مذاکره ، توانایی صاحبان کسب و کار

( مذاکره ، توانایی صاحبان کسب و کار  ) توانایی صاحبان کسب و کار در مذاکره موفق حائز اهمیت است زیرا آن‌ها معمولا، چه خود متوجه باشند یا نباشند، ساعت‌های زیادی را در هفته به مذاکره با زیردست، تأمین‌کنندگان، حامیان مالی، افراد مهم دیگری، فرزندان، والدین، خویشاوندان، دلالان اتومبیل و سایرین می‌گذرانند. تصمیم‌گیری در مورد این‌که چقدر به یک مدیر جدید حقوق بپردازند یا این‌که ناهار با مشتری را کجا صرف‌کنند به مذاکره احتیاج دارد. مدیر دفتر اگر تمام مزایای بیمه وی پرداخت شده باشد، ممکن است با مبلغ کمتری توافق کند. در صورتی که غذای چینی انتخاب قرار بعدی باشد، امکان دارد مشتری با غذای مکزیکی موافقت نماید. با وجودی که تمامی صاحبان کسب و کار تجربه زیادی در مذاکره دارند، ولی شاید مذاکره کنندگان ماهری نباشند. یک مذاکره کننده ماهر نیازمند حوصله، دقت، انعطاف‌پذیری است و همچنین باید از نوع مذاکره فردی، مسائل و جزئیات موضوع و مقصود طرف دیگر آگاهی داشته باشد.
مذاکره را می‌توان به عنوان یک ارتباط عادلانه بین دو یا چند طرف تعریف کرد که علائق متفاوت و مشترکی دارند و تلاش می‌کنند به توافقی دست‌یابند که اهداف یک یا هر دوی طرف‌ها را برآورده سازد. به عبارت ساده، مذاکره فرایند به دست آوردن آن چیزی است که می‌خواهید. گری کاراس، نویسنده‌ی مذاکره تا معامله می‌گوید، ما در این زندگی آن چیزی را که می‌خواهیم به دست نمی‌آوریم، ما چیزی را که برایش مذاکره می‌کنیم به‌دست‌می‌آوریم. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

اشتباهات رایج در مورد مذاکره

بسیاری از مردم به دلیل کلیشه‌هایی که در مورد مذاکره وجود دارد، از مذاکره هراسان هستند.گرچه صاحبان کسب و کار تا نیمی از ساعات‌کاری خود را صرف مذاکره می‌کنند، بسیاری از آن‌ها کماکان با فرایند آن کنار نیامده‌اند. برخی هراس دارند که شاید در مقابل طرف دیگر بی‌ادب، خشن، ناخوشایند، یا حتی سبک به‌نظر برسند.
یک اشتباه رایج در مورد مذاکره این است که مذاکره کنندگان خوب از تاکتیک هایی مشابه کلیشه‌های فریبکارانه برخی فروشنده‌های حیله‌گر اتومبیل‌های کهنه استفاده می‌کنند. مذاکره کننده خوب بودن بدین معنا نیست که شما مجبور باشید چرب‌زبانی کنید.
برخلاف باور معمول، مذاکره نباید با یک بازی یا جنگی که هر دو گروه با هدف بردن و انهدام طرف مقابل وارد فرایند می‌شوند، مقایسه گردد. نتیجه نهایی جنگ با بازی این است که یک گروه به عنوان برنده کامل و دیگری به عنوان بازنده تمام خارج می‌شوند. با پایان یک مذاکره موفق، هر دو گروه باید احساس کنند که چیزی برده‌اند.
دلیل دیگری که صاحبان کسب و کار با مذاکره کنار نمی‌آیند این است که احساس می‌کنند باید بین کنار آمدن با طرف مقابل و به دست آوردن خواسته‌هایشان یکی را انتخاب کنند. چیز عجیبی نیست اگر صاحبان کسب و کار احساس کنند برای جلوگیری از تضاد، صدمه دیدن رابطه آتی، یا سوء استفاده توسط طرف دیگر، مجبورند یا تسلیم خواسته‌های طرف مقابل شوند یا از در دعوا درآیند حتی.
بسیاری از افراد وقتی که می‌فهمند طرف مذاکره یک زن است احساس راحتی بیشتری می‌کنند چون فرض می‌کنند که زنان به‌اندازه‌ی مردان تهاجمی نیستند. بنابراین، به‌عنوان مذاکره کننده آن‌چنان موثر نخواهدبود. این نیز یک اشتباه رایج دیگر است. با وجودی که زنان عموما تمایل دارند که روابطشان را حفظ کنند و از سوی دیگر مردان علاقه دارند سریع‌تر به توافق برسند. قضیه همیشه این‌طور نیست. مردانی هم هستند که باحوصله‌اند و بیشتر علاقه‌ دارند معامله‌ای انجام دهند که خواسته‌های همه طرف‌ها را پاسخگو باشد و برخی زنان ترجیح می‌دهند با جهت‌گیری رقابتی وارد مذاکره شوند تا ببرند. در مذاکره با مردان و چه با زنان، شما همیشه باید تکالیف‌تان را انجام داده باشید. تا جایی که می‌توانید راجع به اعضای تیم مقابل اطلاعات کسب کنید، با آن‌ها رابطه برقرار کنید و در صورت نیاز، شیوه مذاکره خود را تغییر دهید تا با شخصیت تیم مقابل همخوانی پیدا کند.

هدف ابتدایی مذاکره

مذاکره نه شبیه بازی است نه شبیه جنگ. بلکه همکاری و امضای قراردادی است که در آن هر دو گروه احساس کنند موفق بوده‌اند. هدف ابتدایی مذاکره مؤثر باید دست‌یابی به معامله‌ای باشد که هر دو طرف بتوانند با آن کنار بیایند و بدون این‌که طرف مذاکره را مجبور به ترک معامله کنند یا به یک رابطه ارزشمند صدمه بزنند اهداف طرفین را برآورده سازد. در اصل، هدف غایی مذاکره با دیگران این است که چیزی که به دست می‌آوریم بهتر از آن چیزی باشد که بدون مذاکره می‌توانستیم به‌دست آوریم.

روش‌های مذاکره

دو شیوه اصلی مذاکره وجود دارد، نرم و سخت. معامله سخت به معامله‌ی آمرانه، تهاجمی، کشمکش‌دار یا رقابتی گویند و معامله‌ی نرم مترادف با معامله‌ی براساس روابط و همکاری دو جانبه می‌باشد.

معامله کنندگان سخت

به‌اختصار، معامله کننده‌های سخت می‌خواهند پیروز باشند و حاضرند برای نیل به اهداف و مقاصد خود روابط‌شان را نیز به خطر اندازند. با وجودی که در این روش مذاکره لزومی به واگذاری امتیاز نخواهد بود، ولی احتمال خارج شدن طرف مذاکره را بدون این‌که به توافقی دست‌یافته‌ باشد افزایش می‌دهد و در نتیجه روابط تیره شده یا به‌شدت تخریب می‌گردند. معامله کننده‌های سخت تنها زمانی به برآورده کردن نیازهای طرف مذاکره فکر می‌کنند که به دست‌یابی به اهداف و مقاصد خودشان کمک کرده باشد. آن‌ها سعی می‌کنند از ارائه اطلاعات مهم خودداری‌کنند، عمده تصویرهای غیرواقعی ارائه کرده و واقعیات را تغییر می‌دهند و به خاطر رفتار فریب‌کارانه خود، طرف مذاکره را بی اعتماد می‌کنند. از دیگر خصوصیات این معامله کنندگان، برخوردها و تقاضاهای مغرورانه، ناشکیبایی، تاکتیک های فشار و پافشاری بر مواضع خودشان است.
از آن‌جا که این شیوه مذاکره، آمادگی چندانی نمی‌طلبد: مذاکره کنندگان زیادی آن را مورد استفاده قرار می‌دهند. به هر حال، این شیوه مذاکره معمولا به بهترین نتیجه منتهی نمی‌شود زیرا طرف مذاکره را منحرف کرده و نارضایتی آن‌ها را نسبت به نتیجه مذاکره برمی‌انگیزد.

پیش از این‌که تصمیم به استفاده از این شیوه بگیرید، به سؤالات زیر توجه جدی نمایید:

• * چقدر اهمیت دارد که طرف مذاکره از مذاکره کنار نکشد؟
• * چقدر برای رابطه خود با طرف مذاکره ارزش قائل هستید؟
• * مسائل چقدر پیچیده هستند؟

اگر رابطه‌ای که با طرف مقابل دارید برای شما ارزشمند است، برایتان مهم خواهد بود که طرف مذاکره از مذاکرات کنار نکشد، یا اگر موضوع شامل مسائل پیچیده باشد، معامله سخت، به احتمال زیاد، شما را به نتایج موردنظر نخواهد رساند.

معامله کنندگان نرم

برخلاف معامله کنندگان سخت، دغدغه‌ی اولیه معامله کنندگان نرم ایجاد یا بهبود روابط از طریق یافتن راه‌حلی است که تمام گروه‌ها را خشنود سازد. بنابراین، برای جلوگیری از ایجاد مشکل با طرف مذاکره، معامله کنندگان نرم سریعا کوتاه می‌آیند، امتیاز واگذار می‌کنند و با شرایطی موافقت می‌کنند که به وضوح برایشان ناخوشایند است. مشکل اصلی این شیوه است که معامله کنندگان نرم احساس می‌کنند مورد سوءاستفاده قرارگرفته‌اند یا در طی مذاکره تلخ و بی‌میل می‌گردند. معامله کنندگان نرم نسبت به معامله کنندگان سخت صبورتر، در لفافه‌تر، خوش محضر و مورد اعتمادتر هستند.
پس، کدام یک از روش‌های مذاکره را باید بپذیرید: معامله سخت یا نرم؟ به گفته راجر فیشر، مدیر پروژه مذاکره دانشگاه هاروارد و ویلیام اوری، مدیر شبکه مذاکره، پاسخ این است: هیچ‌کدام! فیشر و اوری روش مذاکره سومی را به نام مذاکره اصولی یا برد-برد پیشنهاد می‌کنند. ایده اصلی پشت مذاکره اصولی این است که هر دو گروه علائق طرف دیگر را تجزیه و تحلیل کرده و راه‌حلی خلاقانه می‌یابند تا هر دو احساس کنند برنده شده‌اند. فیشر و اوری پایه‌های مذاکره اصولی را بر چهار نکته زیر استوار کرده‌اند:

1. روی علایق طرف‌های مذاکره تمرکز کنید، نه روی مواضع‌شان.
2. افراد را از مسائل جدا کنید.
3. فهرستی از انتخاب‌های خلاقانه درست کنید که علایق هر دو گروه را در نظر داشته باشد.
4. نتیجه نهایی را بر پایه یک استاندارد کمی استوار کنید.

تکالیف پیش از مذاکره

برای این‌که مذاکره کننده خوبی باشید، ضروری است که تکالیف‌تان را انجام دهید. فیشر و اوری پیشنهاد می‌کنند که به اندازه نیمی از زمان مذاکره، برای آماده شدن وقت بگذارید.

یک مکان ایدئال برای ملاقات

اگر قبلا با کسی رابطه‌ای ایجاد کرده‌اید یا با وی مذاکره نموده‌اید، شاید به راحتی بتوان از طریق تلفن مذاکره کرد. در غیر این صورت، ملاقات حضوری بهتر از تلفن خواهد بود زیرا این شانس را به شما می‌دهد که حرکات بدنی فرد را ببینید و ارتباط چشمی با او برقرار کنید.
اگر تصمیم گرفتید ملاقات حضوری داشته باشید، در صورت امکان پیشنهاد کنید که ملاقات در دفتر شما باشد. چرا که نه تنها شما احساس راحتی بیشتری در دفترتان خواهید داشت، بلکه در صورت نیاز می‌توانید تایید افراد بالاتر را سریع‌تر اخذ نمایید و سایر مزایای میزبانی را برای شما به ارمغان خواهد آورد. مهمترین مزیت ملاقات در دفتر طرف دیگر این است که شما می‌توانید از ارائه اطلاعات تا زمانی که به دفتر خود بازگردید خودداری کنید. البته، اگر هیچ‌یک از طرفین موافق نبودند که در دفتر دیگری ملاقات داشته باشند، شما همیشه می‌توانید در مکانی بی‌طرف ملاقات داشته باشید.

روش مذاکره خود را ارزیابی کنید

پیش از این‌که شما بتوانید روش مذاکره تان را بهبود بخشید، باید روش فعلی و شخصیت‌تان را ارزیابی کنید. درمورد چند مذاکره آخری که شما در آن شرکت داشته‌اید فکر کنید، گمان می‌کنید کدام تاکتیک ها موفق بوده‌اند؟ فکر می‌کنید در کدام زمینه‌ها جای پیشرفت وجود دارد؟ آیا می‌توانید بگویید که از تکنیک های معامله سخت استفاده کرده‌اید یا نرم؟ آیا در مذاکرات خود مستقیم بوده‌اید یا غیرمستقیم؟ برگ برنده‌های شما چه بوده‌اند؟ اگر راجع به چگونگی واکنش‌هایتان در موقعیت‌های متفاوت و شناخت کاستی‌ها و نقاط قوت خود تفکر کنید، خواهید توانست طی مذاکره بعدی با حفظ آرامش‌تان، برخورد حرفه‌ای‌تری داشته باشید.

اهداف و مقاصد خود را تعبین کنید

شما باید هدف و مقصود اصلی خود را مشخص کنید، یعنی آن‌چیزی که در انتهای مذاکره می‌خواهید به‌دست آورید. هدف اصلی شما باید واقعی و قابل دسترسی باشد. بیایید تصور کنیم هدف اصلی شما به خدمت‌گرفتن یک مدیر است. این غیرواقعی است که فرض کنید قادر هستید یک مدیر دفتر را بدون حقوق سالانه و مزایا به خدمت‌ بگیرید. شما باید هدف اصلی خود را گسترش دهید تا شامل سایر مقاصد نیز شود. به‌عنوان مثال، شما مایل هستید که یک مدیر جدید به خدمت بگیرید و در مقابل ماهانه ۴۰۰۰ دلار و ۷۵ درصد بیمه‌درمانی و دندانپزشکی را بپردازید، همچنین ۱۰ روز تعطیلات و۵ روز مرخصی استعلاجی را نیز در سال اول پیشنهاد می‌دهید و تا ۳ درصد سالانه از طرح ۴۰۱(k) شرکت به وی اختصاص می‌دهید.

تحقیق در مورد اعضا و خصوصیات شخصی تیم دیگر

پس از این‌که اهداف و مقاصد خود و طرف مذاکره را تعیین کردید، گام بعدی برای آمادگی جهت مذاکره جمع‌آوری اطلاعات از خصوصیات شخصی طرف مذاکره تا حد ممکن است. اگر قبلا رابطه‌ای با آن‌ها نداشته‌اید، با برگزاری یک یا دو ملاقات پیش از مذاکره این رابطه را ایجاد کنید. شاید بتوانید سر ناهار بعدازظهر یک ملاقات غیررسمی داشته باشید. اگر نمی‌توانید با طرف مقابل‌تان پیش از مذاکره ملاقات داشته باشید، تماس با دستیاران‌شان را مدنظر قرار دهید تا راجع‌به این‌که چطور طی مذاکره احساس راحتی بیشتری به آن‌ها القا کنید اطلاعات بیشتری کسب کنید. از دستیاران‌شان بپرسید که چه چیزی دوست دارند بخورند یا بنوشند تا بتوانید در زمان مذاکره آماده کنید.
همچنین فکر کنید که چگونه توجه آن‌ها را در ابتدای ملاقات جلب کنید. چه نکات مشترکی دارید؟ شاید هر دوی شما علاقه‌مند به گردش باشید و بتوانید راجع به مسیرهایی که اخیرا به گردش رفته‌اید صحبت کنید. چه تفریحاتی دارند؟ اگر دوست دارند تنیس بازی کنند، می‌توانید درباره آخرین بازی که انجام داده‌اند یا این‌که چطور بازی می‌کنند بپرسید. این راه خوبی برای جلب‌توجه آن‌ها پیش از شروع مذاکره است.
فکر می‌کنید طرف مذاکره از راهبرد معامله نرم یا سخت استفاده خواهدکرد؟ آیا می‌توانید به آن‌ها اعتماد کنید؟ آن‌ها انتظار دارند چقدر فرآیند طول بکشد؟ آیا فردی را می‌شناسید که با یکی از اعضای گروه مقابل آشنا باشد و اطلاعاتی در مورد آن‌ها به شما بدهد؟ چه چیزی توجه آن‌ها را جلب می‌کند؟ آیا ناشکیبا هستند؟ طلبکارند؟
هرچه بیشتر در مورد افراد تیم مقابل بدانید، برای مذاکره آماده‌تر خواهید بود. با آمادگی بیشتر، اعتمادبه‌نفس شما بیشتر خواهد شد زیرا می‌دانید چه‌چیزی در انتظار شماست.

فهرستی از فرضیات بسازید

مذاکره کنندگان ماهر می‌دانند که مردم بعضأ فرضیات اشتباهی دارند که به عنوان واقعیات پذیرفته‌اند. زمانی‌که برای بار اول با گروه مقابل مذاکره می‌کنیم، باید فرضیاتی برای دلیل انجام برخی از حرکات، گفته‌ها، یا معنی عبارات‌شان داشته باشیم. هیچ فرضی نکنید. بپرسید تا واضح شود! فهرستی از فرضیات را در مذاکره همراه داشته باشید و تمام ابهامات یا موارد غیرقطعی آن‌را روشن کنید.

گردآوری واقعیات و انجام تحقیقات

گام بعدی جمع‌آوری اطلاعات در مورد موضوع مذاکره است. فرض کنیم که شما یک پیتزافروشی اجاره‌ای دارید و در مورد قیمت‌ها با صاحب ملک رستورانتان، صحبت می‌کنید. برای این‌که طرف مقابل را در مورد تقاضای منطقی که دارید قانع کنید، باید اطلاعات پشتیبان آماده کنید.
به‌عنوان مثال، اگر می‌خواهید کرایه خود را به همان قیمتی که سال پیش می‌پرداختید تجدید کنید، باید برای صاحب ملک اثبات کنید که چرا افزایش اجاره شما ناعادلانه است. تحقیق پیش از مذاکره درباره قیمت واقعی ملک در محدوده رستوران شما، نرخ پرشدن رستوران‌ها در شهر، تعداد رستوران‌هایی که جدیدا در سال گذشته در شهر شما باز شده‌اند و متوسط افزایش اجاره در شهر شما عناوینی هستند که ارزش زیادی دارند. می‌توانید این نوع اطلاعات را از اینترنت، سوال از کتاب‌خانه‌ی عمومی محل, صحبت با یک آژانس املاک یا با ملاقات سایر صاحبان ملک در محدوده خود به‌دست آورید. همچنین شاید بخواهید بدانید که مسائل جاری صنعت املاک و مستغلات چیست. مطالعه مجلات بازرگانی و بازدید از وب سایت سازمان های معاملات املاک راه دیگری برای کسب اطلاعات در زمینه صنعت املاک می‌باشد.

روی علایق طرف مقابل بیشتر از مواضعش تمرکز کنید

 معمولا بهترین راه این است که راه حل برد- برد برای هر دو گروه بیایید، تا مذاکره را با رضایت هر دو گروه تمام کنید. نارضایتی طرف مذاکره، نتیجه منفی برای شما دارد. به عنوان مثال، اگر یک مشتری احساس کند کلاه سرش گذاشته‌اند، ممکن است او را به عنوان مشتری و مشتری‌های آتی را به خاطر نظرات منفی وی از دست بدهید. اگر یک کارمند جدید احساس کند در مورد حقوق سرش را کلاه گذاشته‌اند، وقتی که جای دیگری پیشنهاد پرداخت بیشتری بگیرد، بعد از این‌که شما سرمایه‌گذاری زمانی و هزینه آموزش وی را متقبل شده‌اید شغلش را ترک خواهد کرد. ایجاد حس غم، احساس مورد تقلب واقع شدن، یا فریب خوردن، رابطه را از بین می‌برد و می‌تواند برای کسب و کار شما خطر آفرین باشد.
گام بعدی در آماده‌سازی برای مذاکره این است که تصور کنید می‌خواهید برای طرف مقابل مذاکره کنید و فهرستی از سوالاتی که باید بپرسید تهیه کنید. خود را جای آن‌ها بگذارید و تکالیف آن‌ها را انجام دهید، چه سؤالاتی از تیم شما خواهند پرسید؟ برای پاسخگویی به آن‌ها آماده باشید.
اگرچه پرسش در مورد آن‌چه طرف مقابل می‌خواهد به‌نظر مهم‌ترین سوال می‌آید، راجر فیشر می‌گوید یک سوال حیاتی دیگر نیز وجود دارد که ناظر به علایق زیربنایی طرف مذاکره است. چرا چنین چیزی را می‌خواهند؟ چند لحظه خود را جای آن‌ها بگذارید و ببینید انگیزه اتخاذ موضعشان چیست؟
شاید با این داستان آشنا باشید، اما تصور کنید که یکی از همکاران شما، لیزا، یک کیسه ۳۰تایی پرتقال درحراج یک میوه‌فروشی محل می‌خرد. او تنها ۱۰تا از آن‌ها را لازم دارد پس ۲۰تای دیگر را به اداره می‌آورد تا با هرکسی که می‌خواهد تقسیم کند. کارن و آنا هردو آن‌ها را می‌خواهند. بعد از چند دقیقه مذاکره، آن‌ها تصمیم می‌گیرند که هرکدام ۱۰تا از پرتقال‌ها را به خانه ببرند.
به‌هر‌حال اگر به‌جای مواضع تعیین شده خود (خواستن پرتقال‌ها)، روی علایقشان تمرکز می‌کردند (یکی فقط پوست پرتقال را می‌خواست و دیگری فقط عصاره آن را)، می‌توانستند هر ۲۰ پرتقال را تسهیم کرده و به هدف خود برسند. کارن پرتقال‌ها را برای عصاره تازه پرتقال می‌خواست. آنا پرتقال‌ها را برای رنده کردن پوست‌های پرتقال و استفاده در طبخ کلوچه پرتقال می‌خواست. تا زمانی‌که هیچ کدام از طرف مقابل نپرسیده بودند چرا پرتقال‌ها را می‌خواهد، هم کارن و هم آنا باید به سوپرمارکت می‌رفتند تا پرتقال بیشتری بخرند. دستورالعمل کیک آنا به خلال‌های پوست ۲۰ پرتقال احتیاج داشت و کارن آبمیوه به مقدار کافی برای صبحانه خانواده پنج نفری می‌خواست، که آن هم نیازمند آب ۲۰ پرتقال بود. اگر هر دو روی علایق تمرکز کرده بودند، نیازی نبود که هیچ کدامشان به میوه‌فروشی بروند و پوست‌های پرتقال کارن و آب پرتقال‌های آنا هدر نمی‌شد.
تصور نکنید که علایق و انگیزه‌های همه گروه‌ها حول محور پول می‌گردد. فرض‌کنید که شما مالک یک شرکت تحقیقات بازاریابی کوچک هستید و به دنبال یک مدیر پروژه جدید می‌گردید. مصاحبه‌ها را تکمیل کرده و در حال مذاکره برای پیشنهاد به یک متقاضی هستید. زمانی که حقوق ۵۰۰۰۰ دلار در سال را به او پیشنهاد می‌کنید، او فکر می‌کند که شما باید ۵۵۰۰۰ دلار به او پیشنهاد کنید. زمانی که از او می‌پرسید چرا فکر می‌کند شایستگی ۵۰۰۰ دلار بیشتر دارد، متوجه می‌شوید که پول عامل انگیزش او نیست. او احساس می‌کند که باید ۵۰۰۰ دلار اضافی بابت داشتن عنوان مدیر پروژه دریافت کند. او تجربه ۱۰ سال مدیریت پروژه دارد و فکر می‌کند که باید جایگاه برنامه‌ریز پروژه را به جای مدیر پروژه احراز کند. او قصد دارد که برای برنامه شبانه مدیریت اجرایی در دانشگاه محلی درخواست بدهد و احساس می‌کند که عنوان برنامه‌ریز پروژه برای دانشگاه خوشایندتر است. زمانی که او علایق خود را صادقانه باشما در میان می‌گذارد، شما موافقت می‌کنید که عنوان برنامه‌ریز پروژه را به او داده و توافق می‌کنید که به برنامه‌ریز جدید پروژه‌تان سالانه ۵۰۰۰۰ دلار بدهید.
این مثال را درنظر بگیرید:
رئیس: براساس صحبت‌های چند روز اخیرمان، مایلم پیشنهادم را به ۴۴۰۰۰ دلار در سال افزایش دهم، به‌علاوه ۱۰ روز تعطیلات و ۵ روز مرخصی استعلاجی.
کارمند: خوب می‌خواهم صادق باشم و بگویم که کمی تعجب کرده‌ام. من انتظار داشتم که پیشنهاد به حدود ۵۰۰۰۰ دلار نزدیک‌تر باشد.
رئیس: چرا انتظار پیشنهادی در حدود ۵۰۰۰۰ دلار داشتید؟
کارمند: خوب، از آن‌جا که من طی سال‌های اخیر مستقل بوده‌ام، عادت کرده‌ام که زمان بیشتری در تعطیلات باشم. من با تنها دو هفته تعطیلات سالانه نمی‌توانم زیاد به مسافرت بروم. پس زمانی که قادر نباشم این قدر مسافرت بروم، حداقل باید درآمد بیشتری داشته باشم.
رئیس: بله. این چطوره؟ من یک هفته به تعطیلات شما در سه سال آینده اضافه می‌کنم پس شما ۱۵ روز تعطیلات خواهید داشت. در کنار آن ۱۵ روز تعطیلات، شما ۵ روز هم برای مرخصی استعلاجی دارید. اگر طی سال بیمار نشوید، می‌توانید در فصل آخر سال به عنوان تعطیلات از آن‌ها استفاده کنید. پس، می‌توانید تا ۲۰ روز تعطیلات در سه سال اول داشته باشید! و اگر سه سال با من کار کنید، آن‌را به ۲۰ روز تعطیلات به علاوه ۵ روز مرخصی استعلاجی افزایش می‌دهم و یک‌بار در هرفصل، می‌توانید فقط ۱۰ ساعت از دوشنبه تا پنجشنبه با سه شنبه تا جمعه کارکنید و آخر هفته طولانی‌تری داشته باشید. فکر می‌کنم عادلانه باشد. نظر شما چیست؟
کارمند: فکر می‌کنم پیشنهاد را بپذیرم – ۴۴۰۰۰ دلار از آن‌جا که زمان کافی در تعطیلات برای مسافرت دارم به نظر مناسب می‌آید.
رئیس: عالیه، به جمع ما خوش‌آمدید! در نگاه اول به‌نظر می‌آید که هر دو گروه دو چیز کاملا متفاوت می‌خواهند و هیچ اشتراکی ندارند. به‌هرحال، زمانی که به این فکر کنید که چه چیزی به تیم دیگر انگیزه می‌دهد و اهداف آن‌ها چیست‌اند، متوجه می‌شوید که بعضی اوقات هر دو تیم مشترکات بیشتری نسبت به تضادها دارند. برگردیم به مثال درمورد مالک شرکت کوچک تحقیقات بازاریابی و برنامه‌ریز جدیدش. شما، به عنوان صاحب کسب و کار و کارمند جدیدتان اشتراکاتی باهم دارید. اول، هر دوی شما می‌خواهید برای عملکرد بهتر همکاری کنید. هر دوی شما برای حمایت از خانواده‌هایتان، بر فروش شرکت‌تان حساب می‌کنید. دوم، هر دوی شما ثبات می‌خواهید. شما، مالک، می‌خواهید که شرکت‌تان رشد کرده و می‌خواهید کارمندان ارزشمند خود راحفظ کنید، شما نمی‌خواهید که آن‌ها را در رقابت از دست بدهید، پس درآمد، تعطیلات و مزایای رقابتی به آن‌ها پیشنهاد می‌کنید. برنامه‌ریز پروژه‌تان نیز به دنبال امنیت شغلی است. او نمی‌خواهد تغییر شغل داده و خانواده خود را هرچند سال برای حقوق و دریافت مزایای بهتر جابه‌جا کند. سوم، هردو شما علاقه دارید که رابطه‌ی خوبی با یکدیگر برقرار سازید. شما می‌خواهید که کارمندتان از شغلش راضی باشد تا کنار شما باقی بماند و برنامه‌ریز پروژه شما می‌خواهد که از شما به عنوان یک معرف برای فرصت‌های شغلی آتی استفاده کند.

از استانداردهای کمی استفاده کنید

برای این‌که طرف مذاکره را از خواسته منطقی خود مطمئن سازید، سعی کنید در هر زمان ممکن از استانداردهای کمی استفاده نمایید. اگر با یک متقاضی شغل در حال مذاکره هستید، ممکن است شما بخواهید کمترین حد ممکن را به او بپردازید و او بخواهد بیشترین میزان ممکن را به‌دست آورد. به جای این احساس که طرف مذاکره سعی دارد چانه بزند و جیب شما را خالی کند، ساده‌ترین راه‌حل استفاده از استانداردهای کمی مستقل است. استانداردهای کمی مستقل می‌توانند شامل ارزش بازار، هزینه جایگزینی، ارزش دفتری استهلاک، هزینه‌های رقابتی، موضوعات مشابه قبلی، قضاوت علمی، استانداردهای حرفه‌ای، استانداردهای اخلاقی، یا استانداردهای دولتی باشند. صحبت با متخصصین در این زمینه می‌تواند به کسب اطلاعات در مورد چیستی ارزش عادلانه بازار برای هرمحصول مورد مذاکره به شما کمک کند. استفاده از استانداردهای کمی می‌تواند زمان نتیجه‌گیری را کاهش دهد و برای این‌که به عنوان یک پیشنهاد منطقی و عادلانه مورد قبول طرف مذاکره قرار بگیرند مناسب‌تر هستند.
اگر طرف مذاکره پیشنهاد کند که مبلغ مشخصی را بپردازد یا بپذیرد، همیشه بپرسید که چگونه به آن رقم خاص رسیده است. آیا از یک استاندارد کمی استفاده نموده است؟ اگرچنین است، از چه استانداردی؟ اگرنه، پیشنهاد کنید که از یک استاندارد بی‌طرف و عادلانه استفاده کند، و شرایط برد- برد برای هردو گروه ایجاد نماید. اگر نمی‌توانند جزئیات این‌که چگونه به این مقدار رسیده‌اند را در اختیار شما بگذارند و از موضع خود کوتاه نیایند، شما باید جدا با این مطلب مخالفت و از مذاکره خودداری کنید و اگر قیمت عادلانه به‌نظر می‌رسد و براساس یک استاندارد کمی صادقانه استوار است، پیشنهاد منطقی آنان را با دید باز مورد مططالعه قرار دهید. درمورد مثال پیشرو کمی فکرکنید:
دکتر: خوشحالم که به شما بگویم که تمام کسانی که شما با آن‌ها مصاحبه‌کردید را ملاقات‌کردم و مایلم به شما پیشنهاد دستمزدتان را تا ۴۵۰۰۰ دلار سالانه بالا ببرم.
کارمند: شما دقیقا چطور به این مقدار رسیدید؟
دکتر: خوب، ما فکر می‌کنیم که این درآمد بسیار عادلانه‌ای است. براساس روال واحد منابع انسانی‌مان، متوسط درآمد پرداختی به پرستارانی با تجربه شما در این شهر ۴۳۷۸۹ دلار است. نه تنها ما تقریبا بیش‌از متوسط می‌پردازیم، بلکه مزایای اضافی نیز پیشنهاد می‌کنیم. با این‌که بسیاری از دکترها دو هفته تعطیلات به پرستارانشان می‌دهند، ما سه هفته می‌دهیم. همچنین می‌توانید مشارکت در طرح بیمه و مزایای(k)401   ‌خود را، به‌ جای این‌که مثل بسیاری از ادارات شش ماه صبر کنید، سریع‌تر آغاز کنید. به علاوه، اکثر قریب به اتفاق پرستاران ما بیش از ۱۰ سال با ما بوده‌اند. متوسط تصدی در مطب ما برای پرستاران ۱۴/۵ سال است. و طی پنج سال گذشته، همه ساله با یک شرکت تحقیقات بازاریابی برای بررسی رضایت کارمندان همکاری داشته‌ایم. براساس نتابج سال گذشته، ۹۲ درصد کارمندان ما از شغلشان، ۹۴ درصد از مزایا، و ۹۰ درصد از رؤسایشان راضی یا بسیارراضی بوده‌اند. ما این‌جا واقعا برای کارمندان‌مان ارزش قائل هستیم و من فکر می‌کنم که آن‌ها این را می‌فهمند.
کارمند: به‌نظر می‌رسد زمانی که پرستاران در مطب شما مشغول به‌کار می‌شوند، نمی‌خواهند جای دیگری کارکنند.
دکتر: دقیقا ! ما بالاترین نرخ بازخرید را برای پرستاران در شهر داریم.
کارمند: خوب، حالا که توضیح دادید کارمندان‌تان چقدر راضی هستند، فکر کنم مایلم این‌جا به بهترین نحو کار کنم.
دکتر: از شنیدنش خوشحالم. من واحد منابع انسانی را مطلع می‌کنم و آن‌ها تا آخرروز برگه کار شما را ارسال خواهند کرد شما تا آخر هفته آن‌را دریافت می‌کنید.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.