رفتار سازمانی در شرکت‌ها (بخش دوم)

 

 

( رفتار سازمانی در شرکت‌ها ) هدف برنامه های مشارکت کارمندان، انگیزه دار کردن آن‌ها است. برخی از این برنامه ها به دنبال افزایش مسئولیت‌های کارمندان و درگیرتر کردن آن‌ها در فرایندهای تصمیم‌گیری هستند. بدین ترتیب، برنامه های متنوعی در خصوص مشارکت کارمندان وجود دارد. برنامه های اساسی شامل توسعه شغلی، چرخش کاری و کار گروهی می‌شود. برنامه های بلند پروازانه‌تر نیز عبارتنداز: مدیریت شفاف و توانمندسازی کارمندان.
توسعه شغلی: توسعه شغلی، روشی مستقیم برای افزایش مسئولیت‌ها و وظایف کارمندان است. این روش شامل توسعه و بسط یک موقعیت کاری و ارائه مسئولیت‌های متنوع‌تر برای کارمندان می‌شود.
چرخش کاری: در برنامه چرخش کاری، کارمندان به صورت دوره‌ای در جایگاه‌های شغلی و مشاغل جدید قرار می‌گیرند. این برنامه علاوه بر این‌که باعث افزایش مشارکت کارمندان در شرکت سازمان و تطبیق مسئولیت‌های آنان می‌شود، می‌تواند مهارت‌های کارمندان را ارتقا دهد و متعاقبا امنیت شغلی آن‌ها را بالا ببرد. افزون بر آن، برنامه چرخش کاری باعث می‌شود خستگی ناشی از انجام وظایف شغلی تکراری در محیط کار کاهش یابد.
کار گروهی: این برنامه در راستای افزایش انگیزه از طریق گردهم آوردن کارمندان با جایگاه‌های شغلی متفاوت در یک گروه و ترغیب آن‌ها برای دست‌یابی به یک هدف خاص اجرا می‌شود. کار گروهی منجر به افزایش مسئولیت‌ها و مشارکت بیشتر کارمندان در سازمان / شرکت می‌شود. گروه‌های متکی به خود به عنوان بهترین نوع گروه‌های کاری شناخته می‌شوند. این گروه‌‌های کاری می‌توانند تصمیمات مهمی در رابطه با برنامه ریزی تحقق و ارزیابی وظایف و مسئولیت‌های پیش رو اتخاذ کنند.
مدیریت شفاف: مدیریت شفاف، فرایندی چالش برانگیز است اما باعث افزایش مشارکت و مسئولیت‌پذیری کارمندان می‌شود. همچنین، مدیریت شفاف باعث می‌شود کارمندان به چگونگی تأثیر عملکرد خود بر مؤلفه‌های اصلی مد نظر شرکت سازمان خود پی ببرند. اجرای موفق این نوع از مدیریت، نیازمند ارائه شفاف مؤلفه‌های اصلی عملکرد سازمانی به کارمندان و آموزش چگونگی تفسیر آن‌هاست. علاوه بر آن، کارمندان باید از توان لازم برای اتخاذ تصمیمات مرتبط با جایگاه‌های شغلی خود برخوردار باشند و تأثیرات این تصمیمات را بر کل شرکت سازمان در نظر بگیرند. مدیریت شفاف همچنین نیازمند اتخاذ یک برنامه حقوقی مناسب است که باید به عملکرد کارمندان متکی باشد.
توانمندسازی کارمندان: برنامه توانمندسازی کارمندان به دنبال افزایش مسئولیت‌های کاری کارمندان و مشارکت آن‌هاست. این امر از طریق تفویض اختیار و مشارکت بیشتر در فرایند تصمیم‌گیری تحقق می‌یابد. کارمندان توانمند به مراتب توانایی اتخاذ تصمیمات سنجیده و مطلوب‌تری را نسبت به مدیرانی دارند که به صورت غیرمستقیم درگیر فرایند تصمیم‌گیری هستند. مدیریت مشارکتی معنای نزدیکی با توانمندسازی کارمندان دارد. اگرچه این برنامه نمی‌تواند قدرت تصمیم‌گیری مستقیمی را در اختیار کارمندان قرار دهد اما مدیران را ملزم می‌نماید تا قبل از اتخاذ تصمیمات، با کارمندان خود مشورت کنند. گونه دیگری از مدیریت مشارکتی را می‌توان مدیریت هدفدار نامید. این رویکرد باعث می‌شود تا کارمندان بتوانند اهداف مد نظر خود را تعیین کنند و امکان انتخاب آزادانه چگونگی نیل به اهداف به بهترین شیوه برای آن‌ها فراهم شود. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید. 

سنجش رضایت شغلی

پس از این‌که مدیران به درک لازمی از نظریه‌های انگیزشی دست یافتند، چگونه باید آن‌ها را اعمال کنند تا رضایت شغلی کارمندان را به دست بیاورند؟ در واقع، مدیران باید نتایج منطقی را از مشاهدات و تعاملات روزانه خود در محل کار به دست بیاورند. هرچند، گاهی انجام یک تحقیق رسمی‌تر لازم است. این تحقیق می‌تواند از طریق مصاحبه، نظرسنجی یا گروه‌های ویژه تخصصی انجام شود. دو مورد از نظرسنجی‌های مفید، یکی پرسش‌نامه رضایت شغلی مینسوتا و دیگری شاخص توصیفی شغل است. این دو پرسش‌نامه رضایت کارمندان را با توجه به جنبه‌های متنوع سازمان شرکت مورد ارزیابی و اطلاعات مفیدی در اختیار مدیران قرار می‌دهند. این
پرسش‌نامه‌ها به جنبه‌هایی همچون کار، شرایط کاری، پاداش‌ها، فرصت‌های پیشرفت و کیفیت روابط میان مدیران و همکاران می‌پردازند.

ساختار سازمانی

اگر در مراحل ابتدایی کسب و کار خود قرار داشته باشید یا این‌که در پی بهبود کسب و کار کنونی خود باشید، باید به ساختار سازمانی شرکت سازمان خود بیندیشید. ارزیابی ساختار سازمانی باعث می‌شود تا چگونگی فعالیت و عملکرد شرکت‌ها / سازمان ها مشخص شود. چه کسی مسئول انجام وظایف و مسئولیت‌های گوناگون در یک سازمان / شرکت است؟ چگونه این افراد در درون یک گروه سازمان دهی می‌شوند؟ چه کسانی مسئولیت مدیریت این افراد و گروه‌ها را بر عهده دارند؟ آن‌ها چگونه به مدیریت افراد و گروه‌ها می‌پردازند؟

پنج عامل ساختاری

در حقیقت، هماهنگ کردن و تخصیص مطلوب منابع سازمان / شرکت در جهت تحقق برنامه ها و نیل به اهداف به عنوان هدف اولیه هر ساختار سازمانی به شمار می‌رود. بنیان‌های ساختار سازمانی حول پنج عامل زیر می‌گردد: تقسبم کار، بخش‌بندی سازمان، ماهیت سلسه مراتبی مدیریت، محدوده کنترل مدیریتی و میزان تمرکزگرایی یا تمرکز زدایی در سازمان.
تقسیم کار: تقسیم کار دو مرحله دارد: تقسیم کار به وظایف مجزا و تخصیص وظایف به کارمندان،‌ وظایف مختلفی که در سازمان / شرکت شما انجام می‌پذیرند، چه وظایفی هستند؟ چه کسانی مسئول انجام این وظایف هستند؟
بخش‌بندی: بخش‌بندی به معنی گروه‌بندی گونه‌های مشابه شغلی در یک سازمان است تا فعالیت‌ها به شکلی کارآمدتر انجام پذیرد. اگرچه شیوه‌های بخش‌بندی می‌تواند در سازمان های مختلف، متغیر باشد اما به نظر می‌رسد پنج شیوه برای بخش‌بندی سازمان یا کسب و کار وجود داشته باشد. کدام یک از گونه‌های بخش‌بندی در کسب و کار شما به چشم می‌خورد؟ آیا می‌توانید کسب و کار مد نظر خود را به گونه‌ای متفاوت بخش‌بندی کنید؟

۱- کارکرد. می‌توان شرکت‌ها سازمان هایی را که دارای بخش‌های بازاریابی و مالی هستند، نمونه‌ای از شرکت‌های بخش‌بندی شده بر اساس کارکرد دانست. این بخش‌بندی شامل دسته‌بندی وظایف بر اساس کارکردهای واحدهای سازمانی است.

۲- محصول. یک شرکت تولیدکننده محصولات الکترونیکی که دارای بخش‌های مجزای تولید دوربین و دستگاه‌های پخش کننده چند رسانه ای قابل حمل است، از فرایند بخش‌بندی مبتنی بر محصول استفاده کرده است. در این مورد، بخش‌های مذکور بر اساس محصولات یا کالاهای تولیدی واحدهای سازمانی تفکیک می شود.

۳- فرآیند یک شرکت تولیدی دارای بخش‌های مجزای مونتاژ و ترابری را می‌توان نمونه‌ای از یک شرکت بخش‌بندی شده مبتنی بر فرابند قلمداد کرد. این بخش‌بندی مبتنی بر فرایند تولید یا جابه‌جایی محصولات است.

۴- مشتری: بانکی که دارای بخش‌هایی مجزا برای مشتریان بازرگان و مشتریان عادی است، می‌تواند نمونه‌ای از یک سازمان بخش‌بندی شده مبتنی بر مشتری باشد. بخش‌بندی این بانک بر اساس نوع مشتریان است.

۵- جغرافیا: یک شرکت تولیدکننده خودرو که دارای نمایندگی‌های فروش جداگانه در کشورهای مختلف است می‌تواند نمونه‌ای از شرکت سازمان های بخش‌بندی شده بر اساس جغرافیا باشد. در این مورد، بخش‌بندی مبتنی بر جغرافیاست.

سلسله مراتب مدیریتی: سلسله مراتب مدیریتی مربوط به لایه‌های مدیریتی است. این سلسله مراتب شامل سه سطح زیر است: مدیریت ارشد، مدیریت میانه و نقش‌های نظارتی. اگرچه تعداد کمتری کارمند در سطوح ارشد مدیریتی فعالیت می‌کنند اما آن‌ها از قدرت و تأثیرگذاری بیشتری برخوردار هستند.
محدوده کنترل: این مفهوم رابطه نزدیکی با سلسله مراتب مدیریتی دارد. در هر کدام از سطوح مدیریتی سازمان ها، کارمندانی به چشم می‌خورند که آن‌ها نیز مسئول نظارت بر تعداد دیگری از کارمندان هستند. محدوده کنترل به معنای تعداد کارمندانی است که مستقیما تحت نظارت و نظر یک مدیر هستند. محدوده کنترل به واسطه عوامل زیر تعیین می‌شود: نوع فعالیت، محل فعالیت کارمندان، توانایی مدیر در تخصیص وظایف میزان و ماهیت ارتباطات میان مدیر و کارمندان تحت نظر و سطح مهارت و انگیزه آن‌ها.
تمرکزگرایی و تمرکز زدایی: تمرکزگرایی به معنای میزان تمرکز قدرت و اختیار در یک سطح یا واحد سازمانی است. تمرکززدایی نیز به معنای فرایند انتقال فعالانه قدرت و اختیار، در ساختار سلسله مراتبی سازمانی است که باعث افزایش قدرت تصمیم‌گیری افراد ناظر می‌شود. تمرکزگرایی و تمرکززدایی دارای مزایا و هزینه‌های مخصوص به خود هستند. در حالی‌که تمرکزگرایی باعث می‌شود مدیران ارشد از نظارت بهتری نسبت به وضعیت کلی فعالیت‌ها برخوردار شوند و کنترل مالی دقیق‌تری داشته‌باشند. این امر می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری کندتر و محدودشدن خلاقیت و انگیزه آن‌ها شود. از سوی دیگر اگرچه تمرکززدایی می‌تواند منجر به تسریع فرایند تصمیم‌گیری و افزایش انگیزه و نوآوری گردد اما این امر باعث می‌شود نظارت مدیر بر سازمان و قدرت کنترل او کاهش یابد.

ساختارهای سازمانی سازوکاری و طبیعی

پنج عامل ساختاری مذکور منتج به امکان وجود سازمان های متعدد می‌شود. ساختارهای سازوکاری و طبیعی را می‌توان دو انتهای یک طیف سازمانی قلمداد کرد. این دو ساختار به مفاهیم ساختار سازمانی شکل می‌دهند. یک سازمان / شرکت سازوکاری دارای عوامل و مؤلفه‌های ساختاری زیر است:

  • * میزان تخصص کاری مد نظر، بالا است.
  • * بخش‌بندی دقیقی در دستور کار قرار می‌گیرد.
  • * سلسله مراتب مدیریتی لایه‌های زیادی دارد.
  • * محدوده کنترل کوچک است.
  • * تصمیم‌گیری متمرکز است.
  • * زنجیره فرمان طولانی است.
  • * ساختار سازمانی بسیار بلندمرتبه است.

یک سازمان طبیعی نیز دارای ویژگی‌های زیر است:

  • * میزان تخصص کاری مد نظر، پایین است.
  • * بخش‌بندی ضعیف است.
  • * سلسله مراتب مدیریتی لایه‌های بسیار کمی دارد.
  • * محدوده کنترل گسترده است.
  • * تصمیم گیری غیرمتمرکز است.
  • * زنجیر فرمان کوتاه است.
  • * ساختار سازمانی مسطح است.

ساختارهای غیررسمی

یک ساختار سازمانی رسمی که در قالب نمایه سازمانی با توصیفات شغلی نشان داده شده است، تنها ساختار موجود در یک سازمان نیست؛ ساختارهای غیررسمی متعددی در میان بخش‌ها و سطوح گوناگون سازمان ها نهفته است. یک ساختار غیررسمی دارای شبکه ای از مجراهای ارتباطی است که مبتنی بر روابط غیررسمی میان افراد حاضر در سازمان است. این ساختارها یا شبکه ها عمدتا بر مبنای روابط دوستانه یا ارتباطات اجتماعی شکل می‌گیرند و علاوه بر ارائه اطلاعات و ایجاد حسی از کنترل بر محیط کاری، می‌توانند مبنای شناسایی و موقعیت شغلی افراد باشند. سازمان های غیررسمی را می‌توان با تحلیل شبکه های اجتماعی بین افراد، بهتر بررسی کرد. این تحلیل منجر به ترسیم شکل روابط میان افراد حاضر در یک سازمان می‌شود. پس از این‌که ساختارهای غیررسمی در یک سازمان شناسایی شد، می‌توان از آن‌ها در جهت افزایش ارتباطات بین کارمندان و بالا بردن کارآمدی کلی سازمان استفاده کرد.

سازمان های صفی و ستادی

عوامل مرتبط با ساختارهای سازمانی می‌توانند به توصیف جایگاه شغلی کارمندان در سازمان ها کمک کنند. جایگاه‌های صفی و جایگاه‌های ستادی دو نمونه در این خصوص هستند. ساختارهای سازمانی عمدتا مرتبط با این دو نوع جایگاه هستند.
جایگاه‌های صفی مستقیما درگیر تولید محصولات و ارائه خدمات هستند. این جایگاه‌ها در شرکت‌هایی که با تولید، ساخت یا ارائه خدمات مالی در ارتباطند، رایج است.
جایگاه‌های ستادی ماهیت پشتیبانی دارند و به کارمندان فعال در بخش‌های تولیدی و مدیران ارشد کمک می‌کنند تا در مسیر تحقق اهداف خود آسان‌تر و با سرعت بیشتری پیش بروند. برای مثال، جایگاه‌های ستادی، خدمات مربوط به حمایت قانونی، روابط عمومی، منابع انسانی و فناوری را برای کارمندان فراهم می‌کنند.

بازمهندسی

بازمهندسی به معنای باز طراحی کامل ساختارها و فرایندهای سازمان ها / شرکت‌ها است. این فرایند به امید بهبود کارایی سازمان شرکت صورت می‌گیرد که از طریق کنترل هزینه‌ها، بهبود کیفیت، اصلاح ارائه خدمات به مشتریان و افزایش سرعت کسب و کار مورد نظر انجام می‌پذیرد. هنگامی که یک سازمان خود را در چارچوب پنج عامل ساختار سازمانی بررسی کرد، می‌تواند بهتر دریابد که کجا تغییرات لازم را اعمال کند تا به اهداف سازمان برسد.

سازمان های با عملکرد عالی

هدف سازمان های با عملکرد عالی، بهره‌گیری مطلوب و کارآمد از سرمایه‌های فکری است. این سازمان ها همواره بر مواردی مانند مشارکت کارمندان، کار گروهی، یادگیری سازمانی، مدیریت کیفیت جامع و فنون یکپارچه تولید تأکید دارند. مشارکت کارمندان از طریق توانمندسازی کارمندان با مدیریت مشارکتی حاصل می‌شود. کار گروهی نیز به واسطه گروه‌های خود تنظیم نمود پیدا می‌کند. یادگیری سازمانی شامل جمع‌آوری، انتقال و ذخیره اطلاعات سازمانی و هدف آن پیش‌بینی تغییرات و چالش‌ها و اتخاذ تصمیمات آگاهانه برای آینده است. مدیریت کیفیت جامع معطوف بر کیفیت مطلوب، پیشرفت پایدار و رضایت کارمندان است. فنون یکپارچه تولید نیز به اعمال انعطاف‌پذیری در فرایندهای تولیدی و خدماتی می‌پردازد و شامل طراحی های شغلی و سیستم های اطلاعاتی برای بهره‌گیری بهینه از منابع، دانش و فنون کاربردی در جهت تولید و ارائه محصولات و خدمات بهتر می‌شود. این فنون، تمرکز ویژه‌ای بر سیستم های تولیدی و خدماتی به موقع دارد و بسیار زیاد از رایانه ها در راستای تسهیل، کنترل و یکپارچه کردن کارکردهای سازمانی بهره می‌برد. اعمال فنون یکپارچه تولید نیازمند تسریع و تسهیل ارتباطات و تصمیم‌گیری در ساختارهای سازمانی است.
فرایند تبدیل یک سازمان به سازمانی با عملکرد عالی، ابتدا نیازمند مشارکت فعال در درک مشکلات، هدف، مأموریت، راهبرد و چشم‌انداز آن سازمان در حوزه کسب و کار است. این مؤلفه‌ها باید در قالب یک بیانیه مأموریتی جدید تدوین و در چارچوب ارزش‌های اساسی سازمان تعریف گردد. موفقیت این فرایند نیز در گرو مشارکت فعال کارمندان در سطوح مختلف سازمانی است. گستردگی مشارکت می‌تواند تضمینی برای پذیرش آن فرایند در سطح سازمان باشد. پس از طی این مراحل ابتدایی، مشارکت کارمندان، کار گروهی، یادگیری سازمانی، مدیریت کیفیت جامع و فنون یکپارچه تولید منتج به تحقق منافع سازمانی، فردی و جمعی می‌گردد. بدین ترتیب اهداف سازمانی، رضایت شغلی و انگیزه دادن به کارمندان به مراتب آسان‌تر می‌شود و سازمان نیز به شکل یک گروه کاری منسجم، به سمت تحقق اهداف مد نظر خود حرکت می‌کند. دشوارترین مؤلفه‌های این حوزه به ترتیب عبارت است از: یکپارچه سازی و حفظ مشارکت کارمندان، کار گروهی، یادگیری سازمانی، مدیریت کیفیت جامع و فنون یکپارچه تولید. با این حال، این کارکردها را نمی‌توان کارکردهای جداگانه‌ای در نظر گرفت. کار گروهی باید مؤلفه‌های مشارکت کارمندان، یادگیری سازمانی و مدیریت کیفیت جامع را در برگیرد. دست‌یابی به این امر می‌تواند وظیفه دشواری برای مدیران باشد؛ زیرا آنان علاوه بر وظایف روزمره خود، باید عهده‌دار اعمال تغییرات نیز باشند. همچنین، این احتمال وجود دارد که مدیران نسبت به پذیرش و اعمال تغییرات مقاومت کنند. کارمندان نیز احتمالا این احساس را خواهند داشت که اعمال تغییرات منجر به بیکاری آن‌ها خواهد شد. بدین ترتیب، آن‌ها احتمالا در تصمیم‌گیری‌های گروهی یا فعالیت‌های گروه محور شرکت نخواهند کرد. این احتمال نیز وجود دارد که مدیران نسبت به تفاوت‌های فرهنگی، سلسله مراتب و مشارکت، حساسیت‌های خاصی داشته باشند. با توجه به این چالش‌ها می‌توان ادعا کرد که برخی شرکت‌ها تنها موفق به اعمال برخی از این مؤلفه‌های مربوط به سازمان های با عملکرد عالی می‌شوند.
تأسیس یک سازمان با عملکرد عالی نیازمند تحقق سطح بالایی از همکاری، تعهد و پذیرش از جانب تمامی کارمندان سازمان شرکت است. اگرچه این فرایند دشوار و طاقت فرساست اما مزایای این فرایند برای سازمان قابل توجه است.

روش‌های کنترل

تحقق اهداف سازمانی در گرو مدیریت سرمایه‌های فکری است و این امر سبب بهره‌گیری مطلوب از منابع سازمانی می‌شود. یکی از مهم‌ترین مؤلفه‌های این فرایند پایش عملکرد و نتایج است. این امر از روش‌های مختلف قابل دست‌یابی است. دو روش متقابل که مستقیما بر رفتار سازمانی تأثیر می‌گذارد کنترل نتایج و کنترل فرایندهاست. این روش‌های کنترل به معنای تدوین استانداردها، ارزیابی نتایج مرتبط با آن‌ها و اعمال اقدامات اصلاحی در صورت عدم تحقق آن‌هاست. مدیران باید همواره در اجرای این روش‌های کنترل، انصاف را رعایت کنند تا بار اضافی بر شرکت سازمان خود تحمیل نکنند.

کنترل نتایج

کنترل نتایج به هدف گذاری برای دست‌یابی به نتایج مطلوب مربوط می‌شود و مدیران را قادر به تصمیم‌گیری برای دست‌یابی بهینه به این نتایج می‌کند و هچنین باعث افزایش خلاقیت و انعطاف‌پذیری در مدیران می‌شود. این روش کنترل باعث می‌شود تا روش‌ها از نتایج تفکیک شوند و قدرت در سراسر ساختار سلسله مراتب توزیع گردد.

کنترل فرایند

پس از این‌که روش‌های مؤثر برای حل مشکلات سازمانی تدوین شد، گاهی مدیران سعی می‌کنند این روش‌ها را نهادینه کنند تا مانع از بروز مجدد آن‌ها شوند. این نوع روش کنترل، کنترل فرایند نام دارد و درباره چگونگی تحقق اهداف خاص تعریف می‌شود. سه روش کنترل فرایند عبارت است از: ۱) کنترل سیاست‌هاء دستورالعمل‌های کاربردی و قوانین، ۲) کنترل رسمی سازی و استانداردسازی و ۳) کنترل مدیریت کیفیت جامع.
سیاست‌ها، دستورالعمل‌های کاربردی و قوانین. در نبود کنترل مدیریتی مستقیم مدیران از سیاست‌ها، دستورالعمل‌های کاربردی و قوانین استفاده می‌شود. سیاست‌ها توصیه‌هایی کلی برای انجام وظایف هستند اما دستورالعمل‌های کاربردی، مجموعه‌ای از رهنمودهای دقیق‌تر به شمار می‌روند. قوانین نیز مجموعه‌ای از سخت‌گیرانه‌ترین قواعد هستند که باید و نبایدها را تعیین می‌کنند. رسمی سازی و استانداردسازی. رسمی سازی به معنای ایجاد مجموعه‌ای مکتوب از سیاست‌ها، دستورالعمل‌های کاربردی و قوانینی است که فرایندهای تصمیم‌گیری را آسان و نحوه رفتارها را مشخص می‌کند. استانداردسازی نیز به معنای ایجاد محدودیت لازم برای تحقق یک وظیفه یا مأموریت است. هدف استانداردسازی این است که فعالیت‌های مشابه به صورتی مشابه انجام شود.
کنترل های مربوط به مدیریت کیفیت جامع. روش‌های ذکر شده در مورد کنترل فرایند، مبتنی بر تجربیات سازمانی است اما روش‌های کنترل مدیریت کیفیت جامع، مبتنی بر تحلیل آماری پیوسته اقدامات یک سازمان است. مدیریت کیفیت جامع در برگیرنده تمامی سطوح مدیریتی است. این مدیریت اگر در سازمانی نهادینه شود که نتایج مورد نظر را به خوبی تعریف کرده است، می‌تواند مؤثرترین نوع کنترل باشد و در کنار آن توانمندسازی کارمندان و مشارکت آن‌ها وجود دارد.

روندهای فعلی در رفتار و طراحی سازمانی

ساختارهای سازمانی امروزی در واکنش به روندهای جدید در محیط جهانی کسب و کار، تحت تأثیر تغییرات فراوانی قرار گرفته است. یکی از روندهای شایع، افزایش تعداد سازمان های شبکه ای است. یک سازمان شبکه ای شامل گروهی از شرکت‌های مستقل است که به واسطه فناوری‌های اطلاعاتی پیشرفته با یکدیگر در ارتباط هستند. این شبکه ها متشکل از عرضه‌کننده‌ها مشتریان و حتی رقیبان هستند. این شرکت‌ها در قالب یک مجموعه به فعالیت می‌پردازند تا مهارت‌ها و هزینه‌ها را تقسیم و امکان دسترسی به بازارهای یکدیگر را آسان کنند. همچنین این امر باعث می‌شود تا سرعت همکاری میان این شرکت‌ها افزایش یابد و امکان بهره‌گیری بیشتر از فرصت‌های کسب و کاری فراهم شود. این‌گونه شرکت‌ها غالبا فناوری محور، فرصت طلب، قابل اعتماد و بدون مرز هستند. در حقیقت، آن‌ها در واکنش به فرصت‌های کسب و کار، به هم می‌پیوندند و از هم جدا می‌شوند.
ادغام شرکت‌ها و سازمان ها در سطح جهان نیز یکی دیگر از روندهای غالب در حوزه ساختارهای سازمانی قلمداد می‌شود. این‌گونه ادغام‌ها مستلزم این هستند که شرکت‌ها به ساختارهای کنونی خود و نیاز به اعمال تغییرات با توجه به ساختار سازمانی بزرگ‌تر بیندیشند. علاوه بر آن، تصمیمات مدیریتی که برای افزایش انگیزه کارمندان اتخاذ می‌شود، باید به عنصر فرهنگی حاکم بر سازمان توجه کند. شرکت‌های ادغام شده جهانی همچنین می‌توانند از گروه‌های مجازی و عضویت متنوع آن‌ها استفاده بیشتری ببرند.

چکیده

رفتار سازمانی، چگونگی کارکرد افراد و گروه‌های درون یک سازمان را مورد مطالعه قرار می‌دهد. تمرکز این رفتار بر یافتن بهترین راه برای مدیریت افراد، گروه‌ها، سازمان ها و فرایندهاست. در این بخش به بررسی اصول اساسی رفتار سازمانی پرداخته شد. بدین منظور، ماهیت رفتار سازمانی تعریف شد و نظریه‌ها و روش‌های اصلی انگیزشی در این حوزه مد نظر قرار گرفت. درنهایت، اصول ساختار سازمانی مورد بحث قرار گرفت و برخی از روش‌های کنترل شد.

 

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

نوزده + 12 =