.

علی‌رغم تاریخچه طولانی و مزایای کار مشارکتی، گروه‌ها همیشه موفق نبوده‌اند. دلیل اصلی آن این است که فرآیندهای کار مشارکتی را می‌توان نه تنها بر حسب مزایای آن‌ها، بلکه بر حسب اختلالات آن‌ها نیز توصیف کرد.

مزایای کار کردن در گروه‌ها 

  • * امکان آموزش فراهم می‌شود. برای تشخیص مشکلات، به صورت گروهی کار کردن را بهتر از انفرادی است.
  • * افراد به راحتی مالکیت یا مسئولیت مشکلات و راه حل‌های آن‌ها را بر عهده می‌گیرند.
  • * اعضای گروه عزت نفس‌شان در تصمیم‌شان معطوف شده ( مشارکت )، بنابراین آن‌ها خود را برای ارئه راه حل موظف می‌دانند.
  • * برای پی بردن به خطاها، به صورت گروهی کار کردن بهتر از انفرادی است.
  • * یک گروه اطلاعات (دانش) بیشتری نسبت به یک عضو دارد. گروه‌ها می‌توانند این دانش را برای ایجاد دانش‌های جدید به کار ببرند. می‌توان راه حل‌های خلاقانه‌تری را جهت رفع مشکلات تولید کرد و راه حل‌های بهتری را به اجرا در آورد.
  • * ممکن است یک گروه در طی رفع مشکلات، همیاری داشته باشند. عملکرد یا کیفیت کار گروهی می‌تواند بیشتر از کار انفرادی باشد.
  • * ممکن است کار کردن در یک گروه خلاقیت شرکا را شکوفا کند.
  • * یک گروه در حین کار کردن با یکدیگر ارتباطات دقیق‌تر و بهتری دارند.

اختلالات فرآیند گروهی (زیان‌های فرآیند)  

  • * فشارهای اجتماعی برای سازگاری افراد ممکن است به فشارهای انطباق منجر شوند.
  • * فرآیندهایی سرمایی مقرون به صرفه (فقط یک عضو می‌تواند در هر لحظه صحبت کند).
  • * عدم هماهنگی جلسات و برنامه ریزی‌های ضعیف.
  • * اثرات نامطلوب (سیطره زمان، عنوان و عقیده یک یا چند نفر و غیره).
  • * گرایش اعضای گروه به تسلط بر دستور جلسه با تکیه بر دیگران در انجام بیشتر کارها.
  • * زمان غیر مفید (معاشرت و غیره).
  • * تمایل به تکرار آن‌چه که قبلا گفته شده به خاطر خرابی.
  • * هزینه زیاد سفر، مشارکت و غیره.

بهبود فرآیندهای جلسه و فعالیت‌های گروهی اندک- جلسات در سراسر دنیا بخشی از زندگی تجاری محسوب می‌شوند. بیشتر و بیشتر شرکت‌ها مبتنی بر تیم (مثلا، تیم‌های مدیریت پروژه) هستند که بدین ترتیب بیشتر کارها به صورت گروهی و در جلسات انجام می‌شوند. جلسات می‌توانند مثمر ثمر باشند، البته اگر فردی بداند که چه چیزی اشتباه است و هوشمندانه فرآیندهای تصمیم‌گیری و فعالیت‌های گروهی را مدیریت کند تا از بروز مشکلات جلوگیری به عمل آید ( مشارکت ). به عنوان مثال، در گروه‌هایی که به تازگی تشکیل شده‌اند، اعضای آن یکدیگر را نمی‌شناسند و فعالیت‌های متفاوتی دارند بنابراین، برای این که ثمربخش باشند به زمان جامعه‌پذیری بیشتری نیاز دارند. پژوهشگران روش‌هایی را برای بهبود فرآیندهای کار گروهی توسعه کرده‌اند، یعنی مزایای جلسات افزایش یافته و ضررهای آن‌ها کاهش یافته است. برخی از این روش‌ها به عنوان فعالیت‌های گروهی شناخته شده‌اند. چالش‌های فرآیندهای کار گروهی برای تیم‌های مجازی شدیدتر است که در IT در عمل ۱-۵ شرح داده شده است. تیم‌های مجازی ( مشارکت )، گروه‌هایی از افرادی هستند که با یکدیگر و با اهدافی مشترک با محدودیت های مکانی، زمانی و سازمانی با استفاده از فناوری برای برقراری ارتباط و مشارکت کار می‌کنند.
محصولات مشترک فروشندگان- فروشندگان بسیاری فناوری های مشترکی را ارائه می‌دهند. در این‌جا چند فروشنده و محصولات آن‌ها مطرح شده‌اند: 

  • * نرم افزار محیط مشترک IBM بر مبنای راه حل UC2 (ارتباطات و مشارکت یک‌دست) برای کسب و کار، Lotus Sametime است.

IT در عمل ۱-۵

تیم‌های مجازی در sabre, Inc

Sabre, Inc یکی از موسسات پیشرو در ارائه خدمات اسکان مسافران در سراسر دنیا است. در این مؤسسه بیش از ۶۰۰۰  نفر در ۴۵ کشور مشغول به کار هستند و بیش از ۲ میلیارد دلار در سال درآمد دارد. شصت هزار آژانس مسافرتی در ۱۱۴ کشور به Sabre متکی هستند تا ترتیب سفر را برای مشتریان خود فراهم کنند. تعداد کل استان‌های پردازش شده توسط سیستم هر سال بیش از ۴۰۰ میلیارد است که نشان می‌دهد ۴۰ درصد کل اسکان‌های مسافران در سراسر دنیاست ( مشارکت ). ممکن است مشتریان با Travelocity آشنایی داشته باشند، که سایت مسافرتی B2C بنگاه به مصرف کننده Sabre است؛ آژانس‌های مسافرتی مشارکتی متوجه شده‌اند که تأمین‌کننده سیستم های اسکان مسافرتی Online بنگاه به بنگاه در دنیا توسط Sabre عمل می‌کند.
از آن‌جایی که کارمندان در ادارات مرکزی و منطقه‌ای در دنیا پراکنده‌اند و کار می‌کنند، Sabre تصمیم گرفت از تیم‌های مجازی استفاده کند تا توجه مشتریان بیشتر جلب شود، بهره‌وری افزایش یابد و سهم بازار و سوددهی رشد کند. این شرکت متوجه شد که تیم‌های چند عملکردی (با عملکرد متقابل) برای تقاضاهای مرکز داد و ستد مناسب‌تر از تیم‌های یک عملکردی است که در گذشته مورد استفاده قرار می‌گرفتند. یک تیم مجازی معمولی در Sabre دارای نمایندگی‌هایی از نواحی مختلف است: مدیران اجرایی حساب سیستم های رزرو اسکان را می‌فروشند، متخصصان سیستم ها را نصب و سرویس‌دهی می‌کنند ( مشارکت )، مربیان به آژانس‌های مسافرتی نحوه استفاده از سیستم ها را آموزش می‌دهند، متخصصان مدیریت حساب، صورت حساب‌ها و اعانه‌ها را مدیریت می‌کنند و نمایندگی‌های خدمات مشتری به سؤالات گوناگون پاسخ می‌دهند.
این مقدمه‌ای درباره تیم‌های مجازی بود، چالش‌های گوناگونی که Sabre با آن‌ها مواجه است به مدیریت و کار کردن در تیم‌ها مربوط می‌شود. یکی از چالش‌های اصلی، بنای اعتماد در بین اعضای تیم است مدیران و کارکنان خیلی زود پی بردند که بنای اعتماد مستلزم سطح بالای تفاهم یا ارتباطات الکترونیکی از اعضای دیگر تیم، عملکرد مالی و رویکردی فعال برای تکمیل وظایف تیم است ( مشارکت ). چالش دوم درباره ایجاد همیازی در تیم‌های مجازی است. برای رفع این مشکل Sabre فعالیت‌های سازنده تیم را علاوه بر آموزش‌های مبتنی بر کامپیوتر و کلاس درس‌های طولانی را پیشنهاد کرد که قبل از ایجاد تیم‌های مجازی جدید ضروری هستند. چالش سوم این بود که اعضای تیم باید از انزوا و بی‌تفاوتی که مشخصه کار گروهی مجازی است، کناره بگیرند. این شرکت پی برده بود که کارمندان خاصی ترجیح می‌دهند به صورت انفرادی کار کنند و بدون ارتباط اجتماعی فعالیت کنند. بنابراین، Sabre با اعضای تیم مصاحبه‌ای کرد تا با خواسته‌های آن‌ها برای کار گروهی مجازی آشنا شود. به علاوه، تیم‌های شرکت فقط مجازی هستند و ممکن است لازم باشد روابط در طی جلسات و فعالیت‌های سازنده تیمی به صورت رو در رو باشد. از این گذشته، کارکنان باید انتخاب کنند یا از خانه یا از اداره کار کنند، جایی که بتوانند با کارکنان دیگر ارتباط برقرار کنند ولی ممکن است هم گروهی‌شان باشند یا نباشند.
چالش چهارم برقراری توازن در مهارت‌های فنی و اجتماعی بین اعضای تیم است ( مشارکت ). Sabre متوجه شد که با وجود ارتباطات رو در رو متوالی، توانایی‌های فردی بسیار ارزشمند و برای تیم‌های مجازی حائز اهمیت است. در نتیجه، شرکت تغییری در نحوه استخدام و انتخاب اعضای تیم ایجاد کرد و بیشتر به مهارت‌های فردی تأکید داشت تا مهارت‌های فنی.
چالش پنجم به ارزیابی کارکنان و میزان عملکرد آن‌ها مربوط می‌شود. در تمام این مدت ( مشارکت )، شرکت یک سیستم با متریک‌های فردی و گروهی را پیاده سازی کرد تا بتوان فعالیت‌ها و تلاش‌های هر عضو تیم و عملکرد تیم مجازی را در کل سنجید. با این وجود، شرکت اذعان داشت که برقراری توازن درست بین معیارهای تلاش‌های فردی و عملکرد گروه کار دشوار است.
در نتیجه، ایجاد تیم‌های مجازی در Sabre بسیار موفقیت‌آمیز بود. بیشتر مدیران و کارکنان شرکت موافقت کردند که از تیم‌های رو در روی یک عملکردی به تیم‌های مجازی چند عملکردی متقل شوند.
جهت بررسی بیشتر: آیا چالش‌هایی که تیم‌های مجازی Sabre با آن‌ها مواجه شده‌اند برای این شرکت منحصر به فرد است یا در تمام بنگاه‌های سراسر دنیا متداول است؟ ممکن است تیم‌های مجازی Sabre در آینده با چه چالش‌های دیگری مواجه شوند؟ اگر کارمندی از Sabre هستید، ترجیح می‌دهید در یک محیط رو در روی فیزیکی کار کنید یا در یک تیم مجازی؟
نرم افزار Lotus Sametime Standard، قابلیت‌های پیام رسانی آنی سازمانی یکپارچه ( مشارکت )، VoIP، گپ زنی‌های ویدئویی و برگزاری کنفرانس وب را با ویژگی‌های امنیتی مورد نیاز برای کسب و کار را فراهم می‌کند. این نرم افزار میتواند در موارد زیر به سازمان‌ها کمک کند:

  • * رفع مشکلات و پاسخ دادن به سؤالات با برقراری ارتباط به طور آشکار و مؤثر.
  • * دست‌یابی تیم‌های جهانی به صورت بلادرنگ.
  • * برقراری ارتباط سریع با هر فردی با صدور مجوز و کنترل‌های خط مشی.
  • * کار کردن با دیگر به گونه‌ای که انگار در یک اتاق هستند.
  • * ارائه دست‌یابی به مهارت و دانش در سازمان.
  • * WebEx برنامه های کاربردی کسب و کار مشترک و جلسات وب مورد تقاضا را فراهم می‌کند. با ترکیب برگزاری کنفرانس صوتی با برگزاری کنفرانس ویدئویی به طور مستقیم از دسک‌تاپ، WebEx یک رویداد تعاملی کاملا شخصی را ایجاد می‌کند.
  • * ۲۰۰۷ Microsoft Office Groove یک برنامه نرم افزاری مشارکتی است که به تیم‌ها کمک می‌کند تا به طور پویا و موثر با یکدیگر کار کنند، حتی اگر اعضای تیم برای سازمان‌های مختلف ( مشارکت )، راه دور یا به صورت offline کار کنند. با کار کردن در فضاهای کاری Grooove، به علاوه که در وقت صرف‌جویی می‌شود، بهره‌وری افزایش یافته و کبفبت کار بیشتر می‌شود.
  • * Oracle Collaboration Suite 10g جزئی از محصولات Oracle Fusion Middleware است و اولین محصول برای اعمال یک پایگاه داده رابطه‌ای است تا ارتباطات کسب و کار به طور مطمئن و مقرون به صرفه به آسانی صورت بگیرند و اطلاعات با کاهش هزینه‌های سخت افزاری نرم افزاری و مدیریت تقویت شوند.

ویژگی‌های مهم در پشتیبانی از کار گروهی و این که معمولا کدام یک در خط تولید فروشندگان قرار می‌گیرند ( مشارکت )، بعدا شرح داده می‌شوند.
مشارکت بلادرنگ – جلسات IM مشترک Online (که برگزاری کنفرانس وب نیز نامیده می‌شود) و اشخاص مؤلفه‌های اصلی راهبردهای مشارکت و ارتباطات محسوب می‌شوند.
جلسات فوری مشارکتی – همان‌طور که شرکت‌ها با کار کردن کارمندان در خانه و راه دور کنار آمده‌اند، این یعنی IM که بیشتر از پست الکترونیکی، کارکنان را به هم پیوند می‌دهد و از تیم‌های پروژه‌ای پراکنده پشتیبانی می‌کند. پیدا کردن کارگران کار دشواری است. نسل بعدی IM فقط گپ زنی‌های متنی نیست، بلکه با صوت و تصویر ویدئویی عجین شده است ( مشارکت ). با وجود ویژگی‌های بلادرنگ IM و توانایی پیدا کردن افراد، دیگر اهمیتی ندارد که افراد در کجا قرار دارند و این برای مشتریان، شرکا و تأمین‌کنندگانی که به روش ضمانت شده‌ای برای برقراری ارتباط نیاز دارند، جالب است.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

بی سیم ، سیار پذیری سازمانی و تلفن IP

 

 

( بی سیم ، سیار پذیری سازمانی و تلفن IP ) سیار پذیری سازمانی، بخشی از یک سازمان بزرگ است. سازمان‌ها تغییر رویه داده‌اند و از قابلیت‌های سیار استقبال می‌کنند. هر چند فناوری های جدید زیرساختی سیار را تشکیل می‌دهند ولی شناسایی فناوری های راهبردی و جلوگیری از به هدر رفتن سرمایه‌گذاری کار دشواری است. ولی فشار هزینه‌ها و رقابتی که وجود دارد به شدت مشهود است.

عوامل مهم در این زمینه به قرار زیر است:  

  • * استانداردها و فناوری های بی سیم جدید، اساسا استاندارد ۸۰۲/۱۱n تازه وارد.
  • * شبکه های بی سیم با سرعت بالا.
  • * دستگاه های سیار Ultra.
  • * سیستم عامل ها و برنامه های کاربردی قوی‌تر.
  • * افزایش رقابت با دیگران در انتخاب فناوری سیار.
  • * افزایش سرعت کسب و کار.
  • * بزدهی کم کاربردهای بیهوده اپراتورهای انسانی.

به Online Brief 4.1 مراجعه کنید تا ببینید که چگونه ابزارهای مشارکتی مبتنی بر اینترنت مدیریت زنجیره تأمین را در Fila بهبود بخشیده‌اند.

زیرساخت سیار و بی سیم – فناوری های چند رسانه ای سیار این امکان را فراهم می‌کنند تا در ادارات با یک اقدام فضای کاری سنتی را به صورت فضای مجازی احیا کنند. کارمندان می‌توانند بلادرنگ با کارمندان دیگر، مشتریان یا شرکا بدون توجه به مکان آن‌ها از نزدیک مشارکت داشته باشند. زیرساخت سیار یا بی سیم از یکپارچگی فناوری، نرم افزار، پشتیبانی، معیارهای امنیتی و دستگاه ها برای مدیریت و تحویل ارتباطات بی سیم تشکیل می‌شود. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

استانداردهای شبکه سازی Wi – Fi  

Wi – Fi فناوری است که باعث می‌شود کامپیوترها یک شبکه یا اتصال اینترنتی را به صورت بی سیم به اشتراک بگذارند، بدون این که نیازی به اتصال به شبکه تجاری باشد. شبکه های Wi – Fi بخش‌های زیادی از داده ها را که مسافت کوتاهی دارند با استفاده از بخشی از طیف رادیویی پخش می‌کنند یا می‌توانند نواحی بزرگ‌تری نظیر شبکه های Wi – Fi شهری گسترش یابند. شبکه های شهری به علت هزینه‌های گزاف چندان متداول نیستند. شهر فیلادلفیا به این نتیجه رسیده است که اگر بخواهد طبق برنامه های خود پیش برود و یک شبکه بی سیم را نصب کند، برای شهری به مسافت ۱۳۵ مایل باید ۱۰ میلیون دلار یا حدود ۷۵۰۰۰ دلار برای هر مایل هزینه کند. هزینه اجرای شبکه برای دو سال اول، ۵ میلیون دلار است. معمولا شبکه های Wi – Fi از یک مسیریاب که سیگنال را ارسال می‌کند و یک یا چند آداپتور تشکیل می‌شوند که سیگنال را دریافت کرده و به کامپیوترها وصل می‌شوند. بیشتر انتقال دهنده‌های قدرتمند که ناحیه وسیعی را پوشش می‌دهند، به عنوان ایستگاه‌های اصلی یاد می‌شوند.  استانداردهای شبکه سازی Wi – Fi عبارتنداز:  

  • * ۸۰۲/۱۱b – این استاندارد طیفی با تلفن‌های بدون سیم ۴/۲ گیگاهرتزی، مایکروویوها و بسیاری از محصولات بلوتوث را به اشتراک می‌گذارد. داده ها حداکثر تا ۱۱ مگابیت در هر ثانیه (Mbps) در هر کانال با مسافتی حداکثر۳۰۰ فوت ارسال می‌شوند.
  • * ۸۰۲/۱۱a – این استاندارد رد ۱۲ کانال با طیف ۵ گیگاهرتز در آمریکای شمالی اجرا می‌شود، که مشکلات تداخل را کاهش می‌دهد. داده ها حدود ۵ بار سریع‌تر از ۸۰۲/۱۱b ارسال می‌شوند، در نتیجه کیفیت رسانه های جریان‌دار افزایش می‌یابد. این دارای پهنای باند فوق العاده‌ای برای فایل‌های بزرگ است. از آن‌جایی که استانداردهای ۸۰۲/۱۱a و ۸۰۲/۱۱b قابلیت عملکرد چند محیطی را ندارند، داده های ارسال شده از شبکه ۸۰۲/۱۱b در دسترس شبکه های ۸۰۲/۱۱a قرار نمی‌گیرند.
  • * ۸۰۲/۱۱g – این استاندارد در سه کانال در طیف ۴/۲ گیگاهرتز اجرا می‌شود، ولی با سرعت ۸۰۲/۱۱a این با استاندارد ۸۰۲/۱۱b قابل مقایسه است.   
  • * ۸۰۲/۱۱n – این استاندارد در استانداردهای ۸۰۲/۱۱ قبلی با افزودن ورودی چندگانه – خروجی چندگانه (MIMO) و چند ویژگی جدیدتر بهبود یافته است. فرکانس ۴/۲ گیگاهرتز یا ۵ گیگاهرتز با نرخ داده حدود Mbps 22 می‌باشد ولی شاید تا ۱۰۰ Mbpc هم برشد. کاربران باید به دو نکته درباره این فناوری بی سیم جدید توجه داشته باشند: محدوده و سرعت بیشتر آن.

شبکه های ناحیه گسترده بی سیم WWANها

سه نوع شبکه سیار وجود دارد: شبکه های ناحیه گسترده (WANها)، WiMax  WorldWide Interoperability for Microwave Access و شبکه های ناحیه محلی (LANها). WANها برای پردازش سیار به عنوان WWANها (شبکه های ناحیه گسترده بی سیم) یاد می‌شوند. دامنه پوشش یک WWAN به رسانه های ارسالی و نسل بی سیم بستگی دارد که مستقیما روی قابلیت دسترسی خدمات تأثیر می‌گذارند. اجزای مهم زیرساخت‌های سیار و بی سیم، شبکه های ناحیه محلی، WiMax و VoIP هستند.
WLAN (شبکه ناحیه محلی بی سیم) – WLAN یک نوع شبکه ناحیه محلی است که به جای سیم ها برای برقراری ارتباط بین کامپیوترها یا دستگاه هایی نظیر چاپ‌گرها، از امواج رادیویی با فرکانس بالا استفاده می‌کند که از این امواج به عنوان گره‌های روی شبکه یاد می‌شود. معمولا یک WLAN، یک LAN با سیم موجود را توسعه می‌دهد. WLANها با وصل کردن نقطه دست‌یابی بی سیم (AP) به گوشه‌ای از شبکه با سیم ساخته میشوند.
WiMax Forun – WiMax چنین شرح می‌دهد که WiMax یک فناوری مبتنی بر استانداردها است که تحویل دورترین مایل دست‌یابی باند پهن بی سیم را به کابل و DSL امکان‌پذیر می‌سازد. WiMax اساسا یک استاندارد دست‌یابی شبکه ناحیه پایتختی بی سیم باند پهن مبتنی بر ۸۰۲/۱۶ است که می‌تواند خدمات صوت و داده ها را با مسافت‌هایی حداکثر تا ۳۰ مایل را تحویل دهد، بدون این که از کابل یا محدودیت های مسافتی DSL استفاده کند. WiMax به خط دید واضحی نیاز ندارد تا بتواند کار کند.
WiMax سیار، دست‌یابی شبکه ۳Mbps برای کاربران سیار را امکان‌پذیر می‌سازد زیرا برنامه های کاربردی بلادرنگ نظیر VoIP را آسان می‌کند. طبق گزارش WiMax 802/16e Juniper Research سیار ۸۰ میلیون مشترک سیار از سراسر دنیا تا سال ۲۰۱۳ جمع‌آوری می‌کند.
فناوری WiMax در پایان سال ۲۰۰۷ به اوج خود رسید، زمانی که International Telecommunications Union، سیستم انتقال داده بی سیم را به عنوان استاندارد نسل سوم پذیرفت. این استاندارد به اپراتورها امکان می‌دهد تا WiMax را در طیف‌های مختص شبکه های تلفنی نسل سوم فراهم کنند. در دسترس قرار دادن WiMax در دستگاه های قابل حمل هدف اصلی شرکت‌هایی نظیر Intel است. در حال حاضر این فناوری در کشورهای در حال توسعه در خاورمیانه، آسیا و افریقا که دارای شبکه های نامطمئن یا فاقد شبکه های باند پهن با خط ثابت هستند، به کار گرفته می‌شود.
VoIP – VoIP یا تلفن اینترنتی به سرعت جایگزین تلفن‌های معمولی شد. از سال ۲۰۰۵، شرکت‌های ایالات متحده برای اولین بار اتصالات تلفن IP را بیشتر از خطوط تلفن معمولی خریداری کردند. تقاضا برای اتصالات VoIP بسیار زیاد است زیرا بنگاه ها می‌توانند ارتباطات صوتی اختصاصی خاص خود را ایجاد کنند. مزیت اصلی VoIP از کاربرد آن به عنوان یک محیط یک دست برای برنامه های کاربردی کسب و کار ناشی می‌شود که مستلزم ارتباطات صوتی هوشمند یا انعطاف‌پذیر است. مؤسسات تجاری خلاق ثابت کرده‌اند که انعطاف‌پذیری به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا کسب و کار خود را به روش‌هایی که قبلا به لحاظ فنی یا اقتصادی غیرممکن بوده است، انجام دهند. در کل، سرویس تلفن از طریق VoIP نسبت به سرویس معادل خود از شرکت‌های مخابراتی قدیمی کم هزینه‌تر است.
با تلفن‌های غیر IP، مکالمات تلفنی از یک دستگاه سخت افزاری (مثلا، تلفن روی میز شما) صورت می‌گیرد، آن‌گاه به صورت سیگنال‌های آنالوگ در شبکه تلفنی سوییچ شده مداری اختصاصی انتقال داده می‌شود و سپس به دستگاه های سخت افزاری مقصد در مکان‌های خاص (تلفن‌های روی میز دریافت کنندگان) می‌رسند.
مکالمات تلفنی VoIP ساده است. تلفن کننده‌ها می‌توانند از یک تلفن معمولی متصل به یک جعبه تبدیل (مبدل) VoIP استفاده کنند که به اینترنت وصل می‌شود. با این که تلفن کننده‌ها می‌توانند از یک تلفن IP استفاده کنند که درست همانند یک تلفن قدیمی است ولی به جای فیش گوشی تلفن مستقیما به اینترنت وصل می‌شود. انتخاب سوم استفاده از نرم افزار تلفن های نرم افزاری در PC یا PDA با یک گوشی است. با سرویس VoIP، بازرگانان می‌توانند یک آداپتور VoIP برای اروپا یا آسیا بگیرند آن را به یک اتصال باند پهن در هتلی وصل کنند و سپس مکالمات تلفنی را از طریق شماره تلفن دریافت کنند. با تلفن نرم افزاری VoIP، به آداپتور نیازی نیست.
با استفاده از یک شبکه جهت انتقال صوت و داده ها، به میزان قابل توجهی در هزینه صرفه‌جویی می‌شود، خصوصا وقتی که شرکت‌ها شبکه هایی دارند که کم مورد استفاده قرار گرفته‌اند. VoIP توسط شرکت‌ها برای حذف هزینه‌های مکالمات تلفنی بین ادارات به کار می‌رود و آن‌ها از شبکه داده های خود برای انتقال مکالمات تلفنی داخل داره استفاده می‌کنند. VoIP برای مکالمات تلفنی بین المللی جذاب است زیرا هزینه‌های مسافت‌های طولانی بین‌المللی را حذف می‌کند. VoIP فقط یک فناوری جدید برای مکالمات تلفنی ارزان‌تر نیست. آن اساسأ نحوه استفاده شرکت‌ها را از ارتباطات صوتی تغییر می‌دهد.

نمای نزدیک ۱-۳

VoIP و مزایای آن

با زیرساخت VoIP، سیستم تلفن محیطی برای توسعه و مدیریت ارتباطات است. VoIP می‌تواند عملکردهای ارتباطات جدید را که هنوز وجود ندارند پشتیبانی کند. درست همانند اولین نسل وب سایت های مشارکتی ایستا، VoIP همانند محیطی برای ارتباطات صوتی و داده ای متقارب راهبردی‌تر عمل می‌کند. اساسا VoIP همانند یک ابزار راهبردی است که از سه نوع قابلیت نشأت می‌گیرد: مجازی سازی، اختصاصی سازی و هوشمندی.
مجازی سازی – مجازی سازی باعث می‌شود تا کاربران به راحتی در محیط شبکه مختلف (از لحاظ جغرافیایی) کار کنند. نسخه مجازی تلفن یک شخص می‌تواند در هر جایی در هر زمانی وجود داشته باشد، بدون این که وقت و هزینه صرف راه‌اندازی یک سیستم تلفن قدیمی شود. این امر باعث می‌شود تا کارمندان کامپیوتری راه دور، نماینده‌های خدمات مشتری و کارگران بسیار برای انجام کارهای خود از هر جایی به سیستم های ارتباطاتی و اطلاعاتی دسترسی داشته باشند. دولت Marin County، کالیفرنیا، از VoIP استفاده می‌کند تا کارکنان و مأموران خود به منابع دسترسی داشته باشند. با استفاده از یک سیستم IP که تشخیص صوت، ترکیب صوت و پست الکترونیکی را یکپارچه می‌کند، آن‌ها می‌توانند با تلفن به پست‌های الکترونیکی گوش فرا دهند، ملاقات‌های زمان‌بندی شده را بررسی کنند، فهرست وظایف را ایجاد کنند و مکالمات تلفنی را از لیست تماس به اجرا درآورند.
هوشمندی – فرآیندهای کسب و کار به ارتباطات جهت هماهنگی بستگی دارند. مورد Super Bowl در ابتدای همین بخش را که به خاطر دارید. با VoIP، ارتباطات طبق قوانین کسب و کار به طور دقیق مورد توجه قرار می‌گیرند تا افرادی که باید تماس برقرار کنند، زمان و نحوه آن مشخص شود. Avaya Labs، نیروی تحقیقاتی یک فروشنده VoIP نشان داد که VoIP می‌تواند مدیریت زنجیره تأمین (SCM) را بهبود ببخشد. با ایجاد یک اختلال ساختگی در زنجیره تأمین، به طور خودکار یک فراخوانی کنفرانس VoIP چند شرکتی به اجرا در می‌آید. سیستم VoIP به دست شرکت کنندگان می‌رسد (از طریق هر دستگاهی که به آن‌ها نزدیک‌تر است) و سپس به طور خودکار کامپیوترهای آن‌ها به IM، ویدئوی جریان‌دار و یک وب سایت مطمئن با استاد کلیدی و مهم لینک می‌شوند. محیط‌های VoIP از چنان هوشی برخوردارند که می‌توانند تشخیص دهند چه کسی و چگونه تماس گرفته است، زیرا آن‌ها به دایرکتوری‌ها، پایگاه‌های داده و برنامه های کاربردی SCM مشارکتی لینک شده‌اند. در یک برنامه کاربردی واقعی، در بیمارستان Rhole Island، پرستاران یک پلاک گیره ای بی سیم کوچک روی لباس خود نصب می‌کنند که توسط شرکت Vocera ساخته شده است. به جای این که پرستار کنار تخت بیمار برای کمک خواستن مجبور به ترک بیمار باشد، فقط کافیست دکمه روی پلاک را فشار دهد. این سیستم از تشخیص گفتار استفاده می‌کند، به سیستم دایرکتوری بیمارستان وصل می‌شود تا درخواست به شخص مورد نظر یا اعضای تیم برسد.

IT در عمل ۱-۳

Thrifty Car Rental از تلفن IP برای افزایش عملکرد و خدمات مشتری استفاده می‌کند

Thrifty Car Rental در بیش از ۱۲۰۰ مکان در ۶۴ کشور فعالیت دارد، از جمله خدمات اجاره‌ای ترمینال داخلی در ۸۶ فرودگاه ایالات متحده، خدمات اجاره‌ای ترمینال خارجی در ۵۷ فرودگاه دیگر و تمام فرودگاه‌های اصلی کانادا. بیش از ۳۰ درصد تلفن کننده‌ها به Thrifty خریدارهای قیمت بالا بودند. آژانس‌ها بیشتر درگیر ارائه اطلاعات قیمت‌گذاری بودند که بتوانند به راحتی از یک وب سایت یا سیستم خود راهنمای خودکار به دست آورند. این شرکت از آژانس‌های خود منفعت بیشتری می‌خواست. درخواست‌های رزرو Online در سایت thrifty  به سرعت افزایش یافت. در حالی که وب سایت شرکت قابلیت‌های فوق العاده‌ای داشت، ولی در فقدان خدمات مشتری با کیفیت بالایی که در دنیای مبتنی بر تلفن ارائه شده به سر می‌برد. این شرکت می‌خواست عملکرد خدمات مشتری مبتنی بر وب خود را بهبود ببخشد و از سایر اجاره دهندگان اتومبیل موجود متمایز شود.
برای این که Thrifty همزمان با صنعت گام بردارد و پیش برود، راه حل تماس مشتری جدید آن یا نیروی انسانی و خدمات خود راهنمای خودکار در تمام کانال‌های ارتباطی از جمله تلفن، وب، گپ‌زنی یا پست الکترونیکی درهم آمیخت. برای یکپارچگی این کانال‌های ارتباطی و فراهم شدن مدیریت تماس هوشمند، Thrifty در Cisco IP Communications سرمایه‌گذاری کرد که یک راه حل سازمانی تلفن IP، ارتباطات و پیام رسانی یک‌دست و تماس مشتری است. راه حل‌های تماس مشتری مبتنی بر IP آن‌ها باعث صرفه‌جویی در هزینه‌ها می‌شوند. پیام رسانی یکدست (UM) به مفهوم ارائه تمام رسانه های پیام رسانی نظیر پست الکترونیکی، صوت، متن سیار، SMS و نمابر با هم در یک رسانه ارتباطاتی ترکیبی است. UM می‌تواند مستلزم یک صندوق پستی یک‌دست با سرویس هشدار باشد یا می‌تواند قابلیت بازیابی و ارسال پیام های صوتی، نمابر و پیام های پست الکترونیکی را از یک رابط نظیر تلفن‌های دستی یا PCها برای کاربران فراهم کند.
برای مشارکت در وب، ‌Thrifty از مدیریت تماس هوشمند Cisco استفاده کرد، یک سیستم مسیریابی چند کانالی هوشمند که برای برقراری ارتباط با مشتریان از طریق تلفن، وب و پست الکترونیکی به کار می‌رود و با یک توزیع‌کننده تماس خودکار ACD مرکز تلفن خصوصی (PBX)، پاسخ صوتی تعاملی (IVR)، پایگاه داده و برنامه های کاربردی دسک‌تاپ یکپارچه شده است. Thrifty نیز Web Collaboration Option را نصب کرده است که یک ابزار مشارکت بصری متمرکز بر وب می‌باشد. این ابزار به مشتریان امکان می‌دهد تا با آژانس‌ها در وب ارتباط برقرار کنند، در حین انجام مکالمه صوتی یا گپ متنی، E – Mail Manager Option برای مدیریت حجم بالای پرس‌وجوی مشتری به صندوق‌های پستی یا وب سایت شرکت ارائه شده است و Computer Telephony Integration ( CTI ) Option برای کنترل مکالمات دسک‌تاپ و یکپارچگی CRM .
Thrifty چهار میلیون مکالمه تلفنی در هر سال دارد که این امر مستلزم ۱۵۰ آژانس در دو مکان تماس با مشتری در طی فصول و ۱۸۰ آژانس در طی فصل تابستان می‌باشد. با راه حل تماس مشتری تلفن IP، بین ۳۵ و ۴۰ آژانس لازم است. نقل و انتقال کارکنان به علت نصب راه حل Cisco، از ۴۰ درصد به ۲۰ درصد کاهش یافته است.
جهت بررسی بیشتر-  چرا Thrifty Car Rental به تلفن IP نیاز دارد؟ از پیاده سازی ارتباطات یکدست Cisco و مشارکت وب، چه فوایدی عاید Thrifty می‌شود؟
تلفن IP فراتر از تلفن‌های معمولی عمل می‌کند، زیرا انعطاف‌پذیری و راه حل‌های سیار برای کارگران و فرآیندهای کسب و کار افزایش یافته است. شبکه های صوتی و داده ای با پشتیبانی از فعالیت‌های کسب و کار کلیدی همانند ورودی سفارش، ارسال، لیست حقوق و امور مالی، نقش مهمی را در شرکت‌ها ایفا می‌کنند. همان‌طور که شرکت‌ها فعالیت‌های خود را بسط و توسعه می‌دهند، به همان نسبت اجرا و مدیریت در شبکه مجزا هم پر هزینه‌تر می‌شود. یک شبکه متقارب که ترافیک صوت و داده را در یک زیرساخت IP ترکیب می‌کند هزینه‌های مدیریتی را کاهش دهد، در حالی که راه برای رشد و توسعه برنامه های کاربردی جدید هموارتر می‌شود. IT در عمل ۱-۳ مقدار تقارب و تلفن IP را در Thrifty Car Rental شرح می‌دهد.

سازمان سیار چیست؟

سازمان سیار ، سازمانی است که توانایی اتصال و کنترل تأمین کنندگان، شرکا، کارکنان، محصولات و مشتریان را از هر مکانی دارد. شرکت‌ها شیوه کار سیار را به تعداد بی‌سابقه‌ای از کارمندان گسترش داده‌اند. فناوری های سیار نظیر WLANها، سنسور یا شبکه های RFID و تلفن‌های دستی، کنترل شرکت‌ها را گسترش می‌دهند. طبق تحقیقات شرکت Gartner، حتی وقتی استفاده از IT به شدت کنترل می‌شود، درآمد از WLANها از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۰۷، ۲۱ درصد افزایش یافته و استفاده از بی سیم به طور کلی از سال ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۲ از ۱۰ درصد به ۱۴ درصد افزایش یافته است.

IT در عمل ۲-۳

 پیشرفت‌های فناوری های سیار

در Mobile Congress World 2008 در بارسلونا، پیشگامان صنعت بسیار در سراسر دنیا درباره آینده فناوری و خدمات بی سیم و این که چگونه ۵/۲ میلیون کاربر تلفن سیار در دنیا می‌توانند به بهترین نحو عمل کنند، تحقیق کرده‌اند. World Congress یک Mobile Planet Press Preview را فراهم می‌کند، این فیلم مستندی است که نحوه دسترسی جهانی و تأثیر تلفن‌های بسیار را نمایش می‌دهد. برندگان Global Mobile Awards 2008 به قرار زیر است:

  • * سرویس شبکه سازی اجتماعی سیار – myGamma توسط BuzzCity یک جامعه اینترنتی سیار است، جایی که مردم سراسر دنیا تبادل نظر می‌کنند. با استفاده از تلفن‌های سیار، اعضا از طریق پروفایل‌های شخصی خود، وبلاگ‌ها، گروه‌های بحث و سایر ویژگی‌های جامعه اینترنتی با یکدیگر ارتباط برقرار می ‌کنند.
  • * تلفن دستی سیار – تلفن سیار ۳ Skypephoneیک تلفن دستی کوچک با عملکرد Skype تعبیه شده است و در نوع خود در دنیا اول است. مکالمات تلفنی و تماس‌های Skype در دفترچه تلفن کاملا یکپارچه شده‌اند، در نتیجه توجه افراد بیشتر به دفترچه راهنمای تلفن مصرف کننده جلب می‌شود. مرورگر اینترنت  ۳ Skypephone با استفاده از ترکیب IP و فناوری صوتی نسل سوم، برنامه های کاربردی قدرتمندی را به دنیای سیار ارائه کرده است.  
  • * کاربرد Mobile for Economic Development – Grameenphone CellBazaar یک مرکز داد و ستد مجازی است که از طریق تلفن سیار یا PC حدود ۱۷ میلیون نفر در بنگلادش به آن دسترسی دارند. در کشورهای در حال توسعه، ارتباطات محدود مانع تجارت می‌شود. با استفاده از CellBazaar خریداران و فروشندگان کالاهای اصلی را از طریق تلفن‌های سیار خود داد و ستد می کنند، در نتیجه اطلاعات مبادله می‌شود و تجارت یک به چند حتی در جامعه روستایی نیز صورت می‌گیرد. در حالی که تلفن‌های معمولی ارتباطات یک به یک را به وجود می‌آورند. CellBazaar با استفاده از همان زیرساخت های سیار، ارتباطات چند به چند را امکان‌پذیر می‌سازد.
  • * Mobile Enterprise_product or Service Microsoft Windows Mobile 6 – با افزودن یکپارچگی با فناوری مایکروسافت موجود، ویژگی‌های امنیتی سیار جدید و افزودن عملکرد جدید جهت کمک به مشارکت کارکنان، کسب و کار را به صورت سیار آسان‌تر می‌کند.
  • * mChek on Airtel – Billing and Customer Care Solution امکان دریافت فوری مبالغ صورت حساب‌های سیار ار از هر مکان در هر لحظه از هر تلفن سیار یا صفحه وبی فراهم می‌کند. مشتریان کارت‌های اعتباری، کارت‌های خرید اعتباری یا حساب‌های بانکی را رجیستر می‌کنند و آن‌ها را با یک PIN ۶ رقمی ایجاد شده توسط کاربر به تلفن سیار خود لینک می‌کنند. کاربران می‌توانند با ارسال یک SMS ساده و وارد کردن PIN خود، صورت حساب‌ها را بپردازند. این اولین سرویس از نوع خودش است.

جهت بررسی بیشتر: چه اقداماتی ممکن است در زمینه مشارکت با این پیشرفت‌های شبکه سازی سیار صورت بگیرد؟ چگونه ممکن است فرآیندهای کسب و کار در نتیجه افزایش قابلیت‌های سیار تغییر یابند؟
دو سوم درصد سازمان پاسخگوی Forrester ‘ s Enterprise Network and Telecommunications Survey آمریکای شمالی و اروپا در سال ۲۰۰۷ بود که موضوع تدابیر و راهبرد بی سیم و سیار به عنوان یک اولویت مطرح شد. ۱۵ درصد دیگر بیانگر این است که سیار پذیری سازمان یک اولویت مهم برای کسب و کار آن‌ها است.

چرا سیار پذیری سازمان اهمیت دارد

تمام سازمان‌ها با سرمایه‌گذاری‌های فناوری و تصمیم‌گیری‌های برنامه کاربردی مواجه می‌شوند. در دنیای امروزی بسیاری از کارمندان بیشتر وقت خود را پشت میز صرف نمی‌کنند. کارمندان برای این که فعال و پر کار باشند، باید سیار باشند تا مشتریان را جلب کنند، مشکلات را برطرف کرده و با شرکا و کارکنان دیگر مشارکت داشته باشند. IT در عمل ۲-۳ آخرین پیشرفت های خدمات و فناوری های سیار را شرح می‌دهد.
حداقل در هر ماه، یک شرکت فناوری های تعاملی جدیدی را معرفی می‌کند. مثلا، در اواسط سال ۲۰۰۸، ۳ Com Corporation یک تلفن IP مبتنی بر SIP بی سیم جدید را معرفی کرد که با تحویل ارتباطات VoIP در یک زیرساخت سیار پذیری ۸۰۲/۱۱b/g WLAN بیشری را برای کاربران سازمان فراهم می‌کند. تلفن بی سیم آن‌ها به کارگران امکان می‌دهد تا در یک پارک ساختمانی یا اداری گشت و گذار کنند و با مشتریان، شرکا و کارگران سابق وصل باقی بمانند، در حالی که از VoIP، پست الکترونیکی بی سیم و برنامه های کاربردی داده استفاده می‌شود. برای مشاهده پیشرفت‌های جاری و اطلاعیه‌های جدید در مورد راه حل‌های شبکه سیار پذیری سازمانی، به وب سایت های Cisco مراجعه کنید.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید

فناوری مدیریت شبکه و مشارکت

 

 

( فناوری مدیریت شبکه و مشارکت ) شبکه های کامپیوتری، سیستم گردش اطلاعات، ارتباطات یا سیستم های مشارکتی است. شبکه ها روش‌هایی جهت برقراری ارتباط و تحویل / دریافت اطلاعات از تعداد بیشماری دستگاه که برای اجرای یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، فراهم می‌کنند. ارتباط مؤثر برای موفقیت در هر امری از شراکت‌های کسب و کار گرفته تا روابط شخصی و شغلی حائز اهمیت است. بیشتر ارتباطات شغلی به فناوری متکی هستند از جمله تلفن سلولی، پست الکترونیکی و متن نویسی.
در برخی موارد استثنایی، وقتی شبکه مختل شود یا دست‌یابی متوقف شود، کار ادامه می‌یابد. فرض کنید “شبکه ای قطع شده باشد” در این صورت نمی‌توانید به اینترنت، پست الکترونیکی، پست صوتی، نرم افزار و فایل های داده دسترسی پیدا کنید. در اکثر شرکت‌ها، کارکنان نمی‌توانند بدون اتصال به شبکه کاری انجام دهند. وقتی شرکتی قادر به انجام کاری نباشد یا به علت وجود مشکلات فنی از جمله کاهش فروش و بهره‌وری، مشکلات مالی و عدم توانایی در ارسال و دریافت پرداختی‌ها و ناتوانی در پردازش لیست حقوق و فهرست موجودیف نتواند به تعهداتش عمل کند مسلما خطرات بعدی پیش می‌آید. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

رابطه مدل شبکه، مشارکت و عملکرد

در محیط کسب و کار جهانی قرن ۲۱، عملکرد به قابلیت‌ها و کیفیت‌های شبکه ها و فناوری های مشارکت بستگی دارد. قابلیت شبکه سازمانی به برنامه ریزی مناسب، نگهداری مدیریت، ارتقاءها و پهنای باند شبکه بستگی دارد تا تضمین شود که ظرفیت مناسب و قابلیت اتصال برای لینک شدن به افراد، مکان‌ها و داده ها را دارد. همچنین، مستلزم این است که کسانی که باید به شبکه دسترسی داشته باشند به دستگاه هایی مجهز شده باشند که امکان کار را برایشان فراهم کند. در مقایسه، یک سیستم بزرگ باید با دقت برنامه ریزی شود تا ضروریات اوج ترافیک پشتیبانی شوند، بر اجرای قوانین نظارت شود، در صورت لزوم نگهداری و توسعه یافته (ارتقا یابد) و چنان‌چه دیگر نیازی نبود پاک شوند.
هنگامی که مشکلات به طور اجتناب‌ناپذیری به وقوع می‌پیوندند (مثلا، شبکه یا اتومبیلی آسیب می‌بیند)، کارکنان آموزش دیده باید فورأ شبکه را بازیابی کنند یا به یک سیستم پشتیبان سوییچ کنند تا در طی اصلاح، آسیب دیدگی به حداقل برسد. نمای نزدیک ۱-۲ ، اهمیت این عامل‌ها و مراحل برنامه ریزی نادرست و آزمون را نشان می‌دهد. معماری شبکه مطمئنا حائز اهمیت است زیرا زیرساختی کار مشارکتی در شرکت با مشتریان و شرکای خارجی را بدون توجه به مکان آن‌ها فراهم می‌کند. آن‌چه نادیده گرفته می‌شود این است که قابلیت و رضایت‌بندی از مشارکت به فرهنگ گروهی بستگی دارد که مردم به آن‌ها اعتماد می‌کنند و اطلاعات، ابزارها و صلاحیت برنامه ریزی و قدرت تصمیم‌گیری را به آن‌ها می‌دهند. وقتی کارگران آگاه چنین صلاحیتی داشته باشند، سازمان دارای یک ساختار سازمانی غیرمتمرکز (به نام flatter) خواهد بود. سازمان غیرمتمرکز در مقایسه با سازمان متمرکز نسبت به فرصت‌ها و مشکلات حساس‌تر است، در سازمان متمرکز مدیران سطح بالا کمتر درگیر کارهای روزانه هستند و تصمیم‌گیری با آن‌هاست.
کیفیت شبکه و مشارکت به چگونگی قابلیت‌های آن‌ها بستگی دارد. مثلا، نظارت بر عملیات، مدیریت روابط با مشتریان و تأمین‌کنندگان یا انجام تجارت الکترونیکی یا سیار. با وجود عوامل خارجی و طرح های راهبردی، کیفیت شبکه و مشارکت، عملکرد را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. هدف از این مدل نشان دادن این است که زیرساخت شبکه به تنهایی نمی‌تواند عملکرد کسب و کار را افزایش دهد ( فناوری ). به بیان دقیق‌تر، نشان می‌دهد که چگونه قابلیت‌های شبکه با فناوری های مشارکت ترکیب می‌شوند تا کارکنان و کارهای حرفه‌ای پشتیبانی شوند و امکان اتصال به مکان‌های راه دور فراهم شده، مشتریان سرویس دهی شوند و با شرکای زنجیره تأمین هماهنگ گردند.

نمای نزدیک ۱-۲

آسیب‌دیدگی شبکه اختصاصی ایالات متحده در LAx Strands Passegers

فرودگاه لس‌آنجلس (LAX) پنجمین فرودگاه پر کار و شلوغ ایالات متحده محسوب می‌شود. در ماه آگوست ۲۰۰۷، بیش از ۲۰٫۰۰۰ مسافر بین المللی در LAX حدود ۱۱ ساعت سرگردان ماندند زیرا آژانس Customs and Border Protection CBP نتوانست به علت خرابی شبکه به وضعیت مسافران رسیدگی کند. خرابی شبکه باعث شد مهاجرت افراد متوقف شود. این آسیب‌دیدگی و قطع برق طولانی از برنامه ریزی ضعیف شبکه، عدم آمادگی در برابر حوادث، کارت رابط شبکه (NIC) و مسیریاب خراب، تشخیص اشتباه علت قطع برق و فقدان کارکنان جهت تعمیر شبکه ناشی می‌شود.
موارد فوری خرابی و بحران – قطع برق در اثر یک NIC خراب در یک ایستگاه کاری در شبکه ناحیه محلی CBP به وجود آمده است. به جای خرابی ساده، NIC شروع می‌کند به ارسال بسته‌ها از طریق شبکه ای که “data storm” را به وجود می‌آورد و باعث خرابی LAN می‌شود. بعدا، شبکه خراب را فعال می‌کند که این کار مشکل را بدتر می‌کند. تشخیص اشتباه مشکل و مقصر دانستن مسیریاب‌های ارائه شده برای Sprint باعث می‌شود که شش ساعت وقت به هدر برود. Sprint خطوط را از راه دور آزمایش می‌کند ( فناوری )، سپس یک تکنسین Sprint به سایت می‌فرستد تا آزمایش‌های بیشتری را انجام دهد و در نهایت، بعد از شش ساعت به این نتیجه می‌رسد که مسیریاب‌ها خوب بوده‌اند و مشکل از LAN است.
خط مشی باقیمانده، بدون سیستم پشتیبان – به علت وجود خط مشی بدون خطا، تمام مسافران باید از طریق پایگاه‌های داده اعمال قانون ملی در واقع در واشنگتن رسیدگی و بازرسی شوند. یک سیستم پشتیبانی وجود دارد که از یک کپی محلی پایگاه داده در صورت عدم اتصال به واشنگتن تشکیل شده است. ولی سیستم پشتیبان در همان LAN اجرا شده و هیچ سیستم پشتیبانی برای خرابی LAN وجود ندارد.
خطای انسانی یا ماشین؟ خطاهای انسانی در این قطع برق بیشتر از خطاهای فنی است. مایکل کریگسمن، مدیرعامل بروکلین، یک نرم افزار مبتنی بر ماساچوست و مشاوره شرکت را روی وبلاگ خود نوشت که علت آن نقایص تجهیزات ارزان قیمت و عدم صلاحیت برخی افراد بود. برخی از متخصصان متعجب بودند که یک NIC بتواند باعث بروز چنین مشکلی بشود. به هر حال، NIC می‌تواند یک شبکه قدیمی‌تر نظیر شبکه CBP را پیاده کند، ولی آن‌ها را بهنگام نمی‌کند. به علاوه، اگر شبکه به خوبی مدیریت نشود، تعداد ساعات offline جهت تشخیص و رفع مشکل افزایش می‌یابد. شبکه های جدیدتر هوشمندتر هستند و قادر به تشخیص خودکار می‌باشند.
پاسخ CBP برای جلوگیری از خرابی دیگر- CBP چنین تشخیص داد که لازم است کارکنان IT خود، تجهیزات و زیرساخت را بهبود ببخشد. آن‌ها طوری برنامه ریزی کردند تا قابلیت‌های تشخیص خطا در هر دو سطح انسانی و فنی افزایش یابد و بروز چنین حوادثی جلوگیری به عمل آید. همچنین، آن‌ها از فناوری درست و از کارکنان خوب در LAX و بخش های دیگر استفاده می‌کنند.

تقارب و قابلیت عملکرد چند محیطی خدمات اطلاعاتی

خدمات اطلاعاتی مختلف از جمله داده ها، اسناد، صوت و تصاویر ویدئویی مستقل از یکدیگر عمل می‌کنند. به طور سنتی، آن‌ها با استفاده از پروتکل‌های مختلف (استانداردها) انتقال یافته و شبکه های سوییچ شده بسته‌ای با مداری کار می‌کنند. به خاطر فقدان قابلیت عملکرد چند محیطی یا اتصال‌پذیری بین دستگاه ها چندین شبکه مورد نیاز است. قابلیت عملکرد چند محیطی به قابلیت فراهم شدن خدمات برای سیستم ها و دستگاه های دیگر و پذیرش خدمات از آن‌ها است. فقدان قابلیت عملکرد چند محیطی دست‌یابی به اطلاعات و محاسبات و منابع ارتباطاتی را محدود کرده و هزینه‌ها را افزایش می‌دهد.
بسته پروتکل اینترنت و معماری IP/TCP – بسته پروتکل اینترنت استانداردی است که با بسیاری از خدمات شبکه مورد استفاده قرار می‌گیرد. این بسته پروتکل اینترنت از پروتکل اینترنت (IP) و پروتکل کنترل انتقال (TCP) یا TCP / IP تشکیل می‌شود. TCP / IP به کل خانواده پروتکل اشاره دارد. به طور شگفت‌انگیزی، IP معروف‌ترین پروتکل شبکه در دنیاست و معماری را فراهم می‌کند که تقارب ممکن را به وجود می‌آورد. در هنگام انتقال، داده ها و اسناد به بسته‌هایی بر مبنای پروتکل اینترنت تبدیل (رقمی) شده و از طریق شبکه های کامپیوتری سوییچ شده بسته‌ای یا شبکه های ناحیه محلی به نام LANها ارسال می‌شوند. LANها خدمات شبکه را با مسافتی نسبتا کوتاه به هم وصل می‌کنند. LANها قابلیت انتقال داده ها را با نرخ های خیلی سریع دارند، ولی در ناحیه‌ای محدود عمل می‌کنند، نظیر ساختمان اداری، محوطه دانشگاه یا خانه.
آن‌ها امکان دست‌یابی اشتراکی به چاپ‌گرها و سرورهای فایل را فراهم می‌کنند و به شبکه های بزرگ‌تر نظیر شبکه های ناحیه گسترده (WANها) یا اینترنت وصل می‌شوند. WANها نواحی جغرافیایی بیشتری تحت پوشش قرار می‌دهند نظیر ایالات، استان‌ها یا کشور. بسته‌های داده ها با استفاده از TCP انتقال می‌یابند. TCP بررسی خطا را انجام می‌دهد تا امکان تحویل مطمئن و معتبری فراهم شود. اگر بسته‌هایی در طی مسیر حذف شوند و هرگز به مقصد نرسند، TCP درخواست می‌کند تا بسته‌ها مجددا ارسال شوند. در مورد تحویل داده ها و اسناد، بررسی خطا ضروری است تا اطمینان حاصل شود که تمام محتوا تحویل داده شده‌اند. از آن‌جایی که فرآیند بررسی خطا می‌تواند باعث تأخیر در تحویل شود، TCP برای انتقال صوت یا تصاویر ویدئویی چندان مناسب نیست. در این‌گونه انتقال‌ها بسته حذف شده اهمیت زیادی ندارد.
صدایی که به صورت سیگنال‌های آنالوگ ارسال می‌شود یا امواج صوتی به صورت مدارهایی به شبکه های تلفنی سوییچ شده مداری ارسال می‌شوند. جریان‌های ویدئویی فشرده شده و به صورت بسته‌های IP با استفاده از پروتکل دیتاگرام کاربر (UDP) ارسال می‌شوند. از این بسته پروتکل‌ها به عنوان مدل UDP/IP یاد می‌شود. UDP خطاها را بررسی نمی‌کند، در نتیجه کمبود سربار دارد و سریع‌تر از پروتکل‌های اتصال‌گرا نظیر TCP است. با UDP، کیفیت انتقال (عدم خطا) فدای سرعت می‌شود. در مقایسه با UDP ,TCP بسته‌ها را سریع‌تر انتقال می‌دهد ولی میزان اطمینان کمتر است. صدا روی VoIP ) IP ) یا تلفن IP مستلزم تبدیل آنالوگ به دیجیتال است. با VoIP، انتقال صدا و داده از طریق سیستم های تلفن صورت می‌گیرد، ولی محتوا به صورت بسته‌های داده ارسال می‌شود.
مزایای پروتکل اینترنت – مزایای اصلی راهبرد شبکه مبتنی بر IP، صرفه‌جویی در هزینه و عملیات بهتر از به کارگیری یک شبکه متقارب است، به جای چندین شبکه کوچک‌تر که برای اهداف خاصی در نظر گرفته شده‌اند نظیر داده ها ( فناوری )، صوت و تصویر ویدئویی بسته‌ها را می‌توان به شبکه های دارای سرعت بالا که بی‌سیم یا باسیم یا ترکیبی از هر دو هستند، انتقال داد. شبکه های دارای سرعت بالا معمولا باند پهن نامیده می‌شوند که اختصار broad bandwidth است.
مزایای شبکه های متقارب – تا زمانی که فناوری شبکه سازی قادر است تقریبا تمام خدمات اطلاعاتی را به صورت بسته‌هایی انتقال دهد، تقارب این سرویس ها غیرممکن است. یک شبکه متقارب معماری قدرتمندی است که می‌تواند یکپارچگی گسترده جهانی صوت، داده، تصاویر ویدئویی و سابر خدمات اطلاعاتی را امکان‌پذیر سازد. مشارکت بهبود یافته در میان کل زنجیره تأمین اعم از شرکاء تأمین‌کنندگان و مشتریان ممکن است. با یک شبکه متقارب، شرکت‌ها می‌توانند فرآیندهای بنگاه به بنگاه (B2B)، بنگاه به مشتری (B2C) و تجارت سیار خود را بهبود بخشند. وقتی تمام خدمات اطلاعاتی به یک روش در شبکه بسته‌ای با سرعت بالا به صورت تلفن کابلی یا بی‌سیم مدیریت شوند، موانع فنی برای کار مشارکتی برطرف می‌شود. آن‌گاه، دیگر استفاده از برنامه های کاربردی چندرسانه ای دشوار یا به طور سرسام‌آوری گران تمام نمی‌شود زیرا شبکه انواع دستگاه هایی را که می‌توان به آن وصل کرد، محدود نمی‌کند.
مزایای پروتکل راه اندازی جلسه (SIP) – عامل انسان در این گونه موارد امری حیاتی است. کاربران باید بتوانند از طریق هر دستگاهی، از هر جایی و در هر لحظه به صورت شهودی و خیلی آسان به شبکه دسترسی پیدا کنند. پروتکل و استاندارد صنعتی برای انجام این کار، پروتکل راه‌اندازی جلسه (SIP) است. SIP سیگنال رسانی مکالمات تلفنی و ارتباطات بین انواع مختلف دستگاه ها نقاط پایانی از فروشندگان مختلف نظیر تلفن‌های IP، کلاینت‌های پیام رسانی آنی (IM)، تلفن‌های نرم افزاری (کامپیوترهایی که همانند تلفن از طریق VoIP عمل می‌کنند)، تلفن‌های هوشمند و غیره را استاندارد می‌کند. یکی از مزایای SIP این است که چند کاربر می‌توانند با تعامل صوت و داده همزمان به یک جلسه Online ملحق شوند و با یکدیگر صحبت کنند، یک صفحه گسترده یا نمایش اسلایدی را به اشتراک بگذارند یا وبسایت ها را با یکدیگر بدون توجه به مکان‌های کاربران مرور کنند. این نوآوری‌ها می‌توانند مدیریت فهرست موجودی، زنجیره‌های تأمین جهانی و عملیات offshore را علاوه بر تصمیم‌گیری گروهی، انجام سفارش و بازاریابی پایگاه داده را به کلی متحول کنند.
تأثیرات روی سازمان – داشتن شبکه های کمتر برای نگهداری و پشتیبانی می‌تواند هزینه‌های شبکه سازی را به طور چشمگیری کاهش دهد. هزینه‌های یکپارچه سازی برنامه سازی برنامه های کاربردی و پهنای باند کمتر است زیرا ترافیک در یک شبکه ثبیت شده است. شبکه های متقارب می‌توانند هزینه‌های سفر مربوط به جلسات سازمانی بین‌المللی را مقرون به صرفه تمام کنند. علی‌رغم موفقیت شبکه های متقارب و SIP، آن‌ها باز هم موانعی بر سر راه هستند تا زمانی که شبکه های نسل چهارم به طور گسترده توسعه یابند.

موانع یکپارچه سازی خدمات اطلاعاتی

بهره‌گیری از داده ها در لپ تاپ‌ها، تلفن‌های هوشمند و سایر تلفن‌های دستی به سرعت افزایش می‌یابد. به علاوه، دستگاه های سیار جدیدتر و دستگاه های الکترونیکی مصرف کننده سیار بیشتر ترافیک داده ها را در شبکه های بی‌سیم سیار انجام می‌دهند. تقاضا برای شبکه های بی‌سیم و رضایت‌مندی از پرداخت هزینه برای این خدمات، موارد دلگرم کننده‌ای برای سرمایه‌گذاری در شبکه های متقارب و شبکه های بی‌سیم نسل چهارم محسول می‌شوند.
برآوردهای بازار حاکی از آن است که در سال ۲۰۱۱، تقریبا ۲۰۰ میلیون نوت بوک به طور سالانه عرضه می‌شوند. شرکت اریکسون پیش‌بینی می‌کند که ۵ درصد این نوت بوک‌ها، یک ماژول باند پهن سیار HSPA تعبیه شده را به نمایش می‌گذارند. مزیت HSPA (دست‌یابی بسته‌ای با سرعت بالا) در این است که فناوری توسعه ای از شبکه های WCDMA / GSM موجود یا ۸۵ درصد شبکه های بی‌سیم موجود در دنیاست. بنابراین به طور بالقوه خیلی فوری در دسترس تعداد زیادی کاربر بی‌سیم قرار می‌گیرند، در نتیجه بازار انبوهی برای باند پهن سیار ایجاد می‌شود. HSPA گسترده‌ترین فناوری باند پهن سیار به کار گرفته شده در دنیا است که بیش از ۱۸۵ شبکه موجود در سراسر دنیا مورد استفاده قرار گرفته‌اند و بیش از ۱ میلیارد مشترک تا اواسط سال ۲۰۰۸ وارد کار شده‌اند. در سال ۲۰۱۰، ۷۱ درصد اتصالات باند پهن سیار مبتنی بر HSPA بودند.
کاربران می توانند طوری انتخاب کنند تا اتصالات باند پهن خود را بدین صورت داشته باشند، تحویل در باند پهن با تمام خدمات صورت بگیرد که هر زمان و در هر جایی دست‌یابی از صفحه نمایش یا دستگاه مورد نظر امکان‌پذیر باشد ( فناوری ). در حالی که پیش‌بینی شده است گسترش جهانی ارتباطات راه دور (تله کام) از طریق تلفن کابلی یا به طور بی‌سیم ثابت باقی می‌ماند، نرخ رشد بی‌سیم هشت برابر بیشتر از نرخ رشد تلفن کابلی است. قابلیت دسترسی به پهنای باند بی‌سیم با سرعت بالا، شبکه های نسل چهارم و خدمات سیاری که می‌تواند پشتیبانی کند، باعث افزایش تقاضای خدمات بی‌سیم شده است. کاربرد تلفن کابلی هنوز زیاد است زیرا VoIP استفاده از بی‌سیم را کاهش خواهد داد. VoIP به طور شبانه‌روزی کاربرد دارد ولی اکنون، برای کسب و کار خیلی نامطمئن است.
توسعه نرم افزار برای دستگاه های بی‌سیم با چالش همراه بود زیرا استاندارد قابل قبولی برای دستگاه های بی‌سیم وجود نداشت. بنابراین، برنامه های نرم افزاری باید برای هر نوع دستگاهی اختصاصی می‌شد. برای پایین آوردن هزینه دستگاه های بی‌سیم، مهندسان نرم افزار باید کدی را توسعه می‌کردند که کاربرد منبع را بهینه کند. پشتیبانی از نمایش‌های مختلف باعث اعمال تغییرات جزئی در چند ماژول نرم افزاری و برنامه های کاربردی می‌شود. CPUهای مختلف، سیستم های عامل، رسانه های ذخیره‌گاه و محیط‌های سیار باعث می‌شوند که porting و امتحان کردن مشکلات وقت‌گیر و زمان‌بر باشد. علی‌رغم این چالش‌ها، تمایل به توسعه timelineها کاهش می‌یابد و عملگرایی سرویس بی‌سیم و مصرف کنندگان دستگاه مطمئنی را با کیفیت بالا و تجربه کافی کاربر تقاضا می‌کنند.
اینترنت و وب – بسیاری از مدم معتقدند که وب مترادف اینترنت است، ولی از آن‌گونه نیست. اینترنت همانند سازوکار انتقال عمل می‌کند و وب (WWW) برنامه کاربردی است که در اینترنت اجرا می‌شود، همان کاری که پست الکترونیکی، IM و VoIP می‌کنند. وب سیستمی با پروتکل‌ها یا استانداردهای قابل قبول جهانی برای ذخیره‌سازی، بازیابی، فرمت‌بندی و نمایش اطلاعات از طریق معماری کلاینت / سرور است. پروتکل معمولی، http است که به معنای پروتکل انتقال فوق متن است. وب تمام انواع اطلاعات دیجیتالی از جمله متن، تصاویر ویدئویی، تصاویر گرافیکی و صوت را مدیریت می‌کند.
دسته‌های برنامه های کاربردی اینترنت – اینترنت برنامه های کاربردی را به صورت دسته‌های زیر پشتیبانی می‌کند:  

  • * کشف- این امر مستلزم مرور، یافتن و بازیابی اطلاعات است. همچنین می‌تواند پرس‌وجو، download و پردازش اطلاعات از پایگاه‌های داده را شامل شود. عامل‌های نرم افزاری در رقابت با اطلاعات گسترده در اینترنت و اینترانت به طور خودکار کشف می‌شوند.
  • * ارتباطات- توسعه به صورت ارتباطات بی‌سیم و مبتنی بر اینترنت نظیر پادکست کردن، RSS و زیروبلاگ‌نویسی، باعث انتقال ارتباطات کسب و کار، کانال‌های بازاریابی و مدیریت زنجیره تأمین می‌شوند.
  • * مشارکت- همان‌طور که دیدید، مشارکت Online بین افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها متداول است. ابزارها و فناوری های بیشماری وجود دارند از جلسات Online با اشتراک‌گذاری صفحه نمایش گرفته تا برگزاری کنفرانس‌های ویدئویی و سیستم های پشتیبان گروهی. محصولات نرم افزاری مشارکتی به نام گردش کار یا گروه افزار می‌توانند بر مینای اینترنت یا شبکه های دیگر باشند.

زیرساختی پردازش شبکه: اینترانت و اکسترانت

به علاوه، اینترنت و وب، چند زیرساختی اصلی دیگر برای پردازش شبکه وجود دارد که عبارتند از: شبکه های با ارزش افزوده (VANها)، اینترانت ها و اکسترانت ها.
اینترانت ها – اینترانت شبکه ای است که طوری طراحی شده تا نیازهای اطلاعاتی داخلی یک شرکت را با استفاده از ابزارهای اینترنت برآورده سازد. همچنین قابلیت‌های مرور و جستجوی آسان و ارزان قیمت را فراهم می‌کند. با استفاده از اشتراک‌گذاری صفحه نمایش و سایر ابزارهای گروه افزار، می‌توان جهت تسهیل کار گروهی از اینترانت ها استفاده کرد. شرکت‌ها خط‌مشی را تحویل می‌دهند و به اطلاعات ریشه‌ای در مورد موضوعات آموزش، مزایا و اخبار مربوط به کارکنان خود از طریق اینترانت های خود می‌پردازند.
همانند اغلب ITها، اینترانت ها توانایی تغییر ساختارهای سازمانی، فرهنگ‌ها و رویه‌ها را دارند. اینترانت ها را می‌توان با استفاده از انواع مختلف فناوری های LAN از جمله LANهای بی‌سیم پیاده سازی کرد.
اکسترانت ها – اکسترانت یک شبکه خصوصی متعلق به شرکت است که از فناوری IP برای اشتراک‌گذاری مطمئن بخشی از اطلاعات کسب و کار یا عملیات با تأمین‌کنندگان، فروشندگان، شرکا، مشتریان یا بنگاه‌های دیگر استفاده می‌کند.
اکسترانت ها می‌توانند از شبکه های خصوصی مجازی (vpn ها) استفاده کنند. VPNها با استفاده از نرم افزار و سخت افزار تخصصی برای رمزگذاری / ارسال / رمزگشایی انتقالات در اینترنت ایجاد می‌شوند ( فناوری ). با استفاده از نرم افزار تخصی برای رمزگذاری و رمزگشایی انتقالات، VPN یک تونل رمزگذاری شده خصوصی در اینترنت یا شبکه عمومی دیگری ایجاد می‌کند. یک VPN سایت های راه‌دور یا کاربران را به طور خصوصی به یکدیگر وصل می‌کند. به جای استفاده از یک اتصال فیزیکی و اختصاصی نظیر یک خط اجاره‌ای، VPN از اتصالات “مجازی” از طریق اینترنت از شبکه خصوصی شرکت به یک سایت یا کارمند راه دور استفاده می‌کند.
اساسأ، اکسترانت شبکه ای است که دو یا چند شرکت را طوری به یکدیگر وصل می‌کند که آن‌ها می‌توانند اطلاعات را به طور مطمئن به اشتراک بگذارند. در برخی موارد، اکسترانت توسعه اینترانت شرکت است که جهت اتصال به مشتری یا شریک تجاری برای تجارت B2B طراحی شده است. در موارد دیگر، اکسترانت یک پورتال محدود است که به عنوان مثال، دست‌یابی فوری مشتریان حساب به جزییات حساب خود را امکان‌پذیر می‌سازد. در این صورت، مشتریان می‌توانند حساب‌های خود را خیلی سریع و آسان مدیریت کنند. United Rentals، بزرگ‌ترین شرکت اجاره تجهیزات در ایالات متحده، دارای بیش از ۷۵۰ مکان اجاره‌ای در آمریکای شمالی است با مشتریان گوناگون در شرکت‌های ساختمانی و صنعتی، برنامه های سودمند و غیره. پورتال اکسترانت United Rentals آن را برای مشتریان حساب سراسر دنیا جهت درخواست تجهیزات، مدیریت تجهیزات اجاره‌ای برحسب پروژه، نمایش صورت‌حساب‌ها، محاسبه هزینه‌های شغلی و غیره مناسب می‌سازد و کم هزینه است. معمولا اکسترانت ها دارای یک سرور مرکزی هستند که داده ها، اسناد و برنامه های کاربردی را ذخیره می‌کند. کاربران مجاز می‌توانند از راه دور از هر دستگاه دارای امکانات اینترنتی به آن‌ها دسترسی پیدا کنند که در این صورت، فضای حافظه در هارد درایوهای افراد کاهش می‌یابد. برای خصوصی نگه داشتن اطلاعات انتقال یافته، اکسترانت ها به خصوص ارتباطاتی مطمئن، فناوری های رمزگذاری و کنترل دست‌یابی و احراز هویت نیاز دارند.

پورتال های اطلاعات

چالش هایی که کارگران با آن‌ها مواجه می‌شوند، سرریز شدن اطلاعات و پراکندگی اطلاعات است، مقدار زیادی از اطلاعات در اسناد، پیام های پست الکترونیکی و پایگاه‌های داده بیشماری در مکان‌ها و سیستم های مختلف پراکنده شده‌اند. دست‌یابی به اطلاعات درست و کامل وقت‌گیر است و مستلزم دست‌یابی به چندین سیستم است. برای جلوگیری از هدر رفتن وقت کارکنان، شرکت‌ها از پورتال‌ها استفاده می‌کنند. پورتال (یا پورتال اطلاعات) یک پل ارتباطی مبتنی بر وب به فایل‌ها، اطلاعات و دانش موجود در شبکه است. پورتال‌ها می‌توانند شامل بوردهای بحث، اشتراک‌گذاری سند و فضاهای کاری باشند. کاربران می‌توانند نمایش‌ها یا اسناد را برای اشتراک‌گذاری با دیگران upload کنند.
پورتال در سال ۱۹۹۷ عرضه شد، زمانی که چندین موتور جستجوی اینترنت و دایرکتوری، حساب‌های پستی الکترونیکی رایگان، قیمت‌های موجودی، اخبار و سایر سرویس‌های وب برای سایت های دیگر ارائه شدند و این سرآغاز گشت و گذار در وب شد. از آن به بعد، پورتال‌ها به طور چشمگیری پیشرفت کردند. چند نوع پورتال در زیر شرح داده شده است.

۱- پورتال های مشارکتی (سازمانی)- پل‌های ارتباطی خصوصی به وب سایت های مشارکتی هستند که امکان برقراری ارتباط، مشارکت و دست‌یابی به اطلاعات شرکت را فراهم می‌کنند. یک پورتال مشارکتی، مرکز دست‌یابی از طریق مرورگر وب به اطلاعات کسب و کار مهم داخل و خارج سازمان است. شرکت‌ها از پورتال‌ها برای پشتیبانی از ابتکار عمل‌های کسب و کار استراتژیک استفاده کرده و آن‌ها را به عنوان یک ابزار تاکتیکی برای مدیریت برنامه های کاربردی سازمانی به کار می‌برند.

۲- پورتال های تجاری – نظیر  About ، دایرکتوری وب Google و Yahoo پل‌های ارتباطی به اطلاعات کلی در اینترنت هستند. ۳- پورتال های نشر – برای برقراری ارتباط با شرکت‌های خاص در نظر گرفته شده‌اند. این پورتال‌ها مستلزم اختصاصی شدن محتوا است، ولی آن‌ها جستجوی Online گسترده‌ای را در ناحیه‌ای خاص و چند قابلیت تعاملی را فراهم می‌کنند. Techweb . com و zdnet . com از این جمله‌اند.

۴- پورتال‌های عمودی – که پورتال‌های صوتی نیز نامیده می‌شوند بازارهای خاصی را مورد هدف قرار می‌دهند. معمولا پورتال‌های صوتی، اخبار صنعتی، تقویم‌های رویدادها، لینک های سایت های مربوطه و لیست‌های فروشندگان و بنگاه‌هایی که محصولات و خدماتی را ارائه می‌دهند، فراهم می‌کند. Pharmaceutical Online و Bakery نمونه‌هایی از این دسته‌اند.

یکپارچگی پورتال‌ها – WebSphere Portal از IBM به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا چندین پورتال را به صورت یک واحد ایجاد کنند. این شرکت امکان می‌دهد تا از سه پورتال مختلف استفاده کند، یک پورتال برای شرکای کسب و کار B2B، یک پورتال برای کارکنان B2E و یک پورتال برای مشتریان B2C.

ارزش پورتال به طراحی و میزان آگاهی کاربران از فنون جستجو است. چنین برآورد شده است که جستجوگران اینترنت دریافتن آن‌چه که می‌خواهند موفق هستند و فقط ۵۰ درصد از وقت‌شان با حتی کمتر گرفته می‌شود. تعجبی ندارد که همین مشکلات در اینترانت ها هم وجود دارد. متعاقبأ، شرکت‌ها برای جستجوی اطلاعاتی که یافت نمی‌شوند و باید آن‌ها را مجددا ایجاد کرد زمان زیادی را به هدر می‌دهند و از این که نمی‌توانند از اطلاعات موجود به موقع و در زمان لازم استفاده کنند، متحمل هزینه های‌زیادی می‌شوند.

IT در عمل ۱-۲

چرا از دستگاه بلیت فروش داخل جیب خود استفاده نمی‌کنید؟

توسعه خدمات متن سازی می‌تواند به معنای پایان صف‌های طولانی دریافت بلیت در بریتانیای کبیر باشد. سازمان‌ها نشان می‌دهند که تمام شرکت‌های مسافربری با قطار انگلستان یا یک استاندارد ملی برای فروش بلیت به توافق رسیده‌اند که این امر به مسافران امکان می‌دهد تا از تلفن‌های خود جهت خرید بلیت استفاده کنند حتی لحظه‌ای که در حال سوار شدن به قطار هستند. تمام نمایندگی‌های فروش می‌توانند از همین سیستم استفاده کنند، در نتیجه چنان‌چه مسافران قصد دارند از بیش از یک شبکه خط آهن استفاده کنند، می‌توانند تنها یک بلیت برای سفر خود تهیه کنند. مسافران قادرند با ارسال یک پیام متنی از طریق تلفن سیار خود در عرض چند ثانیه قبل از سفر بلیت بخرند، سپس یک بارکد مطمئن دریافت خواهند کرد که رئیس‌ها و مأموران قطار می‌توانند آن را اسکن کنند حتی اگر سیستم خراب باشد یا اتصال قطع شده باشد. در برخی از ایستگاه‌های لندن، محل‌های بازرسی و کنترل فیزیکی وجود دارد که بارکدها را می‌خوانند. برنامه کاربردی که در ۹۰ درصد تلفن‌های سیار کار می‌کند، این امکان را فراهم می‌کند که با یک پیام متنی، بلیت از طریق یک کار اعتباری سفارش و پرداخت شود، با همان امنیتی که بانکداری Online دارد و به گونه‌ای این عمل صورت می‌گیرد که گویی شخص در جیب خود یک دستگاه فروش بلیت دارد. در گذشته، این فناوری در مقیاس کوچک مورد آزمایش قرار می‌گرفت زیرا تنها به یک اپراتور راه آهن و یک سفر محدود می‌شد و مسافران باید بلیت‌ها را در اینترنت خریداری می‌کردند، در حالی که ۸۸ درصد بلیت‌ها بلافاصله قبل از ساعت حرکت در ایستگاه فروخته می‌شد. چارچوب زمانی برای انتخاب نامعلوم است و به سرعت عمل اپراتورهای راه آهن بستگی دارد. یکی از مهم‌ترین عناصر سیستم انتقال انبوه دیجیتالی این است که وقتی اشتباهی رخ می‌دهد و وقتی اتصالات اینترنت، پایگاه داده یا سرور قطع شده است، چگونه می‌تواند کپی کند. بدیهی است که سیستم برنامه ریزی شده با این چالش‌ها روبه رو است.
جهت بررسی بیشتر: احتمال آسیب‌پذیری سیستم های IT سیار وجود دارد زیرا گره‌هایی در عملکرد شبکه هست. گاهی اوقات بعد از قطع سرویس باید ترمیم صورت بگیرد. برحسب تجربه خود فکر می‌کنید چه مشکلات فنی دیگری ممکن است روی فروش بلیت سیار تأثیر بگذارد؟
به عنوان مصرف کننده سرویس، مشکلات دیگری در زمینه امنیتی و قابلیت استفاده وجود دارند که انتخاب شما را از این فناوری جهت خرید بلیت‌های فطار تحت‌الشعاع قرار دهند؟

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید

دستگاه های شبکه ای سازمانی

 

 

( دستگاه های شبکه ای سازمانی ) موفقیت هر سازمانی بستگی دارد به نحوه اتصال پذیری- اتصال از طریق شبکه ها و دستگاه های شبکه ای. شبکه ها و سیستم های مشارکتی، عملیات کسب و کار توزیع شده، تراکنش‌های اینترنتی با مشتریان و تأمین کنندگان و اتصالات بی‌سیم با کارمندان را امکان‌پذیر می‌سازند. البته بیشتر به شبکه های بی‌سیم و باسیم، مدیریت شبکه و خدمات حساس به پهنای باند مربوط می‌شود. سال‌هاست که فناوری انتقال فرکانس رادیویی (RF) برای شبکه های ناحیه محلی بی‌سیم استاندارد شده‌اند. این ویژگی ۸۰۲٫۱۱ یا Wi – Fi صداگذاری شده در لپ تاپ‌ها و دستگاه های تعبیه شده با تراشه‌های Wi – Fi محیط کسب و کار را با اتصال پذیری بسیار بالا به اجرا در می‌آورد. تحویل اجباری سرویس امن به مشتریان و شرکای کسب و کار با حداقل هزینه از لحاظ محیطی و پشتیبانی داده های ۷/۲۴ مورد نیاز کارگران سیار و راه دور باعث افزایش تقاضا در شبکه های گروهی می‌شود. این بخش به زیرساخت های شبکه و دستگاه های شبکه ای می‌پردازد که ارتباطات، مشارکت‌ها و تجارت را پشتیبانی می‌کنند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

دستگاه های شبکه ای و پورتال مشارکت در برابر تدارکات Super Bowl

 (nfl.com) National Football League (NFL) که توسط Sheriff ‘ s Office ( JSO) در فلوریدا طراحی شده مؤسسه‌ای را جهت هماهنگی و امنیت عملیات محلی برای Super Bowl XXXIX راه‌اندازی و مدیریت می‌کند. امنیت در Super Bowlها بعد از سال ۲۰۰۱ تحت اختیار دولت فدرال ایالات متحده آمریکا درآمد. دولت فدرال چنین حکم کرد که JSO قابلیت ارتباطات هم زمان و مشارکت بلادرنگ با مؤسسات امنیتی فدرال و ملی جهت جلوگیری از هرگونه مداخله و تروریسم را داشته باشد.

مشکل

جلوگیری از پشتیبانی تدارکات برای Super Bowl باعث می‌شود که چالشی بین گستره و مقیاس به وجود آید. JSO باید ۱۵۰۰۰۰ طرفدار مشتاق را مدیریت کند، امنیت را برای ۶۰۰۰ رویداد برقرار کند و ۵۳ مؤسسه مجزا را در سطوح محلی، کشوری، ایالت و فدرال با هم هماهنگ کند. این مؤسسه مجزا را در سطوح محلی، کشوری، ایالت و فدرال با هم هماهنگ کند. مشارکت بیش از ۴۰۰۰ پرسنل مستلزم برنامه ریزی، بنیان گذاری و اجرای اقدامات زمینی، دریایی و هوایی است. برنامه های تداوم کسب و کار و پاسخ‌گوی وقایع باید در ۳۵ محل برگزاری به مدت ۱۰ روز هماهنگ شوند.

راه حل

سازمان مدیریت سیستم های اطلاعاتی (ISM) ارتباطات مبتنی بر وب بلادرنگ و پورتال مشارکتی به نام e-Sponder از طریق Convergence Communications را پیاده سازی کرده است. بیش از ۱۹۰۰ کاربر با لپ تاپ به این پورتال وصل می‌شوند.
E-Sponder از طریق یک مرورگر در دسترس قرار می‌گیرد و در محیط Microsoft office اجرا می‌شود. کاربران به خاطر آشنایی با رابط Office آن خیلی زود با این سیستم آشنایی پیدا می‌کنند. E-Sponder از SharePoint Portal Server مایکروسافت برای مشارکت Online استفاده می‌کند. به محض این که اطلاعات به سیستم وارد می‌شوند، بلافاصله در دسترس افراد دیگر قرار می گیرند.
از آن‌جایی که کاربران می‌توانند هر چیزی را مشاهده کنند، کمتر نیاز می‌شود که پرسنل با استفاده از ارتباطات رادیویی هماهنگی پیدا کنند.

نتایج

قبلا، کارکنان دور یک میز می‌نشستند و از طریق پرسنل زمینی خود به ارتباطات رادیویی گوش می‌دادند. در این صورت نه تنها سیستم دچار آشفتگی می‌شد بلکه فقط بخش‌هایی از اطلاعات برای افراد فراهم می‌شد هیچ راهی برای برقراری ارتباط وجود نداشت تا افراد از آن‌چه اتفاق می‌افتد مطلع شوند و این چیزی است که اکنون به خوبی امکان‌پذیر است. سیستم هایی از قبیل Secret Service و رؤسای پلیس و آتش‌نشانی رویدادهای برملا نشده را در نمایش‌گری با صفحه نمایش بزرگ مشاهده می‌کردند. در یک اتاق، نمایندگان ۲۵ مؤسسه در پشت کامپیوترهایی می‌نشستند که  e-Sponderرا اجرا می‌کردند. در انتهای راهرو در اتاق خبر، گزارشگران و ۹۱۱ اپراتور در ترمینال‌های مشابه مشغول کار بودند. این پرسنل خط مقدم مرکز فرمان را تشکیل می‌دادند که به پیام های رادیویی واحدهای پلیس و آژانس‌های مخفی واقع در مکان‌های مختلف اعم از دانشگاه‌ها و ناوگان تشریفاتی رئیس جمهور وقت گوش فرا می‌دادند. به محض رسیدن اطلاعات، گزارشگران آن‌ها را به پورتال وارد می‌کردند، در این صورت صفحه نمایش بلافاصله در مرکز فرمان بهنگام می‌شد. چنانچه در مسیر کاروان اتومبیل‌های تشریفاتی رئیس جمهور، خانه‌ای دچار حریق می‌شد، در عرض چند ثانیه خبر به مرکز خبر رسیده و به صورت یک فرم حادثه غیر مترقبه ثبت می‌شد که به طور همزمان در ۲۵ دسک‌تاپ در مرکز فرمان نشان داده می‌شد. همان‌طور که گزارشگران اخبار را از سرپرستان داخل سایت که مدیریت پرسنل را بر عهده دارند دریافت می‌کردند، روی صفحه‌های نمایش منتقل می‌شوند به طوری که فرماندهان هر بخش می‌توانستند بر حسب آن‌چه که در هر لحظه اتفاق می‌افتاد تصمیم‌گیری کنند. ماشین‌های آتش‌نشانی توسط پلیس در طی مسیر اسکورت می‌شدند، بدون این که مسیر حرکت رئیس جمهور مشخص شود بدین ترتیب عملیات شبکه ای و مشارکتی با موفقیت انجام شد.

درس‌هایی که از این مورد می‌توان گرفت

پورتال مشارکتی Super Bowl نمایش فوری از آن‌چه که رخ می‌داد ایجاد کرد که با این کار تصمیم‌گیری امکان‌پذیر شده و به سهولت انجام می‌شد. این شفاف سازی یا آگاه سازی بلادرنگ برای نتیجه عملیات، تدارکات و اقدامات سازمانی دیگر حیاتی است.
با یکپارچه کردن ابزارهای مشارکتی، شبکه ها، دستگاه های بی سیم و ارتباطات فوری نظیر پیام رسانی متن، شرکت ها می‌توانند فرآیندهای کاغذی فاقد عملکرد را جایگزین کنند، کپچر کردن بایگانی کردن اطلاعات را جهت نگهداری آن‌ها بهبود ببخشند و پرسنل مدیریت کاغذ را کاهش دهند. شبکه ها، مشارکت‌هاء استانداردهای بی‌سیم و زیرساخت‌های پردازش سیار در این بخش مورد بررسی قرار می‌گیرند. همچنین ابزارهای سازمانی جدید و نحوه کار آن‌ها از جمله جستجوی سازمانی، تحویل اختصاصی شده و نحوه کنترل دسک‌تاپ سازمانی توسط موتور های جستجو را بررسی می‌کنیم.

شبکه های سازمانی، اتصال‌پذیری و گرایش‌ها

شرکت‌ها به قابلیت شبکه های خصوصی خود،‌ اتصال به شبکه های شرکا و اینترنت برای ارتباطات داده ها، صوتی و ویدئویی جهت انجام کسب و کار متکی هستند. راهبردهای شبکه و مشارکتی نتیجه حاصل را تحت تأثیر قرار می‌دهند و قدرت بهره‌وری را بهبود می‌بخشند. بهره‌وری برحسب میزان خروجی (مثلا، کمیت تولید شده) نسبت به میزان ورودی (مثلا، تعداد ساعت کاری) سنجیده می‌شود. بدین ترتیب، اصلاحات در بهره‌وری روی بازار اثرگذار است و هزینه‌ها، قیمت‌ها و کیفیت محصولات یا خدمات ارائه شده تحت تأثیر قرار می‌گیرند. استفاده از فناوری های ارتباطات پیشرفته باعث بهبود عملکرد کسب و کار و بهره‌وری کارکنان می‌شود که در این بخش شرح داده شده است.

دستگاه های شبکه ای

دستگاه های شبکه ای، دستگاه هایی هستند که با یک شبکه ارتباط برقرار می‌کنند. دستگاه های شبکه ای و فناوری ها از جمله لپ تاپ‌ها، PDAها، تلفن‌های سلولی و هوشمند، ویکی‌ها، اینترانت ها، اکسترانت ها، GPSها، ترمینال‌های POS (محل فروش) و RFID (شناسایی فرکانس رادیویی) این امکان را فراهم می‌کنند تا اطلاعات به سرعت جمع‌آوری و پردازش شده و سپس به اشتراک گذاشته شده و وارد عمل شوند. دستگاه های بی‌سیم با قابلیت بالای جدید مشارکت را آسان‌تر و تولید را بیشتر می‌کنند. حالا چنین امکاناتی را در دستگاه های شبکه ای در محیط کسب و کار با اتصال دائم با شیوه زندگی امروزی در نظر بگیرید:

  • * در ژوئن ۲۰۰۷، در عرض ۳۰ ساعت، شرکت Apple، ۲۷۰۰۰۰ تا iphone را به فروش رساند. iPhoneها از یک تلفن سیار، iPhone player و قابلیت دست‌یابی وب تشکیل می‌شوند که در شبکه بی‌سیم AT&T اجرا می‌شوند. در ماه اکتبر ۲۰۰۸، فروش iPhoneها به ۱۰ میلیون رسید. به طور میانگین قیمت آن‌ها ۳۹۹ دلار بود و با یک قرارداد AT&T دو ساله همراه بود. على‌رغم بالا بودن قیمت آن‌ها، تا سال ۲۰۱۲ فروش چشمگیری داشتند تا این که ۰ iPhone جدید عرضه شد که در سرویس اینترنت بی‌سیم نسل سوم سریع‌تر اجرا می‌شود. ویژگی‌های نرم افزار جدید نظیر پشتیبان برای برنامه های کاربردی شرکت‌های دیگر نیز توجه کاربران را به سوی خود جلب می‌کنند. نسل سوم یک سرویس تلفن سیار با نرخ داده حداقل Kbps ۱۴۴ (کیلوبایت در هر ثانیه) است، در حالی که در یک مکان ثابت، Mbps ۲ (مگابایت در هر ثانیه) است. 
  • * آمریکایی‌ها در طی سه چهارم سال ۲۰۰۷، حدود ۲/۴ میلیون تلفن هوشمند خریداری کردند که ۱۱ درصد از ۳۸ میلیون تلفن فروخته شده بود. تقریبا ۱۸۰ درصد از فروش آن در سه چهارم سال ۲۰۰۶ از ۵/۱ میلیون فروش بود.
  • * مدیران اجرایی که از مزایای بهره‌وری پیشرفته از طریق دستگاه های اینترنت بی‌سیم نظیر BlackBerry یا Treo برخوردار شده‌اند، یا اجرا در شبکه هایی با سرعت بالا، ادارات را وادار می‌کنند تا این دستگاه ها را انتخاب کنند. در پایان سال ۲۰۰۸، یک BlackBerry یا صفحه نمایش لمسی در مقایسه با iPhone معمولی عرضه شد. فروشندگان نرم افزار کسب و کار و کارپسندی را به دستگیره تلفن‌ها اضافه کردند تا برای مدیران جذاب‌تر و هزینه‌اش مناسب شود.
  • * شبکه سازی اجتماعی از طریق تلفن‌های سیار، دنیا را به اندازه یک صفحه نمایش کوچک کرده است.Twitter, Pownce, jaiku  که مالک آن Google است و  Dodgeball سایت های ریز وبلاگ نویسی معروفی با برنامه های کاربردی شبکه سازی اجتماعی سیار هستند. ریزوبلاگ نویسی، ارسال پیام ها تا حداکثر ۱۴۰ کاراکتر است. به عنوان مثال، Twitter سرویس رایگانی است که به افراد امکان می‌دهد تا با ارسال tweetها به وب سایت Twitter با استفاده از وب، تلفن یا IM با دیگران تماس برقرار کنند. Tweetها بلافاصله تحویل داده می‌شوند تا به همین طریق دریافت شوند. با بیش از سه میلیارد تلفن دستی سیار مورد استفاده در دنیا (یکی به ازای هر دو نفر) و فناوری های شبکه سازی سیار که به یکدیگر متصل می‌شوند، علاوه بر تغییرات ایجاد شده در تدابیر و سیاست‌های موجود، تغییرات بسیار چشمگیری هم در کسب و کار و مشارکت‌ها صورت گرفته است. رسانه های جدید، دانشگاه‌ها، امکان عمومی و سازمان‌های دیگر از این فناوری استفاده می‌کنند تا اطلاعات خیلی سریع به جمعیت انبوهی تحویل داده شوند. در اکتبر ۲۰۰۷، در لس‌آنجلس، سازمان آتش‌نشانی از Twitter استفاده کرد تا ساکنین این شهر از حریق‌های خانمان برانداز مطلع باشند. 
  • * تلفن‌های دستی سیار به فناوری انتقال داده با سرعت بالا (مثلا، HSDPA) مجهز شده‌اند که در سال ۲۰۰۶ به بازار عرضه شد. HSDPA (دست‌یابی بسته‌ای با ارسال داده ماهواره‌ای با سرعت بالا) باعث می‌شود تا سرعت داده ها حداکثر به ۱۰ Mbps برسد. کارکنان و مشتریان تلفن‌های دستی دارای باند پهن در اختیار دارند که قادرند تمام انواع رسانه ها را با سرعت‌های بسیار بالا با استفاده از تلفن‌های دستی سیار HSDPA ارسال و دریافت کنند. در پایان سال ۲۰۰۸، ۴۰ میلیون نفر از این تلفن‌های دستی قدرتمند در اختیار داشتند. در حالی که فناوری ارتباطات تلفنی به سرعت بهبود یافت، نرخ های انتقال داده نیز از کیلوبایت به مگابایت افزایش یافت. استانداردهای شبکه سیار ۴G (نسل چهارم) نظیر WiMax WiBro و UMTS LTE نرخ های انتقال داده سریع‌تری را امکان‌پذیر می‌سازند. هر چند شبکه ها از نسل دوم گرفته تا نسل سوم هر کدام با اهداف خاص خود عرضه شده‌اند، ولی خیلی زود به شبکه های نسل چهارم تبدیل شدند. نکته مهمی که باید در مورد شبکه های نسل چهارم در نظر گرفت این است که آن‌ها برخلاف شبکه های نسل دوم و سوم فاقد زیر سیستم های سوییچ شده مداری هستند. در عوض نسل چهارم بر مبنای پروتکل اینترنت (IP) می‌باشند.
  • پیشرفت‌های حاصل در فناوری های بی‌سیم با محدوده کوتاه و تعیین مکان GPS نظیر بلوتوث و Wi – Fi باعث به وجود آمدن هوش بی‌سابقه‌ای می‌شود. مثلا، آن‌ها می‌توانند ترافیک را به کلی دگرگون کرده و امنیت را برقراری ارتباط اتومبیل‌ها را با یکدیگر فراهم می‌کنند و در هنگام ترمزهای ناگهانی هشدارهایی را ارسال می‌کنند. در یک تصادف، سیستم اتومبیل می‌تواند به طور خودکار خدمات اضطراری را فراخوانی کند. چنان‌چه دو اتومبیل خیلی به یکدیگر نزدیک شوند، این فناوری به طور خودکار ترمز را اعمال می‌کند.
  • * زمانی که فردی دچار حمله قلبی شود، سنسورهای یکپارچه شده با فناوری بلوتوت، خدمات اصطراری را هشدار می‌دهند. سنسورهای پیوند شده در بدن افراد در هنگام حملات قلبی یا حملات ناشی از بیماری دیابت به دکترها امکان می‌دهند تا از راه دور بتوانند بر آن‌ها نظارت کنند. اگر شبکه داخل بدن فردی مختل شود، به بیمارستان هشداری ارسال می‌شود.

پیشرفت‌های حاصل در شبکه ها، دستگاه ها و شبکه های سنسور بی‌سیم (مثلا، RFID) باعث تغییر زیرساخت های اطلاعات سازمانی و محیط‌های کسب و کار می‌شوند. مثال‌های قبلی و استانداردهای شبکه حاکی از آن هستند که نیاز به کامپیوتر فیزیکی کاهش یافته است، در حالی که همانند دستگاه های دیگر دست‌یابی به داده ها، افراد یا خدمات را در هر لحظه و در هر جایی از جهان در شبکه های دارای ظرفیت بالا با استفاده از فناوری IP فراهم می‌کنند. سرعت‌های پایین بی‌سیم متناسب با سرعت‌های تلفن کابلی یک الزام است. با توسعه شبکه های نسل چهارم و تلفن‌های دستی پیشرفته که در چند استاندارد شبکه عمل می‌کنند، امکان اتصال پذیری سراسری فراهم می‌شود.


فناوری شبکه مبتنی بر IP (به اختصار، شبکه IP) ستونی را تشکیل می‌دهد که تلفیقی از صوت، داده ها، تصاویر ویدئویی و امواج رادیویی با رقمی کردن محتوا در یک‌سری بسته است. بسته‌ها را می‌توان از طریق هر شبکه دیجیتالی ارسال کرد. این تقارب در سطح جهانی به وقوع می‌پیوندد و تغییر می‌دهد روشی را که براساس آن افراد، دستگاه ها و برنامه های کاربردی ارتباط برقرار می‌کنند. عملکرد شبکه افزایش یافته که بر حسب ظرفیت انتقال داده های آن اندازه‌گیری می‌شود، در نتیجه فرصت‌های بسیاری برای تجارت سیار، مشارکت، مدیریت زنجیره تأمین، کار از راه دور و افزایش بهره‌وری پیش می‌آید.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید

مدیریت محتوای سازمانی

 

 

( مدیریت محتوای سازمانی ) مدیریت محتوای سازمانی (ECM) به یک فناوری مهم مدیریت داده ها به خصوص برای سازمان‌های متوسط و بزرگ تبدیل شده است. ECM در برگیرنده مدیریت سند الکترونیکی، مدیریت محتوای وب، مدیریت دارایی‌های دیجیتالی و مدیریت رکوردهای الکترونیکی (ERW) است. زیرساخت‌های ERM به کاهش هزینه‌ها، به اشتراک گذاشتن آسان محتوا در تمامی سازمان، به حداقل رساندن ریسک، خودکار کردن فرآیندهای دستی و زمانی فشرده و هزینه‌بر و یکی کردن چندین وب سایت به یک پلت فرم واحد کمک می‌کند.
چهار نیروی کلیدی به شرح زیر محرک سازمان‌ها برای به کارگیری رویکرد استراتژیک و سازمانی برای برنامه ریزی و استقرار سیستم های محتوا هستند:

  • * رشد فزاینده محتوای تولید شده توسط سازمان.
  • * نیاز به یکپارچه ساختن این محتوا با فرآیندهای کسب و کار.
  • * نیاز به پشتیبانی از این کارکشتگی در حال رشد برای دست‌یابی و تعامل کاربر بنگاه به محتوا.
  • * نیاز به حفاظت از اختیارات و کنترل روی محتوا در راستای حصول اطمینان از سازگاری آن‌ها با مقررات و آمادگی برای گردآوری مدارک قانونی.

بنگاه‌های امروزی حجم وسیعی از اسناد، پیام ها و یادداشت‌ها را تولید می‌کنند که اصولا شامل محتوای (داده و یا اطلاعات) ساختار نیافته هستند. به همین دلیل محتوای ایمیل ها و یا پیام های آنی، صفحه گسترده‌ها، نمابرها، گزارشات، توضیحات نمونه، صفحات وب، پیام های صوتی، قراردادها و ارائه‌ها را نمی‌توان روی پایگاه‌های داده قرار داد. با این حال بسیاری از این اطلاعات جزء رکوردهای کسب و کار به شمار می‌آیند که باید نگهداری شوند. اگر نیاز به این اطلاعات برای تصمیمات و یا عملیات موجود نباشد، آن‌ها را آرشیو کرده و در یک مخزن بلند مدت ذخیره می‌کنند. به دلیل آن که این اطلاعات در برگیرنده رکوردهای کسب و کار هستند، باید از آن‌ها نگهداری شده و باید هنگام نیاز توسط ممیزان، بازرسان، IRS، SEC و یا هر منصب صاحب اختیار دیگری در دسترس باشند. این رکوردها همچنین باید به گونه‌ای نظیر داده های ساختار یافته در یک پایگاه داده سازماندهی و ایندکس گذاری شوند که قابل بازیابی باشند.
رکوردها از این نظر با اسناد تفاوت دارند که نمی‌توان آن‌ها را به جز در شرایط کنترل شده اصلاح و یا حذف کرد. به عکس، اسناد عموما در معرض بازبینی قرار می‌گیرند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

مدیریت سند و رکوردهای الکترونیکی

سیستم های مدیریت سند ایمیل، پیام های آنی و دیگر انواع محتواهای ساختار نیافته را سازمان‌دهی و ذخیره‌سازی می‌کنند. در این بخش، مبحثی در این ارتباط تحت عنوان ERM را بررسی می‌کنیم.
در واقع ایجاد پشتیبان از رکوردها نوعی ERM به شمار نمی‌آید، چرا که محتوا به گونه‌ای سازمان‌دهی نشده است که بتواند به دقت و سادگی بازیابی شود. ERM نه تنها نیازمند درگیری بازیگران کلیدی همچون مدیران و یا متصدیان رکوردها در نگهداری رکوردها است، بلکه پرسنل و مسؤلان IT هم دارای همان مسؤلیت‌ها برای استقرار سیاست‌های ERM هستند. این سیاست‌ها شامل برنامه های زمان‌بندی برای نگهداری و یا از بین بردن رکوردها است که باید با قوانین فدرال و ایالتی سازگاری داشته باشند. نیاز به مدیریت رکوردها بدون توجه به کاغذی و یا الکترونیکی بودن آن‌ها، نکته جدیدی نیست. چیزی که جدید است حجم رکوردهای الکترونیکی است که باید بازبینی شده تا مشخص شود آیا باید آن‌ها را نگهداری کرده و یا از بین برد. اگر بر این رکوردها مدیریت صحیح اعمال شود، می‌توان رکوردهای الکترونیکی را دارایی‌های استراتریک به شمار آورد. اما اگر مدیریت ناشایست بر رکوردهای مورد نظر اعمال شده و یا رکوردها از بین روند، آن‌گاه آن‌ها تبدیل به دین می‌شوند.

ارزش تجاری مدیریت رکوردهای الکترونیکی

شرکت‌ها باید آمادگی این را داشته باشند تا در مقابل یک ممیزی، بازرسی فدرال، طرح دعاوی و یا هرگونه فعالیت قانونی بر علیه آن‌ها پاسخگو باشند. انواع طرح‌های دعاوی علیه شرکت‌ها شامل تخلفات ثبت اختراع، بی‌توجهی به جوانب احتیاطی محصول، سرقت مالکیت معنوی، نقض قرارداد، از بین بردن غیرقانونی، تعرض، تبعیض و بسیاری موارد دیگر می‌شود.
قریب به ۹۰ درصد شرکت‌های آمریکایی مشمول طرح دعاوی شده و به طور متوسط یک شرکت ۱ میلیارد دلاری با ۱۴۷ طرح دعاوی مواجه می‌شود (Kish ۲۰۰۶). هر طرح دعاوی شامل اکتشاف یا درخواست برای اطلاعات است (تقریبا همیشه شامل تقاضا برای ایمیل و سایر ارتباطات الکترونیکی است). گرفتن اکتشاف فرآیند گردآوری اطلاعات مورد نیاز برای آماده سازی پرونده پیش از محاکمه، بازپرسی قانونی یا مقرراتی و یا اقدام اجرایی حکم شده توسط قانون است. هنگامی که پای اطلاعات الکترونیکی در میان باشد، این فرآیند تحت نام اکتشاف الکترونیکی و یا e – discovery شناخته می‌شود. هنگامی که شرکت یک درخواست اکتشاف الکترونیکی دریافت می‌کند باید موارد خواسته شده را تولید کند، در غیر این صورت به قانون‌شکنی متهم شده و باید در دادگاه حضور یابد.
پرونده‌های متعددی به شرح زیر وجود دارند که شرکت‌ها در آن‌ها با هزینه‌های سنگین عدم پاسخ‌دهی به اکتشاف الکترونیکی مواجه شده‌اند:

  • * عدم موفقیت در ذخیره‌سازی اینیل ها که منجر به جریمه ۷۵/۲ میلیون دلاری برای Philip Morris شد.
  • * عدم موفقیت در پاسخ‌گویی به اکتشاف الکترونیکی که منجر به جریمه ۱۰ میلیون دلاری برای Bank of America شد.
  • * عدم موفقیت در تولید نوارهای پشتیبان و ایمیل های حذف شده که منجر به حکم ۲۳ میلیون دلاری هیأت منصفه علیه USB Warburg شد و پرونده آن را تبدیل به یک نقطه عطف در این زمینه کرد.

رشد ECM و ERM

۹۰۰۰ شرکت کننده در کنفرانس جهانی EMC در سال ۲۰۰۸ در لاس وگاس، در مورد آینده ECM برای مدیریت محتوا، مجازی سازی و ذخیره‌سازی وب ۲٫۰ با تأکید بر اهمیت این فناوری ها، اطلاعاتی را کسب کردند. انتظار می‌رود که داده های ذخیره شده تا مرز دو تریلیون گیگابایت در سال ۲۰۱۱ رسیده باشند. همان‌طور که می‌دانید، حفظ امنیت داده های شرکت یک چالش بسیار بزرگ خواهد بود.
بر خلاف هر جنبه دیگر کسب و کار، برنامه ریزی و مدیریت اسناد و رکوردهای الکترونیکی یکی از عناصر هر فرآیند کسب و کاری است. این امر هم منجر به افزایش تعداد فروشندگان ERM و ECM و هم افزایش قابلیت‌هایی که آن‌ها فراهم می‌آورند شده است. فروشندگان بسته‌های محصول شامل مدیریت محتوا، همکاری، پورتال‌ها و هوش تجاری را به فروش می‌رسانند. بسیاری از شرکت‌های بزرگ IT به فروشندگان ECM و ERM تبدیل شده‌اند. از این دسته شرکت‌هایی همچون IBM, Oracle, EMC که به فروش EMC می‌پردازند.  

مباحث مدیریتی

کاهش عدم قطعیت. هنگامی که مدیران بتوانند عدم قطعیت را با یادگیری و کسب آگاهی از داده های خود کاهش دهند، عملکرد و سودآوری بهبود می‌یابد. کاهش عدم قطعیت نیازمند یک زیرساخت داده است که بتواند اطلاعات را تقریبا بلادرنگ به دست آورده، پردازش کند و گزارش دهد.
توجیه سود و زیان و مسائل مرتبط با آن. برخی از رویکردهای مدیریت داده ها که در این بخش به آن‌ها پرداخته شد بسیار هزینه‌بر بوده و بنابراین تنها در شرکت‌های بزرگ توجیه پذیر هستند. سازمان‌های کوچک‌تر چنان‌چه از پایگاه‌های داده بهره ببرند، این برتری برای آن‌ها وجود دارد که به جای ایجاد یک پایگاه داده جدید بتوانند پایگاه‌های داده موجود را مقرون به صرفه کنند. با این حال این دسته از شرکت‌ها باید یک تحلیل دقیق هزینه سود را پیش از ایجاد هرگونه تعهدی نسبت به فناوری های جدید به انجام برسانند.
داده ها را به صورت فیزیکی در کجا باید ذخیره کرد. آیا باید داده ها نزدیک به کاربران آن‌ها توزیع شوند؟ این چینش ممکن است وارد کردن و بهنگام رسانی داده ها را سرعت بخشد، اما همچنین می‌تواند ریسک‌های امنیتی و کپی‌برداری را به همراه داشته باشد. در رویکردی دیگر آیا داده ها باید برای کنترل ساده‌تر، امنیت بیشتر و رهایی از اتفاقات ناگوار متمرکز شوند؟ این دو پیشنهاد جایگزین دارای ارتباطات کمتر و ریسک‌های single – point – of – failure است.
مسائل قانونی. عدم موفقیت در مدیریت رکوردهای الکترونیکی شرکت‌ها را در معرض جریمه‌ها و یا تحریم‌ها از طرف دادگاه‌ها و یا آژانس های قضایی نظیر SEC و IRS قرار می‌دهد.
داخلی یا خارجی؟ آیا شرکت باید روی جمع‌آوری، ذخیره‌سازی، نگهداری و پاکسازی داخلی پایگاه‌های داده و یا اطلاعات خود سرمایه‌گذاری کند؟ یا باید به پایگاه‌های داده خارجی مراجعه کند که تأمین کنندگان آن‌ها مسئول مدیریت محتوا و کنترل سطح دست‌یابی به داده ها هستند؟
بازیافت از پیشامدهای ناگوار. آیا فرآیندهای کسب و کار شرکت که به پایگاه‌ها و انبارهای داده وابسته شده‌اند، می‌توانند پس از پیش آمدن یک اتفاق ناگوار برای سیستم های اطلاعاتی از آن رهایی یافته و پایداری عملیات خود را حفظ کنند؟ یک انبار داده چگونه می‌تواند محافظت شود؟ با چه هزینه‌ای؟
امنیت داده ها و مسائل اخلاقی. آیا مشتریان شرکت و دیگر داده های رقابتی از گزند تجسس و کارشکنی به دور هستند؟ آیا داده های محرمانه نظیر مشخصات فردی از دست‌یابی نامناسب و غیر قانونی و تغییرات مصون هستند؟ یک سؤال مرتبط دیگر آن است که چه کسی دارای مالکیت چنین داده هایی است؟
حریم خصوصی. داده کاوی ممکن است قوانین ایالتی، فدرال و سیاست خارجی را زیر پا بگذارد. ذخیره سازی داده ها در یک انبار داده و اجرای داده کاوی ممکن است منجر به تعدی به حریم خصوصی گردد. شرکت‌ها چه کاری انجام می‌دهند تا از افراد محافظت کنند؟ افراد چه کاری می‌توانند انجام دهند تا از حریم خصوصی خود محافظت کنند؟
مشکل داده های به جا مانده. یک واقعیت مهم که تحت عنوان مشکل داده های به جای مانده از آن یاد می‌شود آن است که باید با حجم اطلاعاتی که تا کنون در سیستم های مختلف و صورت‌های متفاوتی ذخیره شده‌اند، چه کار کرد؟ ممکن است نیاز باشد تا داده ها در پایگاه‌های داده قدیمی‌تر و شاید از کار افتاده در سیستم های جدیدتر مدیریت پایگاه داده در دسترس باشند. بسیاری از برنامه های کاربردی به جای مانده را که برای دست‌یابی به داده های قدیمی‌تر به کار می‌رفتند، نمی‌توان در محیط‌های پردازشی جدید بدون صرف هزینه‌های گزاف تبدیل کرد. اصولا دو نوع رویکرد برای حل این مسأله وجود دارد. رویکرد اول ایجاد یک پایگاه داده front end است که بتواند به عنوان یک مترجم از سیستم قدیمی به سیستم جدید عمل کند. رویکرد دوم یکپارچه سازی برنامه های کاربردی قدیمی‌تر در سیستم جدید به گونه‌ای است که بتوان به داده ها به طور یکپارچه و به شکل اولیه آن‌ها دست یافت.
ارائه داده ها. حرکت کردن بهینه داده ها در سازمان یک مشکل بزرگی به شمار می‌آید. عدم توانایی در برقراری کارا و اثربخش ارتباط بین گروه‌های مختلف موجود در مکان‌های جغرافیایی گوناگون به خصوص با توجه به دور بودن کارکنان امروزی و بسیاری از محل‌های کاری، یک مانع جدی بر سر راه پیاده‌سازی مناسب برنامه های کاربردی توزیع شده است. پردازش از راه دور و بی‌سیم یکی از راه حل‌های این مشکلات هستند.

IT چگونه به شما سود می‌رساند

برای شاخه حسابداری

بودجه های تخصیص یافته به IT به یکی از بزرگ‌ترین ردیف‌های هزینه در سازمان‌ها تبدیل شده است و موفقیت‌های IT و همچنین اشتباهات آن می‌توانند تأثیر مستقیمی بر جمع کل درآمدهای شرکت داشته باشند. داده های تراکنشی برای اظهارنامه‌های مالی، کنترل هزینه، کنترل موجودی، حساب‌های پرداختی و حساب‌های دریافتی بسیار مهم هستند. همان‌گونه که در دهه‌های گذشته نیز شاهد آن بودیم، تصمیم‌گیری درباره عملکرد مالی با در اختیار داشتن داده های دقیق تراکنش‌ها می‌تواند برای سازمان‌ها بسیار هزینه بر باشد. داده‌ها در حسابداری باید قابل اطمینان و دقیق باشند.

برای شاخه مالی

سیستم های مالی برای عملکرد موفق خود وابسته به سیستم های مدیریت پایگاه داده هستند. تحلیل گران مالی از داده های تاریخی که در انبارهای داده موجود هستند برای ایجاد پیش‌بینی‌ها و گزارش‌های تحلیلی برای سرمایه‌گذاران بهره می‌برند.

برای شاخه مدیریت منابع انسانی

مدیران منابع انسانی از سیستم های مدیریت پایگاه داده برای مدیریت داده های کارکنان استفاده می‌کنند (به عنوان مثال مزایای بهداشتی و درمانی، بازنشستگی و بیمه).

برای شاخه سیستم های اطلاعاتی

مدیریت سیستم های اطلاعاتی به معنای مدیریت داده هاست. راهبران داده ها تمامی جوانب فرآیند را مدیریت می‌کنند و به موجب آن داده ها در سیستم وارد شده و از طریق سیستم مورد دست‌یابی واقع می‌شوند.

برای شاخه بازاریابی

سیستم های مبتنی بر وب به شرکت‌ها اجازه می‌دهند رویکردهای بازاریابی مستقیم را به گونه‌ای شخصی سازی کنند که در عوض مشتریان جدیدی جذب شرکت شده و وفاداری در مشتریان به وجود آید.

برای شاخه مدیریت تولید اعملیات

مدیران با به کارگیری داده های مرتبط با موجودی، تولید، توزیع، لجستیک و بارگیری می‌توانند تصمیمات بهتر و در زمان کوتاه‌تری را اخذ کنند.

نکات مهم

۱- داده ها زیربنای هر سیستم اطلاعاتی هستند و به مدیریت در طی چرخه حیات مفید خود نیاز دارند. این امر منجر به تبدیل داده ها به اطلاعات مفید، دانش و اساسی برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری می‌شود. از دیدگاه سودآوری یا مدل درآمد خالص (سود = درآمدها – هزینه ها)، سود هنگامی افزایش می‌یابد که کارکنان از داده ها آموخته و با استفاده از آن آموخته‌ها منجر به افزایش درآمدها، کاهش هزینه‌ها و یا هر دو شوند.

۲- مدیران و اطلاعات ورزان ممکن است با داده های غیر قابل اعتماد محدود شوند، چرا که آن‌ها ناکامل، خارج از چارچوب، قدیمی، غیر دقیق، دست نیافتنی و یا آن‌قدر گیج‌کننده هستند که ممکن است به زمان بسیار زیادی برای تحلیل نیاز داشته باشند. خطا در داده ها و ناسازگاری آن‌ها منجر به بروز اشتباهات و فرصت‌های از دست رفته‌ای نظیر عدم موفقیت در انتقال داده ها، اشتباهات در صورت حساب‌ها و مشکلات در یکی کردن داده ها از چندین محل می‌شود. عوامل بی‌شمار دخیل در کیفیت داده ها باید شناسایی و کنترل شوند.

۳- برنامه هایی که داده ها را مدیریت کرده و دست‌یابی به پایگاه داده را سبب می‌شوند تحت عنوان سیستم های مدیریت پایگاه داده (DBMSها) خوانده می‌شوند. داده ها و اسناد به صورت الکترونیکی مدیریت می‌شوند. آن‌ها دیجیتالی و ذخیره شده و در سیستم های مدیریت الکترونیکی مورد استفاده قرار می‌گیرند. مزایای استفاده از DBMS شامل استفاده استراتژیک بهبود یافته از داده های شرکتی، کاهش پیچیدگی محیط داده ها، کاهش افزونگی داده، بهبود جامعیت داده ها، بهبود امنیت، کاهش هزینه‌های نگهداری داده ها و دست‌یابی بهتر به داده ها می ‌شود.

۴- نمای منطقی یا نمای کاربر، داده ها را برای کاربر معنادار می‌کند. دست‌یابی محدود به داستراتژاده ها با توجه به مسئولیت‌های شغلی افراد منجر به افزایش امنیت داده ها می‌شود. مدل منطقی یک نمای تفصیلی از داده هاست که در آن موجودیت‌های سطح بالا به موجودیت‌های داده ای قابل مدیریت شکسته می‌شوند (به عنوان مثال داده های مشتری به ترجیحات محصول، ارتباطات مشتری، محل فروشگاه‌ها و فروش های محصولات).  

۵- انبارهای داده و بازارهای داده از نیاز به داده های تصمیم‌گیرندگان پشتیبانی می‌کنند. داده های مرتبط برای دست‌یابی راحت‌تر توسط کاربران ایندکس گذاری شده و سازماندهی می‌شود.

۶- پردازش تحلیلی OLAP ) Online ) نماهای معنادار و دارای قابلیت اقدام و اجرایی از داده ها را فراهم می‌آورد.

۷- مدیریت سند الکترونیکی، کنترل خودکار اسناد، کلید کارایی بزرگ‌تر در مدیریت اسناد به منظور افزایش رقابت‌پذیری است. چگونگی مدیریت رکوردهای الکترونیکی توسط سازمان می‌تواند به طور مستقیم بر توانایی آن برای رقابت هوشمندانه اثر گذارد، به گونه‌ای که با قوانین و مقررات سازگار بوده، در مقابل دادخواهی‌ها پاسخ‌گو بوده و از اتفاقات ناگوار رهایی یابد. نیازمندی‌های مقرراتی، مدیریت اطلاعات را تبدیل به یک اولویت کسب و کار و التزام قانونی کرده است.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید