ارزش ویژه مشتری درمان بازاریابی

ارزش ویژه مشتری را چه کسانی و به چه منظور مطرح کردند؟ در اواخر دهه ۹۰ و اوایل سال‌های ۲۰۰۰ میلادی، چندین گروه از پیشگامان بازاریابی راهکارهایی را برای مشکلات مربوط به آمیخته بازاریابی ۴P بخصوص در مورد علائم تجاری و ارتباط با مشتری مورد توجه قرار دادند و در نهایت اعلام کردند که این راهکارها رضایت‌بخش واقع نشده‌اند. زیرا همان‌گونه که پیشگامان می‌گویند هیچ کدام از آن‌ها درمان واقعی برای بیماری بازاریابی نبود. آنان داروی بهتر و نام جذاب‌تری برای اکسیر خود داشتند. پاسخ آنان به مشکلات موجود در بازاریابی ارزش ویژه مشتری بود که به عنوان مجموع ارزش دائمی همه مشتریان یک شرکت تعریف می‌شد. مشتریان یک شرکت، دارایی‌های مالی حقیقی آن شرکت بودند و می‌بایستی بر این اساس مدیریت می‌شدند.

هدف بلند مدت یک شرکت باید حداکثر کردن سودآوری از مشتری ، نه سودآوری از محصول باشد. در حقیقت آنان چنین می‌گویند که توجه فراوان به سودآوری محصول و ارزش ویژه مشتری (همان طور که پیش گامان بحث مدیریت علامت تجاری طرف‌دار آن هستند) می‌تواند برای سلامتی یک شرکت مضر باشد. رولند راست، ولاری زیتمل و کاترین لمون در کتاب خود تحت عنوان ایجاد ارزش ویژه مشتری این عامل مضر را مارپیچ مرگ سودآوری محصول می‌نامند.

مارپیچ مرگ سودآوری محصول

راست در این باره می‌گوید شرکت‌هایی که بر تعیین علامت تجاری و سایر راهکارهای مبتنی بر محصول تمرکز می‌کنند، اغلب در مارپیچی از رفتارهای مخرب گرفتار می‌شوند، آنان میزان سودآوری محصولات شان را محاسبه می‌کنند، حداقل سطح سودآوری که از نظر آنان مورد قبول است را تعیین کرده و هر محصولی که دارای حداقل سودآوری نیست را از خطوط تولید خود حذف می‌کنند و سپس فرایند را دوباره تکرار می‌کنند. همان طور که راست بیان می‌کند، به طور ساده، منطقی که در الگوی سودآوری محصول وجود دارد این است که:

“اگر محصولاتی که فاقد سودآوری هستند، از خط تولید حذف شوند، آنگاه دیگر مانعی برای سودآوری شرکت نخواهند شد. تنها محصولاتی باقی خواهند ماند که سودآور هستند. بنابراین منابع شرکت در جایی که بهترین بازده را ایجاد می‌کند، متمرکز خواهد شد. در طول زمان، سودآوری متوسط محصولات شرکت، همزمان با سودآوری کل شرکت بیشتر و بیشتر خواهد شد. تمام شاخص‌های مالی اصلی شرکت (بازگشت سرمایه، بازگشت دارایی، سود خالص و …) همراه با موفقیت روز افزون شرکت باید افزایش یابند”.

راست معتقد است که بحث درباره چنین منطقی کار دشواری است. چگونه یک شرکت می تواند با فروش محصولات غیر سودآور به موفقیت و ارزش ویژه مشتری دست یابد، با این وجود، پیشگامان عنوان می‌دارند که این منطق دارای اشکالاتی است. در حقیقت، منطق الگوی سودآوری محصول هم برای شرکت‌ها و هم برای مشتریان زیان‌بار است. راست این نتیجه‌گیری را با داستانی درباره یک فروشگاه زنجیره‌ای خواربارفروشی کوچک اما سودآور به نام اشمیت گروسیرز توضیح می‌دهد.

این فروشگاه، زمانی فروشگاه برجسته‌ای در محله‌ی هیلویو میوزیک سی تی ایالت تنسی بود. در اواخر دهه‌ی ۷۰ همچون بسیاری از خواربار فروشی‌های زنجیره‌ای دیگر، اشمیت شروع به استفاده از اسکنر در فروشگاه خود نمود. که این امر کمک می‌کرد تا فروش محصولات را تعقیب و موجودی خود را کنترل کند تا محصولات با سرعت پایین فروش و فاقد سود را جدا نماید. با این کار اشمیت می‌توانست تنها میزان سود خود را افزایش دهد، اما مطمئن بود که محصولاتی را ذخیره و عرضه می‌کند که بسیار مورد پسند مشتریان قرار خواهد گرفت.

پرسنل فروشگاه اشمیت در هیلویو مانند پرسنل سایر فروشگاه‌های اشمیت به منظور تحلیل داده های اسکنر بر مبنای اصول معین و حذف اقلام با سود پایین آموزش‌هایی را فرا گرفتند. یکی از مواردی که مورد توجه پرسنل فروشگاه اشمیت در هیلویو قرار گرفت آن بود که فروش محصولات غذایی ویژه‌ای مانند آب پرتقال تازه، پاته تازه، به خوبی فروشگاه‌های اشمیت واقع در محله اعیان‌نشین امر آلدهایتس نیست. مدیریت فروشگاه بخش هیلویو، به سرعت اقدام به حذف اقلام غیر سودآور نمود. آنان همان گونه که انتظار می‌رفت، با شکایت مشتریان مواجه شدند، حتی مشتریان با این عنوان که برای خرید این اقلام به فروشگاه مجلل آندره واقع در بالای شهر خواهند رفت، آنان را تهدید کردند.

توضیح هیئت مدیره فروشگاه اشمیت در این مورد، این بود که آب پرتقال و پاته سودآور نبودند. البته آنان با این کار تعدادی از مشتریان مرفه خود را از دست دادند. اما زیاد نگران این موضوع نشدند، آنان مطمئن بودند که بسیاری از مشتریان فروشگاه اشمیت مسافت اضافی را برای خرید از فروشگاه آندره نخواهند پیمود. به هر حال آنان ثابت کردند که اکثر مشتریان اشمیت آب پرتقال تازه یا پاته نمی‌خرند و این خود دلیل عدم سودآوری این محصولات بود.

راهکارهای رقابتی مبتنی بر محصول

زمانی که فروشگاه آندره به فاصله چند ساختمان دورتر از اشمیت افتتاح شد، مدیریت فروشگاه اشمیت توجه خاصی به این امر نکرد. گرچه یک تعداد مشتری خود را دوباره از دست داد. قیمت‌های آندره بسیار بیشتر از فروشگاه اشمیت بود و مدیریت فروشگاه اشمیت مطمئن بود که مشتریانش هرگز حاضر به پرداخت مبلغ اضافه‌ای نیستند. البته از طرفی داده های اسکنر، نشان می‌دادند که بیشتر مواد غذایی فروشگاه اشمیت دیگر به مدت طولانی سودآور نیستند. هیئت مدیره فروشگاه اشمیت منطقی‌ترین کار را انجام دادند. آنان اقلام خوراکی باقی‌مانده را حذف کردند، تا چند ماه، همه چیز ظاهرا خوب پیش می‌رفت. با این‌که میزان فروش مقداری کاهش یافت، اما اشمیت با استفاده از داده های اسکنر، قادر بود که اقلام فاقد سود در بخش مواد غذایی سالم و طبیعی را شناسایی و حذف کند، بنابراین سود کوتاه مدت افزایش یافت. مدیریت به فروشگاه‌های مواد غذایی عمده و طبیعی با قیمت‌های بالاتر که در هیلویو افتتاح می‌شدند، توجهی نکرد. اشمیت دوباره تعدادی دیگر از مشتریان خود را از دست داد. اما مدیریت همچنان قادر بود در کوتاه مدت از طریق شناسایی اقلام بدون سود (از جمله، اقلام باقی‌مانده موجود در بخش مواد غذایی طبیعی) و حذف آن‌ها، سود را افزایش دهد. همه چیز برای مدتی به نظر خوب می‌رسید. اما به زودی معلوم شد که فروش کلی اشمیت به طور قابل توجهی کاهش یافته است. هیئت مدیره اشمیت، همچنان به شناسایی و حذف محصولات غیر سودآور ادامه داد. به علاوه، آن‌ها تصمیم گرفتند که قیمت‌ها را به طور کل افزایش دهند تا خسارت حاصل از مشتریان از دست رفته جبران شود و به ارزش ویژه مشتری برسند. این راهکار اخیر به زودی مورد توجه مدیران دیکسی دیسکانت گروسبرز قرار گرفت.

آنان با اشمیت بر سر قیمت به رقابت پرداختند و فروشگاهی در محله هیلویو افتتاح کردند. بعد از مدت کوتاهی از افتتاح فروشگاه دیکسی دیسکانت، میزان فروش اشمیت کاهش یافت. مدیریت اشمیت، مدتی به کمک فعالیت‌های تشویقی و ترغیبی، کوپن‌های سه برابر و تخفیفات بالا، به مقابله پرداختند. اما تلاش آن‌ها بی‌فایده بود. محصولات سودآور باقیمانده اشمیت برای حمایت فروشگاه به اندازه کافی سودآور نبودند.

فروشگاه به زودی بسته شد، چه اتفاقی برای خواروبار فروشی اشمیت رخ داد؟ راست در این باره توضیح می‌دهد که داستان نابودی فروشگاه اشمیت نمونه کلاسیکی از مارپیج مرگ است که از تعصب بیش از حد نسبت به الگوی محصول سودآور حاصل می‌شود.

حذف اقلام غیر سودآور

“اشمیت کسب و کار خود را شکل گرفته از محصولات می‌پنداشت. بعضی از محصولات پول‌سازند و بعضی دیگر پول‌ساز نیستند. اگر آن‌هایی که پول‌ساز نیستند، حذف شوند، سود بیشتری حاصل خواهد شد. این راهکار زمانی موثر خواهد بود که مشتریان در یک زمان، فقط یک نوع محصول خریداری نمایند.

مشکلی که وجود دارد این است که بعضی از اقلام غیر سودآور، برای بعضی از مشتریان دارای اهمیت هستند. به عنوان مثال فرض کنید که برای فروشگاهی سیریل سودآور، اما شیر فاقد سود باشد؛ حذف شیر باعث می‌شود که خریداران از خرید از این فروشگاه منصرف شوند، زیرا مشتریان تنها برای خرید یک آیتم به فروشگاه نمی‌روند بلکه برای خرید مجموعه‌ای از آیتم‌ها به آن مراجعه می‌کنند. متوقف کردن فروش شیر، ممکن است باعث شود که مشتریان سیریل، دیگر از آن فروشگاه خرید نکنند و این باعث شود که سیریل نیز به محصول غیر سودآوری برای این فروشگاه تبدیل شود.

فرصتی برای تازه‌واردان

البته زمانی که یک بخش بازار حذف می‌شود، طبیعتا فرصتی در بازار فراهم می‌شود. تازه‌واردان می‌توانند، با موفقیت وارد بازار شوند. زیرا فروشگاه اصلی در حال از دست دادن بخش ناراضی بازار است. بنابراین یک رقیب بزرگ و کلی ممکن است خود را در مقابله ضربه‌های رقبای جانشین آماده سازد. رقیبان جانشین بیشتر و بیشتر ممکن است وارد بازار شوند تا زمانی که دیگر جای چندانی باقی نماند و رهبران اصلی بازار کسب و کار خود را از دست بدهند. در این‌جا یک مارپیچ به وجود می‌آید. زیرا هر چه بیشتر فروشگاه مشتریان خود را از دست دهد، تعداد اقلام غیر سودآور آن افزایش می‌یابد.

هر چه شمار اقلام فاقد سود بیشتر شود، تولید و فروش اقلام بیشتری متوقف می‌شود و در نتیجه مشتریان بیشتری حذف می‌شوند. با افزایش حذف مشتریان قدرت بالقوه‌ای برای رقبای جانشین به وجود می‌آید که این خود شمار مشتریان فروشگاه اصلی را کاهش می‌دهد و باعث ادامه مارپیچ سقوط می‌شود”.

بسیار خوب، ممکن است بگویید که این درس خوبی برای مدیران فروشگاه‌های خواروبارفروشی است اما من که صاحب فروشگاه خواروبارفروشی نیستم. همان طور که پیشگامان بیان می‌کنند، مهم نیست. زیرا مارپیچ مرگ محصول سودآور را می‌توان در هر صنعتی یافت. شرکت‌های خطوط هوایی مسیرهایی که برای آن‌ها فاقد سود هستند را از برنامه خود حذف می‌کنند که این امر فرصتی برای ورود موسسات حمل و نقل جانشین به بازار ایجاد می‌کند. در نتیجه مسیرهای فاقد سود بیشتری برای شرکت‌های حمل و نقل بزرگی که مسیرهای بیشتری اشغال می‌کنند، ایجاد می‌کنند تا این‌که مسیرهای کمی باقی می‌ماند. شرکت‌های خدماتی به منظور افزایش سود، نیروی کار خود را کاهش می‌دهند، اما کاهش نیروی کار منجر به ارائه خدمات کمتر و از دست دادن مشتری می‌شود که این خود باعث کاهش کارمندان و از دست دادن مشتریان بیشتر و … می‌شود. در تمام صنایع، بازاریابان به این اشتباه دچار می‌شوند، آنان بر سودآوری محصول و ساخت علامت تجاری قدرتمند و حذف محصولات غیر سودآور و علائم تجاری ضعیف تمرکز می‌کنند. آنان چنین می‌پندارند که سود از محصول به دست می‌آید. همان گونه که پیشگامان بیان می‌کنند، این فرض اشتباه است، سود از مشتری بخصوص از ارزش ویژه مشتری و دائمی مشتریان حاصل می‌شود.

اکنون ممکن است با خود بگویید که:

“آیا ما این مطلب را جای دیگری نشنیده بودیم؟ آیا موضوع ارزش دوره عمر مشتری به بحث مدیریت ارتباط با مشتریان که ورد زبان مردم بود، مربوط است؟ اگر چنین است چرا پیشگامان مبحث ارزش ویژه مشتری چیز متفاوتی بیان می‌کنند؟ ما تمام این‌ها را شنیده‌ایم: ارتباط با مشتری مهم‌تر از محصولات است. بقای مشتری مهم‌تر از جذب مشتری است و …. آیا این همان مباحث قدیمی که پپرز و روجرز و سایر صاحب نظران مبحث CRM به مدت یک دهه در مورد آن صحبت می‌کردند، نیستند؟”

در جواب، پیشگامان می‌گویند هم بله و هم خیر. این‌که CRM بخشی از آن است، درست است. بقای مشتری دارای اهمیت است. اما عقاید موهومی در مورد بقای مشتری وجود دارد…

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.