راه اندازی سکو !

(‌ راه اندازی سکو ! ) پاییز ۱۹۹۸ زمان هیجان انگیزی برای دنیای کسب‌وکار با سکو بود. صدها شرکت مبتنی بر فناوری، تحت تاثیر رشد حیرت‌انگیز اینترنت در حال راه‌اندازی بود و بسیاری نیز از چنان مقبولیت و ارزش فزاینده‌ای برخوردار شده بودند که با درآمدهای واقعی (اغلب ناچیز) و سودهای آن‌ها (اغلب بدون وجود خارجی) تناسبی نداشت. کارآفرینان حوزه‌ی فناوری‌های پیشرفته‌ی رسانه و مشوق‌های آن‌ها با الهام از تجربه‌های اولیه‌ی شرکت‌هایی مانند ای‌اال و آمازون تصمیم گرفتند که برای رسیدن به موفقیت بلندمدت باید به هر قیمتی رشد کنند و بسیاری از آن‌ها میلیون ها دلار از سرمایه‌ی خود را در جست‌وجوی این رشد به باد دادند. بسیاری از بچه درس خوان‌های بلند پرواز دانشگاه‌ها در بیست سالگی و اوایل سی سالگی خود در حال انباشتن ثروتی عظیم بودند؛ دست کم روی کاغذ.

در چنین فضای پرتلاطمی، دو کارآفرین جوان پا به عرصه‌ی رو به انفجار اینترنت گذاشتند. پیتر تیل سی‌ویک ساله متولد آلمان و بزرگ شده‌ی کالیفرنیا بود. در همین شهر بود که به یکی از عالی‌رتبه‌ترین شطرنج‌بازان کشور تبدیل شد و در دانشگاه استانفورد به تحصیل در رشته‌ی فلسفه حقوق پرداخت. تیل که به اذعان خود طرفدار آزادی فردی بود، به تأسیس روزنامه‌ی استنفوردریویو کمک کرد؛ روزنامه‌ی محافظه‌کاری که فرهنگ غالب آزادی‌خواهی دانشگاه را به چالش می‌کشید. ماکس لوچین، بیست‌و‌یک ساله، در اوکراین متولد شد و با دریافت پناهندگی سیاسی از آمریکا به همراه خانواده‌اش به این کشور نقل مکان کرد. لوچین در شیکاگو بزرگ شد و در دانشگاه ایلینوی در اربانا شمپین به تحصیل علوم کامپیوتری پرداخت. در اینجا بود که به رمزنگاری؛ علم ایجاد و شکستن رمز علاقه‌مند شد. تا سال ۱۹۹۸ آماده بود تا از استعداد خود برای ایجاد انواع ارتباطات ایمن کامپیوتری در دنیای کسب‌وکار بهره گیرد.

تیل و لوچین (به همراه جان برنارد پاورز، شریک سوم آن‌ها که در ابتدای کار از آن‌ها جدا شد) کانفینیتی را راه‌اندازی کردند، شرکت تازه تأسیسی که هدف آن میسر کردن انتقال پول در پالم پیلوت‌ها و دیگر دستیارهای دیجیتالی شخصی مجهز به درگاه‌های فروسرخ بود. در آن زمان، پالم پیلوت دستگاه همراه فوق‌العاده محبوبی بود که پیش‌بینی می‌شد میزان پذیرش آن افزایش یابد و راه‌اندازی سیستم پرداخت روی دستگاهی که افراد همه جا همراه خود داشته باشند، منطقی بود. منطق تجاری نهفته در کانفینیتی مسلم به نظر می‌رسید. مفهوم ساز و کار پرداخت، که ممکن بود میلیون‌ها نفر را از اتکا به پول تحت حمایت دولت خلاص کند، نیز خوشایند ویژگی شخصیتی تیل بود که خواهان آزادی‌های فردی بود، درست مانند سکوی پرداخت آنلاین بلندپروازانه‌ی دیگری؛ بیت‌کوین که تخیلات طرفداران آزادی فردی را یک دهه بعد بر می‌انگیخت. با این حال، کانفینیتی توجه معدودی از کاربران را به خود جلب کرد. لوچین و تیل بعد از دو سال و جذب تنها ۱۰۰۰۰ کاربر، کانفینتی را تعطیل کردند.

اما، در این مدت دورنمای تجاری نویدبخش‌تری را آشکار کردند. یکی از مهندسان کانفینیتی قبل از اکتبر ۱۹۹۹ نمونه‌ی آزمایشی آنلاین ویژه‌ی پذیرش پرداخت‌ها از طریق ایمیل را سرهم کرده بود. این پروژه نشان‌دهنده‌ی پیشرفت احتمالی فرایند پرداخت بود؛ برخلاف سیستم‌های پرداخت آنلاین قبلی، با این سیستم هر کس در هر جای دنیا می‌توانسته پرداخت آنلاین از طرف دیگر را دریافت کند بدون این که نیاز باشد از سیستم سنگین و عظیم پرداخت وجه از یک حساب بانکی به حساب دیگر استفاده کند. لوچین و تیل متوجه شدند که شاید بتوان این شیوه‌ی جدید پرداخت آنلاین را به کسب‌وکار بزرگی تبدیل کرد؛ کسب‌وکاری که به میلیون‌ها مصرف‌کننده و کسب‌وکارهای آنلاینی که از آن‌ها حمایت می‌کنند، خدمات ارائه کنند.

آن‌ها سرویس خود را پی‌پال نامگذاری کردند و دست به کار شدند، تا براساس آن شرکتی راه‌اندازی کنند. آن زمان لحظه‌ی مناسبی برای راه‌اندازی چنین سرویسی در چرخه‌ی کسب‌و‌کار نبود؛ احتمال ترکیدن به اصطلاح حباب اینترنت به طور ترسناکی روی این صنعت مدرن شکل گرفته بود و ظرف چند ماه، کاهش شتابزده‌ی شاخص ناسداک، ورشکستگی دات‌کام را رسمیت می‌بخشید. آنچه فشار را مضاعف می‌کرد، این واقعیت بود که تیل و لوچین می‌دانستند مجبور هستند پی‌پال را هرچه زودتر به موفقیت برسانند. هر ماه حدود ۱۰ میلیون دلار صرف کسب‌وکار می‌کردند و این مبلغ در دنیای سکوهاء که معمولا هزینه‌های سرمایه‌ای هنگفت ضرورتی ندارد، رقم قابل توجهی بود.

آن‌ها همچنین متوجه شدند که باید بر یکی از دشوارترین چالش‌های مرتبط با ایجاد کسب‌وکاری که هدف آن ارائه‌ی خدمات به دو طرف بازار است، غلبه کنند. وقتی قصد دارید بازاری دوسویه ایجاد کنید که دو طرف آن به یک اندازه ضروری هستند، کدامیک اولویت دارد؟ و چطور می‌توانید یکی را بدون دیگری جذب کنید؟ در مورد ساز و کارهای جدید پرداخت، مسئله‌ی مرغ یا تخم‌مرغ بسیار بدیهی و حاد است. بدون فروشندگانی که مایل به پذیرش شیوه‌ی جدید پرداخت باشند، خریداران آن را نخواهند پذیرفت. اما اگر خریداران شیوه‌ی جدید پرداخت را انتخاب نکنند، فروشندگان زمان، تلاش و پول خود را صرف پذیرش آن نخواهند کرد. بنابراین، چگونه سکوهای جدید پرداخت را از صفر راه‌اندازی می‌کنید وقتی نه فروشنده حضور دارد نه خریدار و وقتی هیچ یک از گروه‌ها تا ملحق شدن طرف مقابل دلیلی برای پیوستن ندارد؟ به لحاظ منطقی، مسئله‌ی مرغ یا تخم‌مرغ لاینحل به نظر می‌رسد. پی‌پال با مجموعه‌ای از راهبردهای مبتکرانه راه‌حلی برای این مسئله پیدا کرد.

پی‌پال در ابتدا موانع مربوط به پذیرش پرداخت آنلاین را کاهش داد. تنها چیزی که کاربر نیاز داشت آدرس ایمیل و کارت اعتباری بود. این سادگی با ساز و کارهای قبلی پرداخت آنلاین تضاد شدیدی داشت. در این ساز و کارها کاربر باید قبل از ایجاد حساب چند مرحله تایید را طی می‌کرد و درنتیجه ناامیدی آن‌ها را به دنبال داشت. سیستم کاربر پسند و تقریبا بدون مانع پی‌پال تعداد قابل توجهی از کاربران را جذب کرد؛ هرچند جذابیت آن برای جذب تمام فروشندگان آنلاین کفایت نمی‌کرد.

پیتر تیل بعدها در سخنرانی خود در استنفورد اتفاقات بعدی را این طور توضیح داد:

چالش بزرگ پی‌پال جذب مشتریان جدید بود. برای این منظور تبلیغات را امتحان کردند، اما بسیار پرهزینه بود. به سراغ معاملات بی‌دی (توسعه‌ی تجاری) با بانک‌های بزرگ رفتند. توسعه‌ی تجاری کارساز نبود. آن‌ها به رشد طبیعی و ویروسی نیاز داشتند. باید به مردم پول می‌دادند. این همان کاری بود که انجام دادند. مشتریان جدید برای عضویت و مشتریان فعلی برای ارجاعات ۱۰ دلار دریافت می‌کردند. رشد شرکت تصاعدی شد و پی‌پال میزان پرداختی به هر مشتری جدید را به ۲۰ دلار رساند. چنین به نظر می‌رسید که اوضاع همزمان هم خوب است و هم خوب نیست؛ رشد روزانه‌ی ۷ تا ۱۰ درصد و ۱۰۰ میلیون کاربر خوب بود. بی‌درامدی و ساختار هزینه‌ها با رشد تصاعدی خوب نبود. اوضاع کمی ناپایدار به نظر می‌رسید. پی‌پال به همهمه‌ای نیاز داشت تا سرمایه‌ی بیشتری فراهم کند و به حرکت ادامه دهد. (سرانجام، این ترفند به نتیجه رسید. منظور ما این نیست که این بهترین راه برای اداری شرکت است. درواقع، احتمالا بهترین راه نیست.) گزارش تیل هم درماندگی روزهای اول را شرح می‌دهد و هم آزمایش‌گری تقریبا تصادفی که شرکت به آن متوسل شد تا پی‌پال را به مسیر پیشرفت در آورد. پی‌پال با ایجاد انگیزه برای عضویت‌های جدید، تعداد مصرف‌کنندگان خود را به نحو چشمگیری افزایش داد.

مهم‌تر آن که، تیم پی‌پال متوجه شد که ترغیب کاربران به عضویت کفایت نمی‌کند؛ باید کاری می‌کردند تا خدمات پرداخت پی‌پال را امتحان می‌کردند، باید ارزش آن را درک می‌کردند و به کاربران دائمی آن تبدیل می‌شدند. به بیان دیگر، تعهد کاربر بسیار مهم‌تر از به دست آوردن کاربر بود. بنابراین، پی‌پال برای مشتریان جدیدی که به کاربر فعال تبدیل شوند، پاداش‌هایی در نظر گرفت. پرداخت‌های تشویقی نه تنها پیوستن به پی‌پال را بی‌خطر و جذاب می‌کرد؛ بلکه عملا شروع مشارکت کاربران جدید در تراکنش‌ها را تضمین می‌کرد. اگر فقط ۱۰ دلار هدیه‌ی خود را در حساب‌های خود هزینه می‌کردند.

رشد انفجاری پی‌پال حلقه‌های بازخورد مثبت بسیاری را به دنبال داشت. وقتی کاربران راحتی کار با پی‌پال را تجربه کردند، اغلب در خریدهای آنلاین خود به پرداخت با این روش اصرار داشتند و در نتیجه فروشندگان را به عضویت ترغیب می‌کردند. کاربران جدید ضمن پخش خبر خدمات پی‌پال بیشتر آن را به دوستان خود توصیه می‌کردند. در نتیجه، فروشندگان کم‌کم لوگوی پی‌پال را روی صفحه‌ی محصولات خود به نمایش گذاشتند تا به خریداران اعلام کنند این روش پرداخت آنلاین را قبول دارند. مشاهده‌ی لوگوها خریداران بیشتری را از وجود پی‌پال مطلع و آن‌ها را به عضویت ترغیب کرد. پی‌پال همچنین برای ایجاد انگیزه در فروشندگان به جلب خریداران و فروشندگان بیشتر هزینه‌ی ارجاع برای فروشندگان را درنظر گرفت. شبکه‌ی پی‌پال با این حلقه‌های بازخورد به کار خود ادامه می‌دادند؛ در عین حالی که نیازهای کاربران(خریداران و فروشندگان) را برآورده می‌کرد، زمینه‌های رشد خود را نیز فراهم می‌ساخت. اما رهبران شرکت آن بیکار ننشستند و برای توسعه‌ی آن فقط به حلقه‌های بازخورد اتکا نکردند. به دنبال فرصت‌هایی بودند تا میزان رشد شرکت را بیشتر افزایش دهند.

در اوایل ۲۰۰۰، متوجه شدند پی‌پال در ای‌بی، محبوب‌ترین سایت مزایده‌ی آنلاین دارای محبوبیت فزاینده‌ای است. این سایت مکانی طبیعی برای پی‌پال محسوب می‌شد؛ زیرا بیشتر فروشندگان در ای‌بی کاسب تمام‌وقت نیستند؛ بلکه افراد معمولی هستند که برای پذیرش کارت‌های اعتباری یا دیگر شیوه‌های پرداخت آنلاین امکاناتی در اختیار ندارند. تیم بازاریابی پی‌پال با فرصت طلبی تلاش‌های خود را بر امکان‌پذیر کردن پرداخت‌ها در ای‌بی متمرکز کرد. در میان روش‌های متعدد، باتی (ابزار نرم‌افزاری خودکار) ایجاد کردند که کالاها را در سایت خریداری می‌کرد و سپس تاکید می‌کرد که برای پرداخت هزینه‌ی تراکنش‌ها از پی‌پال استفاده شود. به این ترتیب، تقاضای مصرفی را در ای‌بی شبیه‌سازی کردند. بسیاری از فروشندگان در ای‌بی با توجه به این افزایش ظاهری تقاضا عضو سرویس پی‌پال شدند که در نتیجه پی‌پال را در نظر مشتریان نمایان‌تر و جذاب‌تر کرد. فروشندگان کم‌کم  نماد تصویری پی‌پال را در سایت‌های خود به نمایش گذاشتند و امکانی فراهم کردند تا خریداران فقط با یک کلیک ماوس به سیستم پرداخت دسترسی یابند و در نتیجه موانع را بیشتر کاهش دادند.

مبنای کاربران پی‌پال ظرف سه ماه از ۱۰۰۰۰۰ به یک میلیون افزایش یافت. رهبران ای‌بی متوجه شدند که چطور پی‌پال کسب‌وکار سکو خود را تاحدی بر پایه ‌ای‌بی بنا کرده است. ای‌بی با نگرانی از خطر رقابت احتمالی از جانب شرکتی که در حال برقراری ارتباطی مستقل با مشتریان ای‌بی بود (او بخشی از درآمدهای حاصل از تراکنش‌های ای‌بی را به جیب می‌زد)، تلاش کرد با آن مقابله به مثل کند. در نتیجه، سیستم پرداخت خود، بیل پوینت، را با مشارکت ولز فارگو بانک راه‌اندازی کرد. ای‌بی جسورانه از بیل‌پوینت حمایت می‌کرد، در یک مرحله فروشندگانی را که هر دو سیستم بیل‌پوینت و پی‌پال را پذیرد بودند، ملزم کرد روی صفحه‌های فروش خود نمادهای بزرگتری از بیل‌پوینت نصب کنند. به رغم این تلاش‌ها، بیل‌پوینت نتوانست محبوبیتی در میان کاربران ای‌بی کسب کند، که علت آن تاحدی راه‌اندازی با تأخیر آن و تاملی اقدامات تجاری نادرست ای‌بی بود. برای مثال، ختم معاملاتی که ممکن بود تبلیغی برای استفاده از بیل‌پوینت توسط فروشندگان خارج از ای‌بی باشد.

روند رشد پی‌پال همچنان ادامه داشت. پیش از آن که کانفینیتی کسب‌وکار پالم پیلوت خود را در اواخر سال ۲۰۰۰ تعطیل کند، پی‌پال، پیشتر، سه میلیون حساب کاربری کسب کرده بود که سیصد برابر تعداد کاربرانی بود که شرکت مادر آن جمع‌آوری کرده بود. از زمان عرضه‌ی اولین کارت اعتباری، دینرز کلاب، دنیا هرگز چنین مقبولیت جهانی سریعی را در مورد ابزار‌های جدید پرداخت تجربه نکرده بود. پی‌پال در فوریه‌ی ۲۰۰۲ همگانی شد. سرانجام، ای‌بی در اکتبر ۲۰۰۲ بیل‌پوینت را رها کرد و مالکیت پی‌پال را در ازای ۴/۱ میلیارد دلار در بازار سهام به دست آورد که طبق استانداردهای امروز مبلغ ناچیزی بود اما در آن زمان رقم قابل توجهی محسوب می‌شد، در زمان فروش، هفتاد درصد کل مزایده‌های ای‌بی با پی‌پال پرداخت می‌شد و حدود ۲۵ درصد خریدهای مزایده‌ی بسته با استفاده از سرویس پرداخت انجام می‌شد. امروز، بخش عمده‌ی سود و درآمد ای‌بی را پی‌پال تولید می‌کند و در عین حال، امکان دادوستد آسان‌تر، مؤثرتر و سودآورتر از همیشه را برای صدها هزار خرده تاجر فراهم می کند.

مرکز بازاریابی سکویی: برنامه‌ریزی برای رشد ویروسی

همان‌طور که داستان پی پال نشان می‌دهد، روش ایجاد کسب‌وکار سکو با بازاریابی خط لوله‌ای یا محصولی سنتی تفاوت‌های بسیاری دارد. برای مبتدیان، در دنیای بازاریابی سکویی، راهبردهای جذب به جای راهبردهای فشاری بیش از همه مهم و تأثیرگذار هستند. دنیای صنعتی خط لوله‌ها به شدت به فشار متکی است. مصرف‌کنندگان از طریق کانال‌های ارتباطی و بازاریابی‌ خاص، که کسب‌وکارها مالک آنند یا هزینه‌های آن‌ها را پرداخت می‌کنند، قابل دسترسی هستند. در دنیای گذشته که همه چیز همانند دوره‌ی معاصر، به وفور در دسترس نبود، گزینه‌ها محدود بود و برای شنیده شدن اغلب کافی بود که بازاریابان و پیام آن‌ها در معرض دید و توجه مصرف‌کنندگان قرار گیرند. در چنین محیطی، توجه صنایع، تبلیغات و روابط عمومی صرفا بر ایجاد آگاهی متمرکز بود که روشی قدیمی برای هل‌دادن محصول یا خدمت به درون آگاهی و شعور مشتری احتمالی است.

همان‌طور که برای مثال، محبوبیت جهانی ویروسی ویدئوهای یوتیوب نظیر گانگ‌نام استایل » پی‌اس‌وای و «فرایدی » ربکا بلک نشان داد، در دنیای شبکه‌مند، که دسترسی به کانال‌های ارتباطی و بازاریابی همگانی است، این مدل بازاریابی محکوم به شکست است. در این دنیای فراوانی که تعداد محصولات و پیام‌های مربوط به آن‌ها عملا نامحدود است افراد آشفته‌تر هستند؛ زیرا فقط با یک کلیک می‌توان به مجموعه‌ای تمام نشدنی از گزینه‌های متضاد و متفاوت دست یافت. بنابراین، ایجاد آگاهی به تنهایی باعث پذیرش محصولات و خدمات و استفاده از آن‌ها نمی‌شود و هل دادن آن‌ها به سمت مشتری دیگر کلید موفقیت نیست. بلکه طراحی آن محصولات و خدمات باید به حدی جذاب باشد که به طور طبیعی مشتری‌ها را به دایره‌ی نفوذ خود بکشاند. به‌علاوه، از منظر کسب‌وکارهای سکویی، تعهد کاربر و استفاده‌ی فعال و نه عضویت‌ها یا اکتساب‌ها، نشانه‌ی واقعی پذیرش مشتری محسوب می‌شوند. به همین دلیل است که سکوها باید برای جذب کاربران، انگیزه‌ی مشارکت در آن‌ها را ایجاد کنند. ترجیحا انگیزه‌هایی که با تعاملاتی که در سکو امکان‌پذیر می‌شوند، ارتباط طبیعی دارند. به طور سنتی، کارکرد بازاریابی مجزا از محصول بود. در کسب‌وکارهای شبکه‌ای، بازاریابی باید بخشی از سکو در نظر گرفته شود.

انعکاس این طرز فکر جدید درباره‌ی بازاریابی را می‌توان در راهبردهایی مشاهده کرد که رهبران پی‌پال برای موفقیت سکوی خود از آن‌ها بهره گرفتند. به جای آن که پی‌پال را برای مثال از طریق آگهی‌های تلویزیونی، تبلیغات چاپی یا امواج ایمیلی به داخل شعور و آگاهی مصرف‌کنندگان هل دهند، انگیزه‌هایی ایجاد کردند که به خود سکو جذابیت می‌بخشید؛ از جمله سادگی بیش از حد این سرویس و پرداخت‌هایی که پاداش کسانی بود که اعضای جدیدی به سکو جذب کنند. آن‌ها هم با ایجاد تقاضا برای سرویس پی‌پال در میان خریداران و هم با شبیه‌سازی تقاضا از طریق بات خرید ای‌بی، فروشندگان را به طرف سکو می‌کشاندند. با افزایش تعداد کاربران جذابیت پی‌پال نیز رو به افزایش گذاشت. سرانجام، خدمات پرداخت رقیب از میدان به در شدند که گواهی بر قدرت جاذبه سکو است. راهبردهای فشاری سنتی همچنان در دنیای سکوها مطرح هستند. برای مثال، وقتی اینستاگرام به عنوان برنامه‌ی کاربردی (اپلیکیشن) شماره‌ی یک در فروشگاه ای‌تیونز اپل معرفی شد، در روز راه‌اندازی، دهها هزار نسخه از آن دانلود شد؛ همان راهبرد فشاری که شرکت‌های لوله‌ای دهه‌های متمادی از آن بهره‌گرفته‌اند و همان‌طور که در ادامه بحث خواهد شد، خیزش توییتر بیشتر نتیجه‌ی روابط عمومی بسیار موفق آن بود که نوع دیگری از راهبرد فشاری محسوب می‌شود. اما در دنیای سکوها، افزایش سریع، مقیاس‌پذیر و همیشگی تعداد کاربران اغلب از طریق فرآیندهای کششی محقق می‌شود.

برتری شرکت‌های موجود: واقعیت یا توهم؟

مسئله‌ی مرغ یا تخم‌مرغ و دشواری‌های جذب مبنای کاربری گسترده ممکن است این پرسش را در ذهن شما مطرح کند: چرا شرکت‌های موجود که دارای مبنای کاربری بسیار بزرگی هستند نباید بر دنیای سکوها مسلط شوند؟ شاید تا قبل از آن که شرکت‌هایی مانند وال‌مارت، سامسونگ و ای‌جی از امتیاز خود بهره بگیرند و رقیبان را از میدان به در کنند مسئله فقط زمان بود. مسلما بنگاه‌های بزرگ در هنگام راه‌اندازی کسب‌وکار سکویی از مزایایی برخوردار هستند. آن‌ها زنجیره‌های ارزش فعلی خود، پیوند و شراکت مؤثر با دیگر شرکت‌ها، مجموعه‌ای از افراد مستعد که از آن‌ها کمک می‌گیرند و مجموعه‌ی بزرگی از منابع از جمله مشتریان وفادار را در اختیار دارند.

اما این مزایا ممکن است آسوده‌خاطری به دنبال داشته باشد. در دنیای کسب‌وکار سنتی، که محصولات و لوله‌ها بر آن سیطره دارند ، شرکت‌ها معمولا وقت کافی دارند که متوجه ایجاد رقابت خارجی شوند و تطبیق‌های لازم را انجام دهند. بیشتر شرکت‌های بزرگ فرآیندهایی را شکل داده‌اند که منعکس کننده‌ی این آهنگ نسبتا کند تغییر است: فرآیندهای برنامه‌ریزی راهبردی، تعیین هدف، خودارزیابی و اصلاح مسیر آن‌ها دارای زمان‌بندی سالانه یا در بهترین حالت فصلی است. اما در دنیای سکوها، که تحت تسلط شبکه‌هایی با تعاملات سریع و پیش‌بینی ناپذیر است، بازار به‌سرعت تغییر می‌کند و انتظارات مشتریان ممکن است حتی سریع‌تر دستخوش تغییر شود. سیستم‌های مدیریتی نیز باید مطابق با آن‌ها تغییر کنند. وقتی شرکت‌های موجود خود را متناسب با دنیای سکو به کلی تغییر دهند، خود را در همان میدانی خواهند یافت که شرکت‌های تازه تاسیس چابک و سریع حضور دارند. در دنیای دسترسی همگانی به شبکه‌ها و بازاریابی کششی، مزایایی که زمانی ماحصل تجربه، منابع و بزرگی بود، کم اهمیت شدند. بنابراین، اگر کارفرما هستید یا قرار است در آینده کارفرما باشید، یا اگر به راه‌اندازی شرکت کوچک یا متوسطی کمک می‌کنید که به فرصت‌های کسب‌وکار سکویی چشم دارد، دورنمای رقیب غول آسایی که به قلمرو شما دست‌اندازی می‌کند، شما را وحشت زده نکند. قوانین بازی رشد تغییر کرده است و اگر قوانین جدید را یاد بگیرید و در آن‌ها تبحر پیدا کنید، شما هم مثل دیگران از شانس خوبی برای بقا و ترقی برخوردار خواهید بود.

راه‌های فراوانی برای راه‌اندازی سکو وجود دارد

وسوسه‌انگیز است که فرض کنیم راهبردی که برای راه‌اندازی سکو الف مؤثر است برای راه‌اندازی سکوی ب نیز مؤثر خواهد بود. اما تاریخ خلاف این را نشان می‌دهد. در واقع، حتی سکوهایی که رقیب مستقیم هستند ممکن است لازم باشد برای دست‌وپا کردن موقعیت بی‌نظیر و قدرتمند در بازار راهبرد متفاوتی اختیار کنند. داستان سه سکوی رقیب ویدئو آنلاین؛ یوتیوب، مگا اپلود و ویمو این نکته را به خوبی شرح می‌دهد. یوتیوب اولین سکوی همگانی (هر کسی می‌توانست ویدئوی خود را در آن بارگذاری کند) میزبان ویدئو بود که در میان همه محبوبیت پیدا کرد. برای منظور توجه خود را به طور کلی بر پدیدآورندگان محتوا متمرکز کرده بود، یوتیوب در روزهای اول با ترتیب دادن مسابقاتی پدیدآورندگان محتوا را به بارگذاری (آپلود) ویدئو ترغیب می‌کرد. همچنین، به پدیدآورندگان محتوا اجازه داد ویدئوهای خود را خارج از سکو را نیز ضمیمه کنند، که باعث شد خبر مربوط به یوتیوب به سرعت در همه جا پخش شود. برخی کاربران احتمالی این فضای جدید را بسیار جذاب تشخیص دادند. برای مثال، بخش زیادی از فعالیت‌ها در شبکه اجتماعی مای‌اسپیس، که آن زمان از محبوبیت برخوردار بود، پیرامون گروه‌های موسیقی آزاد انجام می‌شد. یوتیوب با خلق تجربه‌ی ویدئویی تک کلیکی مبتنی بر فلش به گروه‌های موسیقی کمک کرد ویدئوهای موسیقی خود را به راحتی در سایت بارگذاری کنند و در نتیجه از مای‌اسپیس پیشی گرفت. به این ترتیب، پیکره‌ی محتوایی اولیه‌ی یوتیوب ایجاد شد و همزمان با کمک تولیدکنندگان توجه مصرف‌کنندگان را به سکو جلب کرد، مصرف‌کنندگانی که برخی از آن‌ها سرانجام به خیل تولیدکنندگان پیوستند. یوتیوب با افزایش تمرکز خود بر تولیدکنندگان، پدیدآورندگان برتر محتوا را به جایگاه شریک ارتقا داد و همین جایگاه، سهمی از درآمدهای تبلیغاتی را نصیب آن‌ها می‌کرد.

تمرکز همیشگی یوتیوب بر تولیدکنندگان از چهار جهت مفید بود. اول، محتوای موردنیاز سکو را تأمین می‌کرد. دوم، برای شناسایی محتوای با کیفیت پویش سازماندهی ایجاد کرد که بینندگان می‌توانستند به ویدئوهایی که مشاهده می‌کنند رأی دهند. سوم، برای جلب مصرف‌کنندگان از تولیدکنندگان استفاده کرد. چهارم، و از همه مهم‌تر، مجموعه‌ای از پدیدآورندگان محتوا تشکیل داد که در سکو سرمایه‌گذاری کرده بودند، هوادار داشتند و به سادگی به سرمایه‌گذاری در سکوی دیگر ترغیب نمی‌شدند. مشکل پیش‌روی مگاآپلود ورود با تأخیر به دنیای سکوها بود. تا سال ۲۰۰۵ که مگاآپلود راه‌اندازی شد، بیشتر پدیدآورندگان محتوا پیشتر در یوتیوب فعال بودند. در نتیجه، مگاآپلود نمی‌توانست با دنبال کردن راهبردی که مبتکر بازار (یوتیوب) برای جذب کاربر استفاده کرده بود، رقابت مستقیمی با آن داشته باشد. بنابراین، برای شروع کار، راهبرد دیگری را به کار گرفت. توجه خود را بر مصرف‌کنندگان (بینندگان) متمرکز کرد و برای این منظور محتوای مورد نیاز سکو را از درون تأمین کرد، به ویژه در مقوله‌هایی محتوا تولید کرد که یوتیوب بیش از پیش بر آن‌ها نظارت داشت، از جمله ویدئوهای غیرمجاز و عکس و فیلم مبتذل، مگاآپلود با پرداختن به این نیازهای به ظاهر برآورده نشده، محبوبیت قابل توجهی به دست آورد. اما، طی این فرایند خود را در معرض دادخواهی و تبلیغات منفی قرار داد.

بازیگر سوم ما، ویمو، یکی دیگر از شرکت‌کنندگانی بود که با تأخیر وارد رقابت شد (در نوامبر ۲۰۰۴ راه‌اندازی شد) اما با راهبرد تولیدکننده‌ی اول، که در رقابت مستقیم با پوتیوب بود به موفقیت رسید. کلید موفقیت ایجاد مجموعه‌ای از ابزارهای باکیفیت‌تر بود که خوشایند گروه خاصی از کاربرانی بود که احساس می‌کردند یوتیوب آن‌ها را نادیده گرفته است. در روزهای اول یوتیوب، زیرساخت پهنای باند و میزبان آن به همراه نرم‌افزار پخش توکار آن گزاره‌ی ارزش جالبی را برای تولیدکنندگان تشکیل می‌دادند. اما با محبوبیت یوتیوب در میان تولید‌کنندگان، تمرکز سکو از بهبود زیرساخت میزبان ویدئو (به مثابه‌ی گزاره‌ی ارزش برای تولیدکنندگان) به بهبود تطبیق ویدئوها با مصرف‌کنندگان تغییر کرد (تمرکز بر جست‌وجوی ویدئو و تأمین ویدئو). ویمو در واکنش به تغییرات در یوتیوب، توجه سکوی خود را بر تولیدکنندگان و تامین زیرساخت بهتر برای آن‌ها، از جمله پشتیبانی درونی از پخش ویدئویی دقت بالا و نرم‌افزار پخش بهتر برای نصب در وبلاگ‌ها معطوف ساخت. به این ترتیب توانست در جست‌وجوی تولیدکنندگانی که بی‌وقفه ویدئو تولید می‌کنند، رقابت موفقی با یوتیوب داشته باشد.

همان‌طور که این مثال‌های مختلف نشان می‌دهند، اگر در حال راه‌اندازی سکو هستید، با آگاهی از گزاره‌های ارزش که رقبای شما عرضه می‌کند می‌توانید گزاره‌ی ارزش خود را سازماندهی کنید و به‌ویژه؛ بازار نسبتا دست‌نخورده را از آن خود بدانید حتی اگر واحد ارزش اولیه‌ی شما به ظاهر مشابه به نظر برسد.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.