رقابت ، قدرت، تهدید و منابع

( رقابت ، قدرت، تهدید و منابع ) در دهه ۱۹۷۰، مایکل پورتر، اقتصاددان دانشگاه هاروارد، معیار طلایی را برای نحوه تدوین و تحلیل راهبرد ایجاد کرد. این روش که نیروهای پنج‌گانه پورتر نام دارد، صنعت و محیط رقابتی را که شرکت در آن فعالیت می‌کند، مورد تحلیل قرار می‌دهد. اگر این روش به خوبی اجرا شود، از محیط رقابتی پیرامون، تصویری به دست می‌آید که از طریق آن، شرکت می‌تواند تصویر بزرگ را ببیند و راهبرد های بلندمدتی را برای شرکت تدوین کند و نهایتا بتواند تصمیمات کارآمدی را برای شرکت اتخاذ کند. به گفته پورتر، سودآوری احتمالی یک صنعت می‌تواند برآیند این پنج نیرو باشد که از طریق آن می‌توان موفقیت احتمالی یک شرکت را در آن صنعت تعیین کرد.
نیروهای پنج‌گانه پورتر، مدلی را برای بررسی محیط بیرونی یک راهبرد و تعیین جذابیت‌های یک اقدام خاص در زمانی خاص فراهم می‌کند. از این مدل می‌توان در هر شرکتی با هر اندازه‌ای و در هر مکان و صنعتی استفاده کرد. همچنین می‌توان از آن برای پایش دائمی بازار، جهت بازار و رقبایی که وارد بازار یا خارج از آن می‌شوند، استفاده کرد.

عناصر اصلی چارچوب تحلیلی پورتر به صورت زیر است:

۱- موانع ورود

۲- تهدید کالاها یا خدمات جایگزین

۳- قدرت چانه‌زنی عرضه کننده‌ها

۴- قدرت چانه‌زنی خریداران یا مصرف کننده‌ها

۵- رقابت میان رقبا

موانع ورود

موانع ورود به نیروهایی گفته می‌شود که مانع ورود یک شرکت به بازاری خاص می‌شود. به طور کلی، ممکن است این جمله‌ها شنیده شود که «موانع ورود به بازار مخابرات بسیار زیاد است» یا «موانع ورود به صنعت بستنی کم به نظر می‌رسد». موانع ورود به یک بازار به همان اندازه که برای شرکت‌های متصدی یک صنعت مهم است، برای شرکت‌های تازه وارد هم مهم است زیرا پس از آن‌ها نیز شرکت‌های دیگری وارد بازار خواهند شد.
موانع مطرح شده پورتر شامل صرفه‌جویی به مقیاس، تمایز محصول، الزامات سرمایه‌ای، مشکلات هزینه‌ای مستقل از حجم محصول، دسترسی به کانال‌های توزیع و سیاست‌های (قوانین) دولتی می‌شود.
صرفه‌جویی به مقیاس: صرفه‌جویی به مقیاس، توانایی یک شرکت برای تولید انبوه یک محصول و فروش آن به خریدار با قیمتی پایین‌تر است. بنابراین، شرکتی که امکان یا ابزارهای لازم برای تولید انبوه این محصول را ندارد، نمی‌تواند در مورد قیمت این محصول رقابت کند بلکه مجبور است راهی پیدا کند که در این رقابت، به گونه‌ای خود را برای مصرف کننده متمایز سازد.
تمایز محصول: تمایز محصول به روش‌ها یا تاکتیک هایی گفته می‌شود که یک شرکت از آن استفاده می‌کند تا محصولش برای مشتریان ارزش بالاتری نسبت به ارزش محصول رقبا داشته باشد. هویت مبتنی بر برند، ابزاری قدرتمند برای ایجاد ارزش است و کار را برای یک تازه وارد به بازار دشوار می‌کند. برای مثال، سلطان‌های بازار خمیر دندان کولگیت و کرست هستند. مشتریان نسبت به برند خمیر دندان خود وفادار هستند و جدا کردن آن‌ها از برند مورد نظرشان هزینه بسیار زیادی را می‌طلبد. علاوه بر هویت مبتنی بر برند تبلیغات مزیت اولین بودن و تفاوت در محصولات باعث تقویت وفاداری به محصولات می‌شود و کار را برای ورود به یک بازار بسیار پرهزینه‌تر می‌کند.
الزامات سرمایه‌ای: این الزامات به میزان پول یا سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای ورود به یک بازار اطلاق می‌شود. سرمایه نه تنها باعث تمایز محصول و کسب وفاداری مبتنی بر برند می‌شود، بلکه برای یک صنعت نیازمند به زیرساخت‌های عمده برای تولید یک محصول، بسیار حیاتی است. در صنعت هواپیمایی و مخابرات نمونه‌هایی از صنایع پرهزینه و نیازمند دستگاه ها، فناوری و امکانات فراوان هستند.
مشکلات هزینه‌ای فارغ از اندازه: برخی از صنایع، هزینه یادگیری علمی، تجربی با فناورانه بالایی دارند. همچنین، برخی از شرکت‌ها ممکن است به مواد خام، قیمت های پایین‌تر، مزیت تاریخی یا رابطه‌ای، مکان‌های مناسب و حتی یارانه‌های دولتی دسترسی داشته باشند. همه این عوامل می‌تواند بر توانایی تازه واردها برای ایجاد کسب و کار، دسترسی به سرمایه و حتی سودآوری تأثیر داشته باشد.
دسترسی به کانال‌های توزیع: متصدیان یک صنعت دارای رابطه‌هایی هستند که طی سال‌ها بین طرفین معاملات ایجاد کرده‌اند. تازه واردها به آن صنعت، با چالش ایجاد رابطه‌های جدید و حتی استفاده از روش‌های جدید و خلاقانه برای رساندن محصولات خود به بازار و مصرف کننده مواجه هستند. این موضوع می‌تواند به معنی شکستن قیمت ها، بازاریابی نوآورانه و تمایز خلاقانه محصولات باشد، برای یک شرکت خدماتی این موضوع می‌تواند به معنی ارائه رابطه‌ها یا حتی معرفی مکان خدمات مورد نظر در جامعه باشد. برای مثال، برخی از شرکت‌های حقوقی، روابطی را با مشتریان یا شرکا ایجاد می‌کنند که نتیجه سال‌ها ارتباط و تعامل است. کسب و کار بین برخی از سازمان ها به چندین نسل قبل برمی‌گردد و شرکت‌های حقوقی جدید برای دست‌یابی به مشتریان باید خلاقانه عمل کنند.
سیاست‌ها یا قوانین دولتی: دولت می‌تواند در قالب ارائه مجوزها، اعمال محدودیت در دسترسی به مواد خام، مالیات‌بندی و حتی قوانین و استانداردهای محیط زیستی بر صنعت‌های مختلف کنترل داشته باشد. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

تهدید کالاها یا خدمات جایگزین

جایگزین یک کالا یا خدمت می‌تواند هرگونه کالا یا خدمتی باشد که کاربرد مشابهی دارد. اغلب اوقات شرکت‌ها رقبای خود را دست کم می‌گیرند و توجه نمی‌کنند که رقیب آن‌ها، می‌تواند کالا یا محصول خود را به جای کالا یا محصول آن‌ها به فروش برساند. بسیاری از کسب و کارهای شکست خورده در دوره حباب دات کام گمان می‌کردند که بدون رقیب هستند، اما در واقع، کالاها یا خدمات مشابهی برای کالاها یا خدمات آن‌ها وجود داشت. نکته اصلی در مورد کالاها یا خدمات جایگزین این است که اگر چه دقیقا همان کارکرد کالاها یا محصولات اصلی را ندارند اما همان نیازهای مصرف کننده را تأمین می‌کنند. برای مثال، نمی‌توان قیمت شکر را بیش از حد بالا برد و گرنه جایگزین‌هایی مانند فراکتوز میوه یا شربت ذرت در بسیاری از محصولات مانند نوشیدنی‌ها استفاده خواهد شد. جایگزین‌های غیر مستقیم نیز در سایر صنایع مانند صنعت داروسازی وجود دارد.

قدرت چانه‌زنی عرضه کننده‌ها

یک عرضه کننده با کنترل کیفیت یا کمیت یک محصول خدمت یا با تأثیرگذاری بر قیمت می‌تواند قدرت خود را برای ورود و عمل در بازار جدید، اعمال کند. قدرت نهایی یک عرضه کننده بستگی به ویژگی‌های گروه عرضه کننده‌ها و اهمیت فروش برای آن‌ها دارد. به گفته پورتر، یک گروه عرضه کننده، زمانی قدرتمند است (می‌تواند بر یک شرکت تأثیر بگذارد و بر آن کنترل داشته باشد) که:

• * عرضه کننده‌های کمتری نسبت به خریداران وجود داشته باشد
• * کالاهای آن تک و متمایز باشد
• * گروه خریداران نسبتا کوچک باشد
• * هزینه‌های تعویض بالایی ایجاد کرده باشد. هزینه‌های تعویض زمانی به بار می‌آید که یک مشتری از یک عرضه کننده رویگردان می‌شود و به سراغ عرضه کننده دیگری می‌رود. برای مثال، اگر یک مصرف کننده در خرید عطر، شرکت عرضه کننده عطر خود را عوض کند، برای او هزینه‌ای نخواهد داشت اما اگر یک شرکت بخواهد عرضه کننده نرم افزارهای خود را عوض کند، هزینه‌هایی مانند هزینه‌های مرتبط با آموزش نیروی انسانی، وقت و … به بار خواهد آمد.
• * عرضه کننده بتواند نقش مشتریان خود را بگیرد. برای مثال، یک تولیدکننده لاستیک، فروشگاه خرده فروشی لاستیک باز کند.

قدرت چانه‌زنی خریداران / مصرف کننده‌ها

درست همان‌طور که عرضه کننده در رقابت و بازار دارای قدرت است، مشتری نیز در بازار از قدرت برخوردار است. مشتری می‌تواند قیمت را پایین بیاورد، تقاضای خدمات بیشتر و با کیفیت‌تر داشته باشد و حتی رقبا را در مقابل یکدیگر قرار دهد. در بیشتر مواقع، هنگامی که خریداران گروه تشکیل می‌دهند، قدرتمند می‌شوند و قدرتمند باقی خواهند ماند اگر:

• * خرید آن‌ها عمده باشد. یک مثال خوب برای این مورد، شرکت خرده فروشی آمریکایی وال مارت است. نه تنها مشتری می‌تواند به صورت عمده خرید کند بلکه شرکت وال مارت هم می‌تواند از عرضه کننده به صورت عمده خرید کند و قیمت را برای مصرف کننده نهایی پایین بیاورد.
• * محصول متمایز نباشد و جایگزین برای خریدار فراوان باشد
• * محصولی که خریداران می‌خرند، بخشی از محصولی باشد که خودشان تولید می‌کنند
• * هزینه‌های تعویض پایین باشد
• * بتوانند پیش خرید داشته باشند
• * بتوانند به سمت تولید کالا پیش بروند

رقابت میان رقبا

همه چهار مورد بالا (موانع ورود به بازار، تهدید جایگزین‌ها، قدرت چانه‌زنی عرضه کننده‌ها و قدرت چانه‌زنی خریداران) بین رقبا، رقابت ایجاد می‌کند، تحلیل همه این موضوعات بستری را برای مطالعه رقابت در فضای بازار فراهم می‌کند.

رقابت: مثل دیگران نباشید

همه شرکت‌ها در رقابت هستند. رقابت می‌تواند مستقیم یا غیرمستقیم باشد اما همیشه وجود دارد. باشگاه‌های ورزشی با تلویزیون رقابت دارند، رستوران‌های مک‌دونالد با آشپزی در خانه رقابت دارند و شرکت‌های طراحی خانه با جریان «خودت انجام بده» در رقابت هستند. لحظه‌ای که یک شرکت گمان کند رقابتی وجود ندارد، آن موقع است که آسیب‌پذیر خواهد شد.

مزیت رقابتی و مبنای رقابت

هنگامی که یک شرکت متوجه شد که رقبای آن چه شرکت‌هایی هستند و چه کارهایی انجام می‌دهند، باید خود را معرفی و تثبیت کند. به این کار ایجاد مزیت رقابتی می‌گویند. مزیت رقابتی از طریق ایجاد تمایز و از طریق برندسازی و تصویرسازی به دست می‌آید. زمانی که یک مشتری محصول شما را با ذکر نام آن سفارش می‌دهد آن موقع است که به تمایز رسیده‌اید اگرچه ایجاد تمایز از لحاظ نظری آاسن به نظر می‌رسد اما در عمل ایجاد تمایز برندسازی و تصویرسازی آسان نخواهد بود. این کار فرایندی از شناسایی نقاط قوت، ضعف، محدودیت‌ها، موانع، فرضیه‌های نادرست و پس از آن خلق یک برند است که از طریق نشان‌واره، شعار تبلیغاتی، رنگ و سایر چیزهای ماندگار در ذهن مخاطب، شناسایی می‌شود. مزیت رقابتی یک محصول یا خدمت همچنین به میزان زیادی به متغیرهایی مثل میزان پیچیدگی یک محصول، سابقه استفاده از آن محصول یا خدمت در یک کشور یا منطقه و نوع کانال‌های توزیع بستگی دارد.

هزینه‌ها و ریسک‌ها

ایجاد مزیت رقابتی ممکن است نیازمند سطح بالایی از هزینه و ریسک برای شرکت باشد. یک شرکت اغلب آن دسته از راهبرد های برند سازی را تدوین می‌کند که مرزهای آن را گسترده‌تر کند و با این کار ریسک‌های مالی و زمانی خود را بالا می‌برد. اما، برندی که ایجاد می‌شود چنان قوی خواهد بود که مشتری به محض دیدن آن، به آن واکنش مثبت نشان خواهد داد. توجه به این نکته ضروری است که برند یا تصویر خلق شده باید با اهداف و ابتکارات راهبردی شرکت هماهنگ باشد.

ایجاد ارزش درک شده

دو بسته پنیر موجود است که هر دو در یک کارخانه تولید شده است. یکی از آن‌ها که دارای برند است، در یک سوپر مارکت با قیمت ۳٫۵ دلار به فروش می‌رسد. بسته دیگر که فاقد برند است با قیمت ها ۲٫۵ دلار به فروش می‌رسد. هر دو بسته دقیقا یکسان هستند ولی برچسب‌های متفاوت دارند. بسیاری از مشتریان، پنیر برنددار را می‌خرند زیرا می‌توانند به آن اعتماد کنند. این همان «ارزش درک شده» است. مشتریان نمی‌دانند که هر دو بسته از یک کارخانه می‌آیند مواد تشکیل دهنده یکسانی دارند و حتی در بک‌جا بسته‌بندی شده‌اند حتی شاید کامیون آن‌ها را به سوپرمارکت حمل کرده باشد. بنابراین ارزش در خود پنیر نیست بلکه در اعتمادی است که یک مشتری به کارخانه دارد

تحلیل توانایی‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها: شناسایی این موارد در یک شرکت

پس از بررسی رقابت و صنعت مورد نظر، می‌توان تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها (اس دبلیواوتی- به پانوشت قبلی رجوع شود) را انجام داد. نقاط قوت و ضعف عواملی داخلی هستند در حالی که فرصت‌ها و تهدیدها عواملی خارجی هستند، تحلیل اس دبلیواوتی می‌تواند بسیار پیشرفته و مفصل باشد و چالش‌ها و گام‌های پیش روی شرکت را برای تدوین راهبردهای خلاقانه مشخص کند.
برای درک کامل رقبای شرکت و محیط رقابتی، ضروری است که یک شرکت تحلیل اس دبلیواوتی خود را با تحلیل اس دبلیواوتی سایر رقبا مقایسه کند. بسیاری از صاحبان کسب و کار می‌خواهند مطمئن شوند که تحلیل های اس دبلیواوتی شرکت آن‌ها به موقع و در بازه‌های زمانی معین انجام می‌شود و این‌که اطلاعات لازم برای این تحلیل ها از طرف بسیاری از بخش‌های سازمان و نیز از جانب مشتریان به دست می‌آید.

انجام یک تحلیل رقابتی: آگاهی از رقابت داخلی و خارجی

هنگامی که نقاط قوت و ضعف داخلی تشخیص داده شد و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی شناسایی شد باید فرایند مشابهی برای ارزیایی رقابت انجام داد. ارزیابی رقیب نه تنها بینش عمیق‌تری نسبت به راهبردها و اهداف رقابتی به وجود می‌آورد، بلکه نگاهی کلی از روندها و آینده صنعت مورد نظر به دست می‌دهد.

گام ۱- رقابت را شناسایی کنید

برای تحلیل چشم‌انداز رقابتی ضروری است تا لیستی از رقیبانی تهیه کنید که با تولید همان کالاها یا خدمات شرکت شما، به طور مستقیم یا غیرمستقیم با شرکت شما رقابت می‌کنند. (نیازی که با یک محصول یا خدمت برآورده می‌شود، ضرورتا نیاز کاملا مشخصی نیست. برای مثال، در مورد یک سالن زیبایی، نیاز مشتری ضرورت کوتاه کردن مو نیست، بلکه می‌خواهد زیبا و جذاب به نظر برسد و شاد شود.)

گام ۲- راهبردهای رقیبان را شناسایی کنید

تحلیل راهبردهای رقیبان یک شرکت، نشان دهنده روندهای موجود در بازار خواهد بود. این امر کمک می‌کند تا شرکت تصمیم بگیرد که چگونه به مشتری دسترسی پیدا کند.

گام ۳- اهداف رقیبان را مشخص کنید

این مرحله را همچنین می‌توان تعیین «توازن داخلی» رقابت دانست. کلید ارزیابی صحیح رقیب، دانستن این است که نظام ارزشی آن در کجا قرار می‌گیرد. با توجه به این‌که رقیب‌ها با هم فرق می‌کنند، تمرکزهای گوناگونی بر فناوری، کیفیت، هزینه، سهم از بازار و مأموریت قرار خواهد گرفت. درک اهداف رقابتی می‌تواند به شرکت کمک کند تا مسائلی را شناسایی کند که آن را از بقیه شرکت‌ها متمایز می‌سازد.

گام ۴- نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای مربوط به رقیب را شناسایی کنید

در این مرحله، نه تنها مهم است که نقاط قوت و ضعف رقیبان ارزیابی شود (درست همان‌طور که در مورد شرکت خودتان ارزیابی شد) بلکه شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای مؤثر بر رقابت نیز ارزشمند است، شناختن نقاط قوت و ضعف موجود در رقابت این امکان را به شرکت شما می‌دهد تا ابتکارات و حرکات آتی شرکت شما شناسایی و ارزیابی شود اما شناختن فرصت‌ها و تهدیدها به شما این امکان را می‌دهد که از انواع نیروهای خارجی مؤثر بر رقابت و تهدبدکننده شرکت خود آگاهی پیدا کنید.

گام ۵- الگوهای واکنش رقیبان را حدس بزنید

برخی از رقیبان به بعضی از رویدادهای بازار، سریع واکنش نشان می‌دهند در حالی که برخی دیگر رویکرد متفاوتی را اتخاذ می‌کنند و تنها به رویدادهای خاص بازار واکنش نشان می‌دهند. بعضی هم سهل انگارند و به کندی واکنش نشان می‌دهند. همچنین بعضی از شرکت‌ها هم هستند که اصلا واکنشی نشان نمی‌دهند. بررسی این رفتارها و واکنش‌ها، درک بهتری را برای شرکت فراهم می‌کند؛ بدین صورت که اگر شرکت اقدامات با ابتکارات خاصی را عملی کند، چه اتفاقی خواهد افتاد.

گام ۶- رقیبان مورد نظر را برای حمله یا اجتناب از حمله انتخاب کنید

برخی از رقیبان چنان از لحاظ مالی قدرتمند هستند که امکان حمله اقتصادی به آن‌ها وجود ندارد. برخی هم در ظاهر، تنها مدعی هستند که کسی نمی‌تواند به آن‌ها حمله کند. در این مرحله است که یک شرکت باید بداند برای چه شرکت‌هایی باید راهبرد حمله اقتصادی و برای چه شرکت‌هایی راهبرد اجتناب از حمله را اتخاذ کند. شناسایی رقیبان ضعیف و قوی باعث می‌شود شرکت بتواند تصمیمات کارآمدتری بگیرد.

گام ۷- یک نقشه از جایگاه خود ترسیم کنید

برای ایجاد درکی تصویری از کل چشم‌انداز رقابتی، بسیار مفید است که نقشه‌ای از جایگاه خود در بین سایر رقیبان ترسیم کنید. رقابت، فرصت آینده‌نگری را برای شرکت فراهم می‌کند. هنگامی که تمام اطلاعات جمع‌آوری شد، شرکت می‌تواند حرکت بعدی رقیب را حدس بزند و اگر بازار اجازه می‌دهد، همان حرکت را انجام دهد یا مسیر متفاوتی را در پیش بگیرد و کلا رقابت را دور بزند. برای مثال، فروشگاه‌های شرکت‌های خرده فروشی آمریکایی هوم دیپو و لاوز معمولا در نزدیکی هم و حتی در برخی خیابان‌ها روبروی هم قرار دارند. معمولا یکی از این شرکت‌ها تصمیم می‌گیرد فروشگاهی در یک منطقه دایر کند و کمی بعد دیگری هم در همان نزدیکی فروشگاه خود را دایر می‌کند. درست وقتی رقیب مکان مورد نظر را پیدا کرد، دیگری هم دست به اقدام می‌زند. رقابت، حسی از اضطرار ایجاد می‌کند و فروش را برای برنده رقابت بالا می‌برد. زمانی که رقابت معلوم و لمس شد، شرکت شما باید گام بعدی را با عنوان اطلاعات رقابتی بردارد.

اطلاعات رقابتی: رقابت چه نفعی برای شما دارد؟

اطلاعات رقابتی که به آن هوش کسب و کار نیز گفته می‌شود، اغلب به عنوان یک عامل محرمانه جهانی برای کسب و کار در نظر گرفته می‌شود. اگرچه برای جمع‌آوری اطلاعات رقابتی از برنامه های جاسوسی یا دوربین‌های دقیق استفاده نمی‌شود ولی طبق نظر جامعه حرفه‌ای‌های اطلاعات رقابتی «یک برنامه نظام‌مند و پاییند به اخلاق برای جمع‌آوری، تحلیل و مدیریت اطلاعات خارجی است که می‌تواند برنامه ها، تصمیمات و عملیات شرکت را تحت تأثیر قرار دهد.» به طور خاص، اطلاعات رقابتی از جمع‌آوری و تحلیل قانونی اطلاعات بر اساس توانمندی‌ها، آسیب پذیری‌ها و تمایلات رقبای کاری و با استفاده از پایگاه های داده و سایر منابع آزاد از طریق جستجوی اخلاقی به دست می‌آید. به عبارت دیگر، اطلاعات رقابتی نقش رادار شرکت را بازی می‌کند.
شرکت‌ها از اطلاعات رقابتی به دلایل بسیاری استفاده می‌کنند: ارزیابی راهبرد های رقیب، تعریف چشم‌انداز رقابتی، کشف و ارزیابی روندهای موجود در صنعت و شناسایی فرصت‌های جدیدی که ممکن نبود بدون داشتن این اطلاعات مشخص شوند. اطلاعات رقابتی، پژوهش در مورد بازار نیست بلکه بیشتر به آینده می‌نگرد.
اطلاعات رقابتی همچنین جاسوسی مرتبط با صنعت نیست زیرا قانونی است و تنها یک فرایند نظام‌مند و به موقع برای درک محیط رقابتی موجود است. هنگامی که اطلاعات رقابتی با تحلیل داخلی شرکت ترکیب می‌شود، می‌تواند به مدیر شرکت تصویر کامل‌تری از تصمیمات لازم برای حفظ مزیت رقابتی شرکت به دست دهد.
اطلاعات رقابتی به دلایل مختلف دارای اهمیت است. این اطلاعات هم می‌تواند ریسک کاری را پایین بیاورد و هم کمک کند شرکت از هزینه‌های غیرضروری اجتناب کند. از لحاظ صرفه‌جویی نیز می‌تواند باعث صرفه‌جویی در زمان شود و در نتیجه درآمدها را بالا ببرد. اطلاعات رقابتی همچنین اطلاعات لازم برای نوآوری، توسعه محصول و بازاریابی هدفمند را از طریق ارزش نهادن به روندها، شفاف کردن رویدادها و کشف اطلاعات جدید فراهم می‌کند.
با توجه به این‌که هر برنامه بازاریابی راهبردی مؤثر نیازمند این است که شرکت مورد نظر کاملا از برنامه ها و اقدامات معمول رقیبان با اطلاع باشد، چندین راه برای اجرای این کار وجود دارد. برای یافتن اطلاعات رقابتی، چندین منبع روشن و نیز نه چندان روشن وجود دارد که می‌توان از آن‌جا اطلاعات مورد نیاز را به دست آورد:

• * گزارش‌های سالانه: گزارش‌های سالانه شرکت‌های عمومی، راهی روشن برای کسب اطلاعات در مورد این است که شرکت رقیب چگونه خود را به سهام‌داران معرفی می‌کند.
• * مطبوعات: بیشتر شرکت‌ها مسائل مورد نظر خود را در مطبوعات منتشر می‌کنند. جدبدا این اطلاعات در وبگاه آن‌ها منتشر می‌شود. توصیه می‌شود برای به دست آوردن تصویری از راهبردهای شرکت رقیب، مطالب منتشر شده آن طی چندین ماه بررسی شود.
• * مجله‌های تجاری: مجله‌های تجاری، تحلیلی به روز و عمیق از صنعت و مسیر پیش‌روی آن به دست می‌دهد.
• * فروشنده‌ها / شرکا / مشتریان: منبع دیگر برای کسب اطلاعات در مورد شرکت رقیب بررسی الگوهای عملکرد فروشنده‌ها شرکا و مشتریان است.
• * مسئولان فروش: مسئولان فروش اغلب علاقه‌مند به این هستند که در مورد شرکت‌های خود صحبت کنند و اطلاعات خوبی در مورد وضعیت رقابت به دست خواهند داد.
• * شبکه سازی: طی فرایند ایجاد شبکه برای کسب و کار شرکت خود، هم از اقدامات و رویدادها در سطوح بالای شرکت و هم از اقدامات در سطوح پایین شرکت مطلع باشید.
• * انتشارات محلی: منابع خبری محلی، منطقه‌ای و ملی، اغلب به بررسی فعالیت‌های شرکت‌های خصوصی و محلی می‌پردازند.
• * استفاده از پژوهش‌های سازمان های حرفه‌ای: اغلب بهترین مکان برای کسب اطلاعات در مورد یک شرکت، رویدادی است که در آن از نمایندگان شرکت‌ها خواسته می‌شود تا در مورد شرکت خود صحبت کنند، این رویداد ممکن است به صورت همایش‌های ماهیانه یا سالیانه برگزار شود. علاوه بر این، منابع آنلاین زیادی وجود دارد که با صرف کمترین هزینه یا وقت به شما اطلاعات لازم را خواهندداد.
• * اینترنت: موتور های جستجو منبعی بی‌نظیر برای کسب اطلاعات هستند. برای مثال، پس از این‌که اسامی مدیران ارشد شرکت رقیب را به دست آوردیم، می‌توانیم اسم آن‌ها را در موتور های جستجو وارد کنیم و انبوهی از اطلاعات را به دست آوریم.

چکیده

اهداف راهبردی یک شرکت مبتنی بر دانش داخلی و خارجی، بینش و تحلیل عمیق است. بدون داشتن برنامه راهبردی، منابع برای رویدادها و اقداماتی مصرف می‌شود که منتهی به تولید درآمد نخواهد شد. برای استفاده بهینه از هر دلار به دست آمده، تمام کارکردهای شرکت باید با هم هماهنگ باشد تا یک دستگاه توانمند را تشکیل دهد. برنامه بازاریابی که مبتنی بر درک کامل از بازار، شرکت و نیازهای مشتریان است، مستقیما با برنامه راهبردی جفت می‌شود تا یک نقشه راه را برای شرکت ترسیم کند. این نقشه راه ابزاری نهایی برای هدایت رهبران شرکت در زمان تصمیم‌گیری‌هاست و رشد پایداری را برای شرکت فراهم خواهد کرد.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.