مدیریت زنجیره تامین راهی برای رسیدن به مزیت رقابتی
مدیریت زنجیره تامین به مجموعه فرایندهای برنامه‌ریزی، اجرا و بررسی و بازنگری عملیات مرتبط با چرخه تأمین در بهترین شرایط ممکن گفته می‌شود. این امر شامل همه نقل‌وانتقالات و ذخیره مواد اولیه، موجودی در زمان انجام کار و محصول نهایی از نقطه آغاز تا نقطه پایان که محصول توسط مشتری به مصرف می‌رسد است.
این مسأله در فرایندهای روابط بین خریدار و فروشنده از اهمیت بالایی برخوردار است. در مقاله پیشین گفتیم که همکاری نیاز به یک‌پارچگی افراد (مجموعه مهارت و …)، فرایندها، ساختارها و فناوری اطلاعات از سوی خریدار و فروشنده (به‌عبارتی کل شبکه تأمین) دارد. در ارتباط با این عملکرد باید به نکات زیر توجه کرد:
محرّک‌ها
اولاً، تحقق مزایای همکاری نیازمند نگاه سیستمی است. نگاهی که آن‌چه برای یک شریک در آن خوب است، برای همه خوب است.
ثانیاً، فراتر از تغییرات موردنیاز در رفتارها و نگرش‌ها جهت همکاری، معیارهای عملکرد نیز نیاز به تغییر دارند.
بدون این دو محرک، شرکت‌ها انگیزه‌ای برای به‌کارگیری کارآمد قابلیت‌های تسهیل‌گرشان ندارند.
۱- تفکر سیستمی
درحالی‌که به اعتماد به‌عنوان ویژگی تعامل فردی نگریسته می‌شود، در روابط تجاری اعتماد به سطح سازمان گسترش می‌یابد. در این سطح از اعتماد، خریدار باور دارد که شریک تجاری‌اش نسبت به آینده کسب‌وکارش (چه کسب‌وکار عادی و چه کسب‌وکاری که با دیجیتال مارکتینگ رونق یافته یا امید است که رونق یابد) متعهد است. فروشنده نیز به‌نوبه خود مهارت‌ها، شایستگی‌ها و سایر موارد خود را جهت تضمین نتایج مشترک به‌کار می‌گیرد که منجر به مزیت رقابتی می‌گردد.
در این رویکرد، طرفین چشم‌انداز مشترکی نسبت به آینده دارند و برنامه‌ریزی نیز به‌صورت مشترکی صورت می‌گیرد. درعین‌حال، در سطح اجرا نیز به هم مرتبط‌ند و در سطح مدیریتی نیز ارتباط نزدیکی برقرار است.
هنگامی که خریداران و فروشندگان خود را به‌عنوان یک شبکه انطباقی می‌شناسند که قادر به پاسخ‌گویی به تغییرات است، درواقع در جهت پذیرش تفکر مبتنی بر همکاری قرار گرفته‌اند، این شکل‌های سازمانی جدید مستلزم تغییر در فرایندها و رویه‌های درونی و بیرونی است. فرایندهای درونیِ کارآمدتر نه فقط نشان‌دهنده برتری عملیاتی، بلکه بیان‌گر پاسخ‌های مؤثرتر و مرتبط‌تر به نیازهای مشتری نهایی است که در آن سوی مرزهای سازمانی قرار دارد. فرایندهای بیرونی نیز برای بهینه‌سازی کارایی جریان کار و حداکثرسازی جریان اطلاعات و دانش میان شرکاء به کار می‌رود. نتیجه تحقیق اسپکمن و همکاران (۲۰۰۲) در مورد شرکت‌های جهانی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که برای یادگیری در مدیریت زنجیره تامین ارزش قایل‌اند، اطلاعات را یک دارایی مشترک می‌دانند و رفتارهای مبتنی بر همکاری را از خود بروز می‌دهند. این شرکت‌ها پاسخ‌گوتر، انطباقی‌تر و انعطاف‌پذیرتر بوده و به‌علاوه از سطوح کمتر موجودی، مشتریان بیشتر و توسعه سریع‌تر محصول جدید برخوردارند، نه فقط هزینه‌های حلقه تأمین کاهش یافته، بلکه چرخه‌های تأمین نسبت به نیازها و احتیاجات مشتری نیز پاسخ‌گوترند.
چارچوبی که میان فناوری اطلاعات، ساختار، فرایند، و افراد تفاوت قایل می‌شود، می‌تواند بینشی ایجاد کند که افراد با روی آوردن بیشتر به تفکر سیستمی، بیشتر مجذوب آن شوند.
اول
تمرکز فناوری اطلاعات بر راه‌کارهای مشترک است که امکان جریان آزادانه و صادقانه اطلاعات را در سراسر حلقه تامین فراهم می‌آورد.
دوم
فرایندها و ساختارها بر تمرکززدایی و مشارکت از طریق چرخه تأمین تأکید می‌کنند که هر یک از شرکاء در مورد چگونگی خلق و تحویل ارزش به مصرف‌کنندگان نهایی اظهارنظر می‌کنند، چنان‌چه مکانیسم‌های توانمندساز نتوانند مشارکت همه‌ی اعضای چرخه تامین را تقویت کنند ارائه راهکار جامع در رشته تأمین ممکن نمی‌شود و تفکر سیستمی جای خود را به خودمحوری و یک‌جانبه‌گرایی می‌دهد.
سوم
افراد در کانون هرگونه تلاشی برای توسعه‌ی سازوکارهای مبتنی بر همکاری قرار دارند، افرادند که اعتماد می‌کنند، به سهم‌بندی اطلاعات می‌پردازند و افرادند که باید برای توجه به تغییرات در چشم‌انداز موردنیاز جهت تسهیل شراکت مجهز شوند. (غالباً مدیران فاقد مهارت‌های موردنیاز برای فعالیت در یک محیط مبتنی بر همکاری نزدیک می‌باشند.)
نکته نهایی
تعامل این چهار عنصر ضروری است. برخورداری از فناوری اطلاعات دلیل بر تسهیم اطلاعات صحیح میان شرکت‌ها نیست. البته تشخیص این تغییرات سخت است چرا که معیارهای فناوری اطلاعات دلیل بر سهم‌بندی اطلاعات صحیح میان شرکت‌ها نیست البته تشخیص این تغییرات دشوار است چرا که معیارهای رایج در زمینه عملکرد اغلب یک‌جانبه بوده، بر کوتاه‌مدت متمرکز است، فقط متکی به نتایج کمّی است و در تحقیق اثرات متقابل و پیچیدگی معیارهایی که نیازهای هر دو طرف را پیوند دهد ناتوان است.
۲- معیارهای عملکرد
معیارهای عملکرد خریدار و فروشنده در رویکرد مبتنی بر همکاری در مدیریت زنجیره تامین از ویژگی‌های کاملاً متمایزی برخوردار است.
معیارهای سنتی
علاوه بر اتکای بر معیارهای مالی، سیستم‌های سنتی سنجش عملکرد همچنان تمرکز وظیفه‌ای دارند، معمولاً معیارهای حسابداری مالی گذشته‌نگر بوده و چشم‌انداز آینده‌نگری ارائه نمی‌کنند. همچنین این معیارها به عملکرد استراتژیک مهم یعنی عملکرد غیرمالی از قبیل خدمت و وفاداری مشتری و کیفیت محصول ارتباطی نداشته و پیوند مستقیمی با اثربخشی و کارایی عملیات شرکت‌ها ندارند. در چنین چارچوب‌های سنتی حسابداری؛ هر حوزه وظیفه عملکردش را بر اساس شرایط خودش می‌سنجد. این معیارها افراد را تشویق می‌کنند تا به طریقی رفتار کنند که عملکرد حوزه خودشان را بهبود بخشند، چنین معیارهایی به انباشت وظیفه‌ای و اهداف سازمانی متضاد منجر می‌شود. نتایج مشابهی را می‌توان هنگامی که سازمان‌ها مانند بخش‌های مستقل از دیگر اعضای شبکه عرضه عمل می‌کنند، پیش‌بینی کرد.
ازسوی‌دیگر، معیارهای سنتی عملیات (از قبیل لجستیک یا منبع‌یابی) برای کسب مزیت رقابتی در چرخه تأمین، تحت لوای کاهش هزینه، تولید به‌هنگام و مدیریت کیفیت گرد آمده‌اند. امروزه این اقدامات حداقل شرایط مورد نیاز برای باقی ماندن در عرصه رقابت‌اند. به شیوه مشابهی، معیارهای فروش نیز فقط بر حجم و حاشیه مورد فروش و سهم از سبد بازار متمرکز است و معیارهای بازگشت سرمایه نیز فقط نشان‌دهنده نتایج حاصل از فروش هستند.
معیارهای سنتی با اهداف مدل مبتنی بر همکاری هم‌سو نیستند. به‌عنوان نمونه، در رویکرد سنتی متغیر جبران خدمات نیروی فروش ارتباطی با فعالیت‌های حل مسأله یا انتقال دانش ندارند، مبنای همه این معیارها اجتناب از خطر است (مانند اجتناب از خطر مالی) و نگرانی اصلی تمرکز بر بخش یا وظیفه واحد است. اطلاعات به عنوان کلید قدرت تعریف شده و از آغاز طرح قواعد بروکراسی، کنترل یکی از ملاحظات عمده محسوب می‌گردد. نتایج، اغلب به معیارهای کارایی محدود شده و از سوی مدیریت به عنوان اهرمی (مانند اهرم هزینه) استفاده می‌شود. مدیریت زنجیره تامین بر کاهش هزینه متمرکز می‌شود درحالی‌که هم‌زمان مبنای عرضه در حال کاهش و مبنای مشتری در حال افزایش است.
چنین معیارهایی برای برانگیختن رفتار یک‌پارچه‌سازی در میان شرکت‌ها (خریدار و فروشنده) کافی نیست.
معیارهای سازمان توسعه یافته
معیارهای رویکرد مبتنی بر همکاری، یک‌پارچگی در سراسر شبکه تأمین را دنبال می‌کند. این معیارها با ارزیابی اقتصادی مرتبط بوده و هر دو دسته معیارهای کوتاه‌مدت و بلندمدت (فرایند و نتایج) را در بر می‌گیرد. در ارتباط با فناوری، فعالیت‌های مؤثر و کارایی درونی نقشی اساسی دارند چرا که در صورتی که شرکت‌ها قادر به استفاده داخلی از فناوری جهت پیوند همه قسمت‌های سازمان نباشند، نخواهند توانست به پیوند بیرونی دست یابند. روابط مبتنی بر همکاری مشتری محور به‌دنبال معیارهایی‌اند که انعکاس‌دهنده دغدغه‌های کل سیستم برای هزینه کل مالکیت و افزایش درآمد باشد. معیارهای فروش باید عایدی بیشتری از سرمایه‌گذاری روی مشتری کسب کنند، که برای این کار باید ارزش زمانی عمر مشتری را تعیین کنند.
با سرمایه‌گذاری موازی در افراد و ظهور اعتماد و تعهد، ریسک‌پذیری بیشتر خواهد شد. روابط گزارش‌‌دهی رسمی و سلسله‌مراتب جای خود را (البته به‌طور تدریجی) به اتحادیه‌هایی می‌دهد که در آن‌ها اعتماد از اهمیت یک قرارداد برخوردار است، تأکید بر افراد در مدیریت ارتباط قرار دارد، مدیران به دنبال فرصت‌های برد-برد بوده و اطلاعات تسهیم‌شده مبنای دانشی برای همکاری می‌شوند. با توجه به این موارد، تفکر مبتنی بر همکاری، یک کسب‌وکار معمولی نیست و از قیمت خریدوفروش و رویکرد تک‌شرکتی متفاوت است.
مدل‌های مختلفی سعی کرده‌اند که معیارهای مؤثر بر روابط خریدار و فروشنده را مطرح کرده و بیازمایند، یکی از مطرح‌ترین مدل ها مدل Score است. این مدل سعی دارد تا رویکرد متعالی در زمینه سنجش رفتارهای مبتنی بر همکاری در مدیریت زنجیره تامین ارائه دهد مدل فوق از معیارهای عملکرد ذیل پشتیبانی می‌کند:
- معیارهای زمان روند (زمان چرخه روند، و روند و فرایند نقدینگی)
- معیارهای هزینه (هزینه حملونقل و هزینه انبار به ازای هر واحد)
- معیارهای خدمت-کیفیت (حملونقل به‌موقع و محصولات ناقص)
- معیارهای دارایی (موجودی‌ها)
از جمله دیگر معیارهای مدرن ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲) است. این رویکرد جهت کمک به سازمان هایی طراحی شد که به‌طور سنتی بر معیار مالی کوتاه‌مدت تمرکز داشتند. هدف آن نیز ارائه سازوکاری ساختاریافته برای تأثیرگذاری بر مدیران جهت دست‌یابی به توازن میان نتایج مالی و غیر مالی در افق‌ها برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت و بلندمدت است.
کاپلان و نورتون (۱۹۹۲) معتقدند که این توازن از طریق پذیرش معیارهای عملکردی که از چشم‌انداز مشتری، چشم‌انداز فرایند درونی کسب‌وکار، چشم‌انداز نوآوری و یادگیری و چشم‌انداز مالی برخوردارند، محقق می‌شود. در مقایسه با مدل Score، کارت امتیازی متوازن بر سطح اجرایی سنجش متمرکز است.
پذیرش رویکرد کارت امتیازی متوازن موجب پیوند اهداف روابط مبتنی بر همکاری خریدار و فروشنده با رضایت مشتری نهایی، عملکرد مالی شرکت و شیوه‌های نوآوری، یادگیری و رشد شرکت‌ها می‌شود. تمرکز از محرک‌های عملکرد مالی به رضایت مشتری و یادگیری تغییر نموده است.
تغییر در فلسفه هنگامی رخ می‌دهد که دیدگاه مبتنی بر همکاری کارت امتیازی متوازن این است که هر دو چشم‌انداز بین وظیفه‌ای و مشارکت را در بر گیرد. در واقع کارت امتیازی اقدام به ترکیب معیارهای یک‌پارچه و معیارهای سنتی غیریک‌پارچه می‌کند. این امر کارکنان را تشویق می‌کند که به موفقیت شرکت‌شان تحت موفقیت دیگران در حلقه تأمین و نه فقط خودشان بنگرند، چنین معیار یک‌پارچه‌ای مرزهای وظیفه‌ای و مرزهای شرکت را برای نشان دادن نحوه عمل زنجیره (حداقل حلقه مستقیم و بدون واسطه) و توسعه مشوق‌هایی برای کار با دیگر اعضای مدیریت زنجیره تامین ، گسترش می‌دهد.
یکی از مهم‌ترین چالش‌ها، پذیرش نگاه مبتنی بر همکاری در روابط از طرف مدیران است. چالش مهم دیگر، افراد و توانایی آن‌ها در پذیرش تغییر است. برای شروع فرایند ایجاد کارت امتیازی مبتنی بر همکاری، طرفین باید در مورد مجموعه جامع‌تری از معیارها توافق کنند به‌عنوان‌مثال، چشم‌اندازهای مالی و مشتری می‌توانند ابعادی هم‌سو با اهداف تمام چرخه محسوب شوند.
مسأله مهم دیگر، پر کردن خلأهای موجود در محل کارت امتیازی متوازن است. خلأ اول مربوط به میزان مکمل بودن فرایندهای کلیدی کسب‌وکار در میان کلیه اعضای زنجیره تامین است. این امر می‌تواند فرایند های اداره موجودی، جریان کار، و همچنین فرایند های بهبود کیفیت، مدت زمان دست‌یابی به بازار، و کلیه جوانب توسعه محصول جدید و نوآوری و فرایندهای جمع‌آوری اطلاعات و مدیریت دانش، در همه شرکت‌ها را در بر گیرد. دیگر معیارهای مرتبط با فرایند به سازوکارهای حل تعارض مربوط می‌شود.
خلأ دوم، توانایی ارزیابی معیارهای ارتباط است که باید در کانون همکاری قرار گیرد. به‌عنوان‌مثال، برخورداری از معیارهایی برای پیش‌بینی میزان همکاری، اعتماد و تعهد، و سطح تعارض ضروری است. این معیارهای کیفی می‌توانند مقدار زیادی از رفتارها در مشارکت را انعکاس دهند و به اطمینان از مشارکت کامل طرفین کمک کند. به‌عنوان‌مثال، ممکن است فردی معیارهای ذیل را به‌عنوان انعکاسی از فرایندها و رفتارهایی که پیامدهای همکاری را توسعه می‌دهد ملاحظه کند:
- سازگاری سیستم‌های گسترش اعضای رشته تأمین
- زمان موردنیاز برای اعمال تغییرات در سیستم جهت کاربرد فناوری اطلاعات
- فرایندهایی برای اطمینان از برنامه‌ریزی مشترک در کلیه سطوح
- تعداد ایده‌های جدید ارائه‌شده، درصد محصولات جدید توسعه‌یافته و تعداد موفقیت‌های بازرگانی
- فرایندهای اطمینان یافتن از جریان آزاد اطلاعات فنی
- تعداد رخدادهای تعارض و زمان موردنیاز برای رفع تفاوت‌ها
- شفافیت اطلاعات و اهداف دوجانبه محقق‌شده
- درجه هم‌سویی استراتژی و اهداف
توانمندسازهای اساسی
شرکت‌ها ممکن است قابلیت‌های تسهیل‌گر و محرک‌ها را داشته اما قادر به حفظ همکاری نباشند. این امر گاهی اوقات بخاطر تأکید زیاد بر اداره بلندمدت تنش موجود در روابط است. گاهی نیز به خاطر رخدادهای غیرمنتظره اجتناب‌ناپذیری است که رخ داده و روابط را با چالش مواجه می‌کند.
دو توانمندی سازنده اساسی می‌تواند به سازمان‌ها در حفظ تلاش‌ها و غلبه بر چالش‌های غیرمنتظره کمک کند: ۱- اعتماد ۲- تمرکز بر مشتری
الف) اعتماد
با همکاری بیشتر شرکت‌ها آن‌ها با مخاطراتی روبه‌رو هستند که هرگونه مدیریت زنجیره تامین بر اساس آن بنا نهاده شده است. در این موقعیت باید تغییر قابل‌ملاحظه‌ای در علایق و رفتارهایی که پیوندهای زنجیره تامین را در بر می‌گیرد صورت گیرد و مدیران باید بر روابط میان شرکای زنجیره تأمین تمرکز داشته باشند. فناوری امکان تغییر در علایق و رفتار را فراهم آورده است. به‌عنوان‌مثال، ابزارهای پیشرفته برنامه‌ریزی منجر به پیوند سطوح زنجیره تأمین می‌شود. اما فناوری به‌تنهایی قادر نیست که این تغیر را تکمیل کند. تغییرات اساسی در فرایندهای سازمانی و مدیریتی در کانون توسعه اندیشه و رفتار موسسه توسعه‌یافته قرار دارد.
دبر (۲۰۰۰) معتقد است که سطح بالاتر اعتماد منجر به کاهش هزینه های مبادله (از هزینه جستجوی عرضه‌کنندگان بالقوه تا هزینه‌های مذاکره، نظارت و عقد قرارداد) می‌گردد، اعتماد همچنین منجر به افزایش سهم‌بندی دانش شده و موجب می‌شود که شرکاء نسبت به تخصیص دارایی‌ها به زنجیره تامین تشویق شوند. اعتماد مبتنی بر رفتار قابل‌پیش‌بینی و معامله منصفانه است. در روابط تجاری پیچیده‌تر خطر فرصت‌طلبی که ممکن است به علت محدودیت منابع و عملکرد خودخواهانه برخی از شرکاء و کم بودن تعداد عرضه‌کنندگان ایجاد شود؛ به‌وسیله اعتماد کنترل می‌شود.
وضعیت دشواری که هرگونه ارتباط خریدار و فروشنده را تحت تأثیر قرار می‌دهد این است که با نزدیک‌تر شدن روابط ترس از فرصت‌طلبی پیش می‌آید. در صورتی که خریدار نسبت به صحت ادعای دیگر اعضای رشته تأمین نگرانی داشته باشد منجر به افزایش هزینه‌های نظارت می‌شود. ترس از آسیب‌پذیری منجر به افزایش هزینه سیستم و تشویق فعالیت‌های زاید می‌گردد. ضمن این‌که منافع بالقوه‌ای که می‌تواند از طریق کار با دیگر شرکت‌های برخوردار از مهارت‌های مکمل به‌دست آید را نادیده می‌گیرد.
اعتماد به سه طریق روابط زنجیره تامین را تحت تأثیر قرار می‌دهد:
۱- به عنوان سازوکار کنترل در قرارداد عمل می‌کند
۲- هنگامی که یکی از طرفین اقدام به تخمین نتیجه خالص یک تعامل بر اساس ارزش ادراک‌شده منافع (بر اساس احتمال عمل طرف مقابل به گفته‌هایش) می‌کند، اعتماد یکی از عناصر انتخاب منطقی است
۳- اعتماد یکی از عناصر بادوام پس از ایجاد طی تعاملات مکرر است
اغلب دیده می‌شود که ارتباط میان خریدار و فروشنده در وضعیت تعارض قرار دارد. به‌طور سنتی خریداران و فروشندگان اهداف مشابهی ندارند و از تعادل قدرت برخوردار نیستند. در حقیقت، اغلب یک شریک قدرت بیشتری از شریک دیگر دارد.
هرچند از طریق کاهش عدم تقارن اطلاعات، می‌توان از فناوری اطلاعات برای یکسان کردن برخی تفاوت‌ها بهره جست. برخورداری از یک زیربنای فناوری اطلاعات که مبنای ایجاد همکاری است می‌تواند فرایندهای تجاری بین سازمانی را تقویت کند.
اگرچه اعتماد سبب پیوند روابط مبتنی بر همکاری می‌شود اما کاملاً شکننده است و موجب استرس‌ها و فشارهای زیادی می‌شود.
ب) تمرکز بر مشتری
وظیفه تقویت تفکر سیستمی و توسعه معیارهای عملکرد مناسب هنگامی آسان‌تر است که ارائه ارزش به مشتری باعث تقویت روابط مبتنی بر همکاری می‌شود. دلیل اساسی برای یک‌پارچگی چرخه تأمین، توانایی ارائه ارزش به مشتریان است. در اصل، همکاری میان شرکا در مدیریت زنجیره تامین ، عرصه جدیدی برای ایجاد ارزش است. همکاری نه فقط عملکرد عملیاتی و مالی را بهبود می‌بخشد، بلکه نیازمند ترکیب فرایند کسب‌وکار و تمرکز بر مشتری است.
تفکر بازار-محور ملاحظه سطح بخش را بااهمیت می‌سازد، چرا که تفاوت‌ها در فرایند تصمیم‌گیری، اهمیت سود و مواردی از این قبیل در سطح بخش مدیریت می‌شوند. سفارشی‌سازی انبوه و محصولات و خدمات متمایز فرصت ارائه ارزش بیشتر به مشتریان را ایجاد می‌کند. در کانون ایجاد ارزش مشتری، اراده سهم‌بندی اطلاعات و خلق مشترک دانش قرار دارد. در صورت شناخت فشارهای رقابتی و پویایی‌های بازار، حفظ همکاری آسان‌تر خواهد بود، این امر نیازمند یک مدل کسب‌وکار مبتنی بر همکاری بیشتر است. همکاری نتیجه طبیعی تلاش برای برآورده ساختن نیازهای مشتری است. ویژگی‌های مدل مبتنی بر همکاری بیشتر (رویکرد سیستماتیک به حلقه تأمین بر مبنای اعتماد و تعهد کامل، و چشم‌انداز مشترک با اهداف مشترک) عبارتند از: قبل از هر چیز سود مشتری، البته به سود شرکاء (در رشته تامین).
در مقابل حرکت به طرف روابط مبتنی بر همکاری بیشتر میان خریدار و فروشنده و حفظ آن‌ها موانع جدی وجود دارد. چنان‌چه به فرصت همکاری سیستمی از نگاه سنتی نگریسته شود مبادلات آزاد اطلاعات ترسناک است و موجب بی‌رغبتی نسبت به صرف‌نظر کردن از قدرت تا حد یک شریک رشته تأمین می‌شود. روشن است که منافع چنین پیوندهای نزدیک‌تری موجب طفره رفتن اعضاء حلقه تامین شده و آن‌ها را تا یک موضع غیر رقابتی در بازار تنزل می‌دهد.
با توجه به بخش‌های مختلف ایجاد و حفظ ارتباط مبتنی بر همکاری خریدار و فروشنده، سازمان‌ها می‌توانند مدیریت زنجیره تامین را به‌گونه‌ای شکل دهند که فرصت دست‌یابی به مزیت رقابتی را حداکثر سازد.
برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.