مدیریت ارتباط با مشتریان چیست؟
مدیریت ارتباط با مشتریان را چگونه می‌توان تعریف کرد؟ باید در ابتدا مفاهیم سازنده آن را تعریف نمود. این مفاهیم عبارت هستند از:
مشتری: استفاده کننده نهایی – مشتری یا مصرف کننده نهایی – که افراد را در شبکه روابط خلق ارزش پشتیبانی می‌نماید.
ارتباط: تبدیل مشتریان به مشتریان وفادارتر و سودآورتر از طریق ایجاد یک ارتباط یادگیرنده با آن‌ها که با مشتریان باارزش‌تر آغاز می‌گردد.
مدیریت: خلق و مدیریت (رهبری) یک فلسفه کسب‌وکار متمرکز بر مشتری که مشتری را در کانون فعالیت‌ها و فرایندهای شرکت‌ها قرار می‌دهد.
بازاریابی تک‌به‌تک یا مدیریت روابط با مشتری، هنوز ایده‌ای جدید به‌حساب می‌آید که افراد کمی از نتایج آن اطلاع دارند. ایده بازاریابی مبتنی بر فنّاوری بسیار نو و تجربه نشده با سابقه کم و تکیه‌گاهی سست برای پذیرش عاقلانه آن با فعالیت‌های قطعی و تجربه نشده هست.
گفته بالا که متعلق به یکی از رهبران متفکر مدیریت روابط با مشتری است مباحث کلیدی استقرار مدیریت روابط با خریدار را در یک محیط مدرن کسب‌وکار نشان می‌دهد، اگرچه مفاهیم دانش‌بنیادی مشتریان در این مقوله به قدمت خود تجارت هستند اما تنها از طریق پیشرفت‌های چشمگیر فنّاوری در دوران اخیر است که می‌توان همان مفاهیم را در سازمان‌های تجاری بزرگ‌تر و پیچیده‌تر با میلیون‌ها مشتری، پیاده کرد. فقدان تجربیات پیشین که در نظریه فوق نیز ذکر گردید به این معناست که روشی یکپارچه یا نظام‌مند برای کاربرد مدیریت روابط با خریدار در سازمان‌ها وجود ندارد (برخلاف فرایند مهندسی مجدد)؛ بنابراین، آنچه در ادامه ارائه میشود خلاصه‌ای از فن‌هایی است که سازمان‌های برجسته به‌کاربرده با برخی از مهم‌ترین مسائلی است که با آن مواجه شده‌اند.
این مقاله دربرگیرنده چهار حوزه است:
الف) فرایند اجرا
ب) میزان تغییر لازم
ج) ملاحظات ساختار
د) موانع رسیدن به موفقیت
الف) فرایند اجرا
سازمان‌ها اساساً از پنج روش مختلف برای به‌کارگیری مدیریت ارتباط با مشتریان استفاده می‌نمایند. در برخی موقعیت‌ها، ترکیبی از دو یا سه روش استفاده می‌گردد. این روش‌ها عبارت‌اند از:
- مهندسی مجدد: فرایندها با در نظر گرفتن مشتری مهندسی مجدد می‌شوند
- روش افزایشی و ابداعی: ابداعات زیادی به‌طور همزمان در موجودیت سازمان به اجرا درمی‌آید
- روش بالا به پایین: که در آن مدیر ارشد اجرایی قهرمان تغییر است
- مبتنی بر فناوری: بازاریابی پایگاه داده (که در دیجیتال مارکتینگ نیز از مشوق‌های اصلی فروش است) محرک اصلی است و امکان تغییر را فراهم می‌سازد
به‌عنوان بخشی از پیشرفت کل کسب‌وکار (تغییر جامع کسب‌وکار): تمرکز بر مشتری تنها بخشی از مجموعه ابداعات پیشرفت و عملکرد است.
۱- مهندسی مجدد فرایند
ای‌پی‌ام، به‌عنوان یکی از موارد موفق درزمینه تبدیل از یک سازمان محصول‌گرا به سازمانی مشتری مدار شناخته میشود و به موفقیت‌های زیر دست‌یافت:
- ۵۵ درصد افزایش رضایت مشتری
- ۷۵ درصد کاهش چرخه توسعه محصول
- افزایش درآمد از ۶۳ میلیارد دلار به هشتاد میلیارد دلار
- کاهش تعداد کارکنان از ۴۰۹۰۰۰ به ۲۲۰۰۰۰
- صرفه‌جویی در هزینه تا هفت میلیارد دلار
- ۱۰۰۰ درصد افزایش قیمت سهام
بخش عمده کارهای اولیه در مهندسی مجدد فرایند برای حصول اطمینان از مشتری محوری و حذف فعالیت‌های زائد و بی‌ارزش انجام شده است. از آن زمان تاکنون رویکردی دقیق و جامع گسترش یافته است که نیازهای مشتری، قابلیت‌های اساسی فرایند را مدنظر قرار داده و زیرساخت / پشتیبانی را برای ارائه ارزش مشتری ممکن می‌سازد. میزان بالای موفقیت در این تحول، به ماهیت کل‌گرای تغییر بازمی‌گردد که سعی در نگهداری عناصر محصولات و خدمات، فنّاوری اطلاعات و دستگاه‌های مدیریتی و فرایندهای مرتبط با آن را دارد.
فرایندهای اصلی مهندسی مجدد عبارت‌اند از: مدیریت بازار، توسعه محصول، تدارکات، زنجیره تأمین، تکمیل سفارش، منابع انسانی، فنّاوری اطلاعات و مالی.
۲- روش افزایشی و ابداعی
شرکت اچ‌پی، از این روش در کاربرد مدیریت رابطه با خریدار استفاده بیشتری می‌کند، این روش به علت ماهیت بسیار نامتمرکز سازمان (شش تا هفت کسب‌وکار مجزا)، با پیچیدگی قابل‌ملاحظه‌ای مواجه است. این روش، سازمان‌های فروش و بازاریابی فرامرزی خود را تکمیل می‌نماید و در حال حاضر بیش از صد مورد کاربرد مدیریت ارتباط با مشتریان افزایشی را داراست که تحت رهبری و هدایت سازمان اصلی هستند، در این روش، از رهبر تحت عنوان مدیر ابتکاری ارتباط نام برده میشود.
۳- تفسیر دستوری بالا به پایین
جاکوب ناصر، مدیر ارشد فورد، مشوق اصلی حرکت سازمان به سمت مشتری مداری است. او معتقد است: هدف ما تبدیل فورد از یک شرکت خودروساز به مجری اصلی در امر مشتری مداری در خدمات و محصولات خودرو است. او می‌افزاید: شرکت‌هایی در قرن ۲۱ پیروز هستند که به‌کل کسب‌وکار از منظر مشتری می‌نگرند وی شخصاً پیشتاز ابداعات مدیریت روابط با مشتری بوده و آن را به‌عنوان مفهوم کامل خلق رشد و ثروت سهام‌داران می‌داند.
۴- مبتنی بر فناوری
اکثر کارهای اولیه انجام‌شده در این محدوده، پیرامون توسعه پایگاه اطلاعاتی و سپس افزودن زمان، پول و کارمند است تا بدین ترتیب حمایت و پذیرش از سوی سازمان گسترش بیشتری یابد. تجربه نشان می‌دهد که میزان کاربردهای فنّاوری نسبت به آنچه که در ابتدا تصور می‌شد، پیچیده‌تر و منبع برتر است و اغلب سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که نمی‌توانند همزمان از عهده تغییر فنّاوری و فرایند برآیند.
خطوط هواپیمایی آمریکا در ایالات‌متحده به‌منظور شخصی‌سازی انبوه از پایگاه داده‌ها استفاده کرده است تا حدی که معتقد است بدین ترتیب توانسته وسیع‌ترین فعالیت شخصی‌سازی را در هرکجای دنیا (علی‌رغم بیش از ۲ میلیون کاربر ثبت‌شده) انجام دهد. آن‌ها از فنّاوری به‌عنوان توانمندساز کلیدی استراتژی‌های مشتری مدار خود استفاده کرده‌اند.
ب) میزان تغییر لازم
بین کاربردهای مدیریت ارتباط با خریدار و تبدیل‌شدن به شرکت مشتری مدار تفاوت‌هایی وجود دارد. هدف غایی باید دست‌یابی به سازمانی کاملاً مشتری مدار و نه‌فقط کاربرد فعالیت‌های ناپیوسته است.
بنا بر نظر پرپر و راجرز، اگر تشکیلاتی تمایل به بازاریابی نفربه‌نفر دارد باید خود را تبدیل به یک تشکلات اقتصادی نفربه‌نفر نماید. آن‌ها از این واقعیت سخن می‌گویند که رویکرد افزایشی باید با یک پروژه آزمایشی آغازشده و سپس به‌طور مداوم در داخل شرکت پیشرفت نمایند.
ما به این نتیجه رسیدیم که واقع‌بینانه‌ترین روش در کاربرد مدیریت ارتباط با مشتریان از طریق مجموعه هماهنگی از ابتکارات اولیه است که آزمودن‌های کنترل‌شده، تمرکز ابتدایی بر زیرمجموعه شرکت‌های مشتریان باارزش‌تر و سپس با دقت کل مشتری‌ها را شامل میشود. این آزمایش‌ها باید بخشی از یک استراتژی کلی مدیریت روابط با مشتری باشند و توسط رهبری کل گروه واحد کسب‌وکار و مهم‌تر از همه توسط مدیر ارشد حمایت گردند.
هاروی تامسون بازرسی جهانی ای‌بی‌ام می‌گوید که برای مشتری مداری لازم است یک شرکت از مهندسی مجدد کسب‌وکار فراتر رفته و دارای سیستم مدیریت مبتنی بر نظر مشتری باشد.
این یک تغییر اساسی مدل کسب‌وکار برای بیشتر سازمان‌هایی است که در حال حاضر به‌طور بخشی پیرامون محصولات سازمان‌دهی شده و بر سهم بازار بیش از سهم مشتریان درون آن فضای نیاز متمرکزند. اگر سازمان شما دارای فرهنگ جنگ گروهی در مورد یک مشتری مشابه است، باید بدانید که فرایندهای داخلی، فرهنگی و سیاسی سازمانتان تحت تأثیر تمرکز درونی محصول است تا تمرکز بر مشتری بیرونی.
ج) ملاحظات ساختار
دو چالش بزرگ در مؤسساتی که بر مدیریت ارتباط با خریدار تأکیددارند عبارت‌اند از: ساختار سازمان و دستگاه‌های جبران. به‌کارگیری فنّاوری مناسب و فرایندهای تغییر نیز چالش آفرین هستند اما در مقایسه با تغییر افراد، آسان‌تر است. برای به تصویر کشیدن تأثیر این دو موضوع، دو روایت متفاوت از مدیریت روابط با مشتری، اهمیت آنان را شرح می‌دهد.
نخست: فرست یونیون بانک در کارولینای شمالی گروه بانک‌داری مصرف‌کننده خود را در سه بخش سازمان‌دهی مجدد نمود: محصول (شامل قرض، کارت اعتباری و …) فرایند (شامل بازاریابی، مدیریت ریسک، مدیریت مالی و…) کانال (شامل هر نقطه تماس مشتری)، همه این بخش‌ها طوری طراحی‌شده‌اند که فعالیت‌های مشتری محور را تشویق نموده و رفتار متمرکز بر محصول را نهی می‌نمایند. نتیجه این است که فرست یونیون امروزه نگاهی منطقی به یکایک مشتریانش دارد. دلیل این نوع سازمان‌دهی، از بین بردن فرهنگ محصول محور است که سابق بر این رواج داشت.
مورد دوم: ام‌سی‌آی، یک برنامه مدیریت ارتباط با مشتریان را طرح‌ریزی کرد اما در مدت کوتاهی پس از به‌کارگیری آن را از بین برد؛ زیرا برنامه ابتکاری مذکور با مرزهای بخشی روبه‌رو شد و مدیریت ارشد سازمان در پیش‌بینی درجه یکپارچگی موردنیاز مؤسسه شکست خورد.
ویلیام برندار مشاور ارشد توسعه سازمانی ایالات‌متحده دراین‌باره می‌گوید: آگاهی از طبیعت انسان راز تغییر را بسیار ساده و آشکار می‌سازد. اغلب افراد هنگامی تغییر می‌کنند که تغییر ساختاری اضطراری یا اساسی در محیط و شرایط کاری با زندگی آنان پیش آمده و آنان را مجبور به تغییر کند. در مواقع بحرانی، مردم عادی تبدیل به قهرمان می‌شوند؛ اما فقط در همان شرایط بسیاری از مردم در برابر تغییر مقاومت می‌نمایند! تمام مجریان و کارکنان حتی با بهترین قصد و نیت نیز هرگز به معنای واقعی کلمه تغییر نمی‌کنند، مگر آن‌که بحرانی هستی و وجودشان را تهدید نماید یا مدیریت تصمیمی یک‌جانبه در تغییر ساختار کار و پاداش‌های آن بگیرد.
هنگامی‌که در ساختاری سنتی باقی‌مانده‌ایم به‌سختی می‌توان از تغییر اساسی مثبت صحبتی به میان آورد، سیستم هنوز به‌یقین و ثبات پاداش می‌دهد و ارزشی برای خطرپذیری قائل نیست، نظام از سیاست‌ها و مانورهای خودخواهانه حمایت می‌کند و توجهی به نیازها و خواسته‌های اصلی مشتریان ندارند. وقتی هر فرایندی به تعداد زیادی از وظایف تخصصی شکسته شود، اما توسط افرادی که هیچ‌گاه مشتری را نمی‌بینند، هماهنگ گردد چه کسی می‌داند که مسئول کیست؟ بسیاری از کارکنان صرفاً همان کاری را انجام می‌دهند که به آن‌ها گفته میشود. آن‌ها با افراد مناسب به سیاست‌بازی مشغول‌اند و سپس دایره دیگر یا مدیریت را مسئول اشتباهات قلمداد می‌نمایند. تغییر ساختاری واقعی در یک شرکت تنها طی یک دوره بحرانی ایجاد میشود بحران هر چه که باشد کارهای اضطراری نقش مؤثری در کاهش و حذف مقاومت طبیعی انسان در برابر تغییر دارد بحران در حقیقت برای رهبری که سعی در ایجاد تغییرات خردمندانه دارد، توفیقی اجباری است. بسیاری از افراد در مواجهه با شرایط واقعاً اضطراری، با واقع‌بینی بیشتر و خودخواهی کمتر عمل می‌کنند. شما می‌توانید چنین شرایط اضطراری را ایجاد کنید تا تغییرات سریعی را در مدیریت ارتباط با مشتریان ظرف چند ماه به وجود آورید، تغییراتی که ممکن است ایجاد آن‌ها در یک سازمان باثبات و موفق سال‌ها به طول انجامد.
هنگامی‌که شرکت شما در شرایط بحرانی قرار ندارد، راه بهتری برای انجام تغییر وجود دارد:
رویکرد آزمایشی
این رویکرد با ارائه ساختار تازه به گروه کوچکی درون سازمان که آمادگی پذیرش تغییر را دارد آغاز میشود. بهترین و مترقی‌ترین مشتریان خود را وارد جریان کنید، مشتریانی که خواهان سطح بالاتر خدمات و پاسخ‌گویی از جانب شرکتتان هستند. مشکلات و بی‌نظمی‌های به وجود آمده را با این گروه حل نمایید. از انرژی و خلاقیتشان استفاده کرده و درعین‌حال از آنان در برابر سایر بخش‌های سازمان حمایت نماید. درجایی که می‌توانید فرایند تغییر آنان را بپرورانید و برای آن‌ها پاداش‌های ملموس و مشخص برای انجام این ریسک در نظر بگیرید. پس از این‌که این نمونه موفق ارائه شد ساختار و را در سایر بخش‌های سازمان به کار ببرید. این امر بسیاری از پایداری‌های طبیعی آنان در برابر تغییر را کاهش می‌دهد، زیرا افراد از ناشناخته‌ها ترس زیادی دارند. هنگامی‌که ببینند مدل جدیدی قابل کاربرد و جذاب است احتمال پذیرش از سوی آن‌ها افزایش می‌یابد، در هر یک از روش‌ها، تغییر یک‌باره شرکت یا تنها بخشی از آن، تنها راه مؤثر برای تغییر اساسی رفتار، خلق و ایجاد یک ساختار جدید است. سیستم جدیدی از مسئولیت و پاداش‌ها.
راز دیگر تغییر شروع با مشتریان و طراحی مجدد شرکت از پایین به بالاست. همان‌طوری که کارکنان خط مقدم انجام می‌دهند. این سؤالات را از خود بپرسید:
شرکت شما چه موردی را بهتر از دیگر شرکت‌ها برای انواع خاصی از مشتریان انجام می‌دهد؟
مشتریانی که شما به بهترین نحو به آن‌ها خدمت ارائه می‌دهید چه تفاوتی با سایرین دارند؟
چگونه می‌توانید گروه‌های کوچک و کارآمدی را از میان افرادی که مهارت‌های جانبی برای برآورده ساختن نیازهای هر گروه از مشتریان دارند تشکیل دهید؟
چگونه می‌توانید شرکت خود را به‌جای بالا به پایین، از مشتری به عقب سازمان‌دهی کنید؟ چگونه وظایف را به‌جای عدم‌تغییر آن‌ها؛ حذف کرده یا خودکار گردانید؟
چگونه می‌توانید تا حد امکان وظایف تصمیم‌گیری را در مورد مدیریت ارتباط با مشتریان به رده جلویی که همان مشتریان هستند منتقل نمایید؟
ساختار تعیین‌کننده رفتار است. تغییر ساختار یک سازمان، ازجمله پاداش‌ها تنها راه ایجاد رفتار درست است، تجربه ما از سازمان‌هایی که سعی در انجام این حجم تغییرات را دارند (از تولیدگرایی به مشتری‌گرایی) نشان می‌دهد که به‌منظور تمرکز صحیح و تخصیص منابع سازمان به مشتری، به برخی ساختارهای انتقالی نیاز است. این ساختارها در طی سال‌های مهندسی مجدد در دهه ۹۰ با موفقیت به کار رفت. در اینجا سؤال این است:
ساختار سازمانی نهایی متمرکز بر مدیریت روابط با مشتری با کسب‌وکار مشتری مدار به چه شکل است؟ و ساختارهای سازمانی واسطه شبیه به چه هستند؟
پاسخ سؤالات بالا برای هر سازمان، بستگی کامل به نقطه شروع ساختار سازمان و نحوه تولید گرایی کنونی آن‌ها دارد. یک روش صرفاً نظری در انتقال از ساختار تولید گرا به مشتری مدار توسط بیرز و راجرز پیشنهادشده است که بدین شرح است: به چارت قدیمی سازمانی مراجعه کنید، هرکجا که محصول در عنوان شغلی فرد نوشته شده، آن را با مشتری عوض نمایید. می‌بینید که این روش تجسم نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید به شما کمک می‌کند (اگر مدیران محصول دارید آیا نیاز به مدیران مشتری ندارید؟ اگر توسعه‌دهندگان محصول دارید آیا نباید توسعه‌دهندگان مشتری نیز داشته باشید؟).
د) موانع کلیدی در راه موفقیت
دو مانع کلیدی در راه موفقیت عبارت‌اند از: ساختارهای فعلی و دستگاه‌های جبرانی، از دیگر موانع، می‌توان به موارد دیگری اشاره کرد: شرکت‌های بسیار زیادی در ابداعات خود سرگردان‌اند که این امر منابع و انرژی را تضعیف می‌نماید؛ فقدان تعهد کافی در مدیریت ارشد و اعتقاد به مسئله، جایگاه فعلی سازمان و میراث آن (ایجاد تغییر در سازمان‌های قدیمی‌تر و تولیدگر) بسیار مشکل‌تر از سازمان‌هایی است که مشتری مداری تقریباً بخشی از آرایش درونی آن‌هاست مثلاً کامپیوترهای دل یا آمازون.
نظریه متداول در مورد مدیریت ارتباط با مشتریان وجود دارد که آن را اساساً یک ابتکار مبتنی بر فناوری در نظر می‌گیرد. درعین‌حال که ما به اهمیت فناوری در مفهوم مدیریت ارتباط با خریدار اذعان داریم، تنها آن را وسیله‌ای در حمایت استراتژی‌های مشتری و بازار ارتباطی می‌دانیم. اعتقاد ما بر این است که سازمان‌ها باید بر این مسأله تمرکز کنند که تا چه میزان مشتری مدار بوده و به آن تمایل دارند که این امر مستلزم فهم کلی بسیاری از حوزه‌های بالقوه است.
گروه سیج لاجیک، روشی را ارائه کرده که بر اساس آن سازمان‌ها می‌توانند به‌سرعت توانایی‌های فعلی خود را قبل و در طی تغییر و تحول به سمت مشتری مداری بررسی نمایند. درنتیجه این بررسی سریع و فشرده می‌توانیم که سازمان در طیف جذاب مشتری مداری در کجا قرار دارد.
این ورودی ناشی از محاسبه، طبعاً منجر به فرایند مقدمی میشود که به مؤسسه اجازه تعیین آن‌که کدام موارد مدیریت روابط با مشتری مهم‌تر بوده و در کجا منابع و تلاش‌ها نیاز به تمرکز بیشتر برای اثربخشی بیشتر دارد را می‌دهد. این امر پایه‌های لازم برای شکل‌دهی استراتژی مدیریت ارتباط با خریدار را در مجموعه کلی استراتژی کسب‌وکار شکل می‌دهد.
مدیریت ارتباط با مشتری سی آر ام
مدیریت ارتباط با مشتری سی آر ام چه مفهوم کلیدی دارد؟ اگر مجبور بودید که یک مفهوم یا قاعده‌ای که بیانگر اساس و پایه مدیریت ارتباط با مشتری سی آر ام باشد را به دست آورید، آن قاعده به طور قطع این خواهد بود: “حفظ وفاداری مشتریان واقعی مساله مهمی به منظور دسترسی به سود بلند مدت در هر شرکتی است”.
با وجود این‌که همه صاحب نظران ما در مدیریت ارتباط با مشتری سی آر ام در مورد مساله وفاداری مشتری نظراتی بیان کرده‌اند ولی هیچ کدام بهتر یا قاعده‌مندتر از فردریک ریچهلد این موضوع را مطرح نکرده‌اند. فردریک ریچهلد مدیر موسسه مشاورین راهکار با نام “بین اند کامپانی” و نویسنده کتاب «اثر وفاداری» است. ریچهلد مسائل زیر را مطرح می‌کند:
“شرکت‌ها می‌توانند ارزش دائمی حاصل از مشتریان خود را بسته به نوع صنعت به ۲۵ تا ۱۰۰ درصد افزایش دهند”.
به عبارت دیگر، اگر یک آژانس تبلیغاتی بتواند فقط ۵ درصد بیشتر مشتری حفظ کند، به عنوان مثال “نرخ حفظ و نگهداری مشتری” را از ۹۰ درصد به ۹۵ درصد افزایش دهد، در نتیجه می‌تواند سود کل دائمی حاصل از مشتری خود را به طور متوسط تا ۷۵ درصد افزایش دهد. این نتیجه در مورد یک شرکت بیمه ۹۰ درصد خواهد بود و در مورد شعبه یک بانک ۸۵ درصد، نتایج مشابهی در صنایع مختلف به دست آمده است.
عوامل موثر در مدیریت ارتباط با مشتری سی آر ام
از نظر ریچهلد در مدیریت ارتباط با مشتریان سی آر ام دو عامل مورد توجه هستند: اول این‌که، وفاداری مشتری تأثیر مهمی بر افزایش تعداد مشتری دارد. همان طور که ریچهلد عنوان می‌کند به مشتری به صورت آبی در یک سطل نگاه کنید، اگر در انتهای سطل سوراخی وجود داشته باشد یعنی شما مشتریان خود را از دست می‌دهید، پس مجبور خواهید شد که با ریختن آب سطل را پر کنید یعنی مشتری جدید به دست آورید.
“شما پیوسته مشتریان جدید به لیست خود اضافه می‌کنید، اما مشتریان قدیمی دائما از انتهای لیست شما محو می‌شوند. اگر شما بتوانید میزان از دست رفتن مشتریان را کاهش دهید، با کسب مشتریان جدید می‌توانید میزان کل مشتریان را با قدرت بیشتر حفظ کنید. این مثل یک سطل سوراخ‌دار می‌ماند، هر چه سوراخ سطل مشتریان‌تان بزرگ‌تر باشد پر کردن و حفظ آن سخت‌تر خواهد بود.
دو موسسه را در نظر بگیرید، یکی با نرخ بقای مشتری ۹۵ درصد و دیگر با نرخ ۹۰ درصد. سوراخ موجود در سطل مشتری موسسه اول هر سال ۵ درصد است و موسسه دومی به میزان دو برابر یعنی ۱۰ درصد در هر سال است. اگر هر دو موسسه مشتریان جدید به میزان ۱۰ درصد هر سال به دست آورند، اولی ۵ درصد رشد خالص در تعداد مشتری خواهد داشت. در صورتی که دومی هیچ رشدی نخواهد داشت. بعد از ۱۴ سال اندازه موسسه اول دو برابر خواهد شد، اما دومی هرگز رشدی نخواهد داشت. سود ۵ درصدی حاصل از حفظ مشتری با سود حاصل از رشد دو برابر مشتری در هر ۱۴ سال، همراه خواهد بود. سود حاصل از ۱۰ درصد، زمان مورد نیاز برای رشد دو برابر را به ۷ سال می‌رساند.”
دوم این‌که، حفظ و نگهداری مشتری عامل بسیار مهمی در سود اکثر صنایع است. زیرا مشتریان تقریبا همیشه به عوامل بسیار سود آوری در طول زمان تبدیل می‌شوند.
نتایج حفظ مشتریان
مشتریان خود را حفظ کنید که در این صورت چهار نتیجه جالب اتفاق خواهد افتاد:
۱- درآمد حاصل از هر مشتری افزایش خواهد یافت – یکی از جالب‌ترین نتایجی که از حفظ مشتری به مدت طولانی حاصل میشود آن است که آنان به مرور زمان مایلند بیشتر خرج کنند. به عنوان مثال مشتری که برای اولین بار به یک مرکز خدمات اتومبیل برای تعویض روغن می‌رود، احتمالا برای خدمات گران‌تری مثل تنظیم موتور دوباره به آن‌جا رجوع می‌کند. ریچهلد به تحقیقاتی اشاره می‌کند که نشان می‌دهند یک مشتری مرکز خدمات اتومبیل بین سال‌های اول تا پنجم معامله خود با آن مرکز، میزان مخارج خود را به سه برابر می‌رساند. چنین افزایشی در میزان مخارج یک مشتری در طول زمان در صنایع دیگر نیز رخ می‌دهد. بیمه مثال دیگری است:
“در بیمه شخصی، رشد متوسط مشتریان وفادار هشت درصد در سال است. ثروت روزافزون یک خانواده نیز جزء بخشی از این رشد به حساب می‌آید. هزینه بیمه اتومبیل لکسوس جدید بیشتر از تویوتاهای قدیمی است. بیمه در مورد منزل نیز به معنای پوشش بیشتر است که آن را به خانه اوقات فراغت و استراحت تبدیل می‌کند. بخش دیگر این هشت درصد به طور متوسط ناشی از این حقیقت است که مشتریان بلند مدت مایلند بیمه‌نامه‌های خود را یکپارچه نمایند. به این منظور که تنها یک شرکت یا نمایندگی به مدت طولانی بیمه عمر اتومبیل و منزل آنان را عهده‌دار شود. در نورت وسترن میوشال ۵۵ درصد فروش‌های جدید توسط بیمه گذاران موجود انجام می‌گیرد.”
۲- هزینه های عملیاتی شما کاهش خواهد یافت – همان طور که ریچهلد بیان می‌کند یکی دیگر از نتایج خوب حاصل از حفظ مشتری در مدیریت ارتباط با مشتری سی آر ام به مدت طولانی این است که معمولا خدمت رسانی به آنان آسان‌تر میشود. این تنها مشتریان وفادار نیستند که اطلاعاتی از موسسه شما و خدماتی که می‌توانند از شما انتظار داشته باشند کسب کنند بلکه موسسه شما نیز اطلاعاتی درباره آن‌ها به دست می‌آورد.
“به عنوان مثال، در برنامه ریزی مالی، برنامه ریزان پنج بار به طوری که ساعت‌ها به طول می‌انجامد، در مورد مشتری سال اول خود مانند مشتری تکراری خود اطلاعاتی را ثبت می‌کنند. بیشتر این زمان صرف کسب اطلاعات در مورد ترازنامه، صورت مالیات، وضعیت درآمد و ریسک‌پذیری مشتری جدید میشود. در این میان مشتری نیز با برنامه ریز و موسسه ارتباط برقرار می‌کند. در طول زمان این ارتباطات همزمان بین مشتری و برنامه ریز باعث ایجاد منافع بسیار سودمندی می‌شوند که مستقیما هزینه ها را کاهش می‌دهند.” ۳- مراجع اطلاعاتی شخصی بیشتری خواهید داشت – علاوه بر مخارج بالا در طول زمان و کمتر کردن هزینه های مربوط به خدمات مشتریان وفادار، مراجع اطلاعاتی بسیار خوبی هستند. اهمیت این امر به خاطر این است که مراجع شخصی، یک منبع اساسی از مشتریان جدید برای اکثر موسسات هستند. به عنوان مثال، نمایندگان بیمه و مسکن سازان به اکثر مشتریان جدید خود از طریق مراجع شخصی دست می‌یابند. و همان گونه که، ریچهلد عنوان می‌کند: مزیت دیگر مراجع شخصی با توجه به تحقیقات انجام شده این است که مشتریانی که در معرض یک پیشنهاد شخصی قرار می‌گیرند، نسبت به مشتریانی که در معرض تبلیغات و چانه زنی ها و ترفیعات قیمت قرار دارند باعث کیفیت بالاتر و در نتیجه سودآوری بالاتر هستند و مدت بیشتری با موسسه می‌مانند. ریچهلد بیان می‌کند که در مدیریت ارتباط با مشتریان سی آر ام چند دلیل برای این‌که مشتریان مرجع، مشتریان بهتری هستند وجود دارد:
“مشتریان قدیمی تصویر دقیق‌تری از نقاط قوت و ضعف یک موسسه نسبت به تبلیغات و فروشندگان آن ایجاد می‌کنند. به علاوه زمانی که مردم می‌خواهند با افرادی مثل خود ارتباط برقرار کنند، مشتریان مرجع می‌توانند معرف خوبی از محصولات و خدمات یک شرکت باشند. اگر چه موسسات از تبلیغات جذاب، عملیات موفق بازاریابی یا فروشندگان ماهر استفاده می‌کنند، اما رشد سودآوری آنان وابسته به این مراجع است.”
ریچهلد اضافه می‌کند که هر چه مشتریان خود را به مدت طولانی‌تری حفظ کنید، مراجع بیشتری به دست خواهید آورد.
۴- شما قادر به افزایش قیمت های خود خواهید بود – سرانجام مشتریان بلند مدت، سود بیشتری ایجاد می‌کنند زیرا اغلب نسبت به مشتریان جدید برای محصولات و خدمات یکسان، پول بیشتری پرداخت می‌کنند. ممکن است به خاطر این باشد که مشتریان قدیمی معمولا برای ارائه خدمات ویژه جدید انتخاب نمی‌شوند یا به خاطر این که مشتریان قدیمی کمتر نسبت به قیمت حساس هستند. آنان از روش‌ها، کارمندان، خطوط تولید شرکت شما اطلاع دارند و بنابراین از طریق ارتباطات ارزش بیشتری کسب می‌کنند، متأسفانه همان طور که ریچهلد عنوان می‌کند بعضی از موسسات به خاطر این افزایش قیمت به دنبال به دست آوردن مشتریان بلندمدت و دادن اعتبار به آنان هستند.
“حتی در شرکت‌هایی که دارای سیستم های سودآوری مشتری هستند، معمولا تأثیر کل افزایش قیمت موجب از دست رفتن برای مشتریان بلند مدت می‌گردد، زیرا اکثر این سیستم ها فقط برای تکمیل اطلاعات اولیه‌ای است که جهت اندازه‌گیری میزان سود خط تولید جمع‌آوری می‌شوند. به این صورت که آنان سود حاصل از هر یک از محصولات را جمع می‌کنند، سپس سود حاصل از هر یک از مشتریان ویژه یا گروهی از مشتریان را بر مبنای محصولاتی که می‌خرند حساب می‌کنند، این روش با میانگین گرفتن سهمیه‌ها و سایر تحقیقات مربوط به قیمت در مورد تمام مشتریان بدون توجه به قیمت پرداخت شده پایان می‌پذیرد. به این صورت موسسات ارزش بالایی برای معاملات و ارزش کمی برای ارتباطات قائل می‌شوند”.
ارزش مشتری
ریچهلد بیان می‌کند که تحقیقات به طور واضح نشان می‌دهند که مشتریان وفادار در مدیریت ارتباط با مشتریان سی آر ام بی‌نهایت ارزشمند هستند، در صورتی که اکثر شرکت‌ها ارزش مشتریان خود را نمی‌دانند. بدتر آن‌که نتایج نادرستی از داده های حاصل از فرایندهای فروش و مشتریان خود به دست می‌آورند. اشتباه آنان در زبان اصلی اصول حسابداری تجارت است:
“حسابداران تکنیک‌های پیچیده‌ای جهت ارزش گذاری دارایی‌های سرمایه‌ای (اصلی) و استهلاک خود تدوین کرده‌اند. آنان یاد گرفته‌اند که چگونه ارزش‌های همواره متغیر، کار در جریان را کنترل کنند، اما هنوز روشی برای پیگیری ارزش مشتری به عنوان یک دارایی را پیدا نکرده‌اند. آنان هیچ فرقی بین درآمد فروش حاصل از مشتریان جدید و درآمد فروش حاصل از مشتریان بلند مدت و وفادار قائل نیستند. زیرا متوجه این موضوع نیستند که هزینه خدمت‌رسانی به مشتری جدید بسیار بیشتر از یک مشتری قدیمی است و بدتر از آن در اکثر موسسات، حسابداران سرمایه گذاری در کسب مشتری را به عنوان یک هزینه جاری در نظر می‌گیرند. به جای این‌که آن را با حساب ویژه‌ای نشان دهند و وقف ارتباطات خود با مشتری نمایند. در نتیجه اصل پذیرفته شده حسابداری در واقع ارزش یک مشتری وفادار را پنهان می‌کند و نشان نمی‌دهد که ارزش مشتری وفادار می‌تواند چقدر برای اکثر شرکت‌ها مفید واقع شود”.
بنابراین، شما نباید از حسابداران خود انتظار داشته باشید که ارزش مشتریان بلند مدت و وفادار را حساب کنند. اگر به چنین اطلاعاتی نیازمندید خودتان باید آن را حساب کنید و همان گونه که پیشگامان عنوان می‌کنند حسابی که به دنبال آن باید باشید «ارزش میانگین دوره عمر مشتری» است.
پاتریشیا سیبلد می‌گوید: “امروزه دیگر دانستن ارزش دوره عمر مشتریان فعلی شما به صورت عملیات محرمانه بازاریابی به حساب نمی‌آید بلکه یک ابزار حیاتی برای مدیریت ارتباط با مشتریان سی آر ام است”.
برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.