nokartoرفتار سازمانی در شرکت‌ها (بخش اول)
( رفتار سازمانی در شرکت‌ها ) سازمان‌ها متشکل از افرادی هستند که وظایف گوناگونی را برعهده دارند و همگی در جهت نیل به یک هدف خاص در تلاش‌اند (این هدف در حوزه کسب و کار مربوط به تولید و ارائه کالا با خدمات به مشتریان می‌شود). رفتار سازمانی به مطالعه چگونگی تعامل و همکاری افراد و گروه‌های کاری در یک مجموعه و نحوه مدیریت مطلوب افراد، گروه‌ها، سازمان‌ها و فرایندها می‌پردازد. رفتار سازمانی از جمله موضوعات و مسائل گسترده‌ای است که شامل مدیریت، بررسی نظریه‌ها و کارکردهای انگیزشی و اصول بنیادین ساختار و طراحی سازمانی می‌شود.
همه سازمان‌ها و شرکت‌ها (از کوچک‌ترین شرکت‌ها گرفته تا بزرگ‌ترین شرکت‌های چند ملیتی چند شاخه‌ای) درگیر مفهوم رفتار سازمانی هستند. آگاهی نسبت به این مفهوم می‌تواند درک بهتری را در اختیار مدیران قرار دهد و چگونگی نیل به اهداف سازمانی را برای آن‌ها بیان کند. این دانش می‌تواند منجر به کارآمدتر و تأثیرگذارتر شدن فرایندهای سازمانی گردد و شرکت‌ها یا سازمان‌های مورد نظر را با شرایط متغیر کنونی تطبیق دهد.
این بخش کمک می‌کند تا درک بهتری از نظریه‌ها و ساختار رفتار سازمانی داشته باشید. ابتدا، برخی از ویژگی‌های بنیادین مدیران و مدیریت بیان می‌شود، سپس، برخی از نظریه‌های کاربردی متداول مرتبط با انگیزه، مورد کنکاش قرار می‌گیرد و به سؤال ذیل پاسخ داده می‌شود: «چه عواملی باعث انگیزه دار شدن کارمندان می‌شوند و چرا این عوامل، انگیزشی هستند؟». سپس، برخی از اصول بنیادین ساختار سازمانی توصیف می‌گردد و تفاوت میان ساختارهای سازمانی مورد بحث قرار می‌گیرد و در آخر برخی از شیوه‌های متداول در شرکت‌ها برای کنترل فرایندها و نتایج ارائه می‌شود. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.
مدیریت
همان‌گونه که در بخش‌های بعد با عنوان رهبری و سازمان‌دهی کار تیمی توضیح داده خواهد شد، مدیریت همواره توجه خاصی بر هدایت و کنترل افراد و گروه‌ها دارد. امروزه، مفهوم مدیریت آمیخته با پشتیبانی تسهیل‌گری و موضوع جدید مدیر در جایگاه «مربی» است. مدیران امروزی علاوه بر این نقش حمایتی و تسهیل‌گری، تلاش زیادی در حوزه کارآمدی و استفاده بهینه از سرمایه های فکری در سازمان متبوع خود دارند. سرمایه فکری به معنای دانش، تخصص و تعهد نیروی کاری شرکت‌ها و سازمان‌ها است. مدیریت سرمایه فکری از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است زیرا این امر به بهره‌گیری مطلوب از منابع مادی و نیل به اهداف سازمانی منتهی می‌شود.
در واقع، مدیران همواره می‌کوشند اهداف سازمانی مد نظر خود را از طریق تعریف اهداف، سازمان‌دهی ساختارها، انگیزه دارکردن کارمندان و پایش عملکرد و نتایج و دستاوردها محقق کنند. در این راستا، مدیران غالبا نقش های گوناگونی را بر عهده می‌گیرند. هنری مینتسبرگ به توصیف و تبیین این نقش ها پرداخته و نقش های اجتماعی، آگاه کننده و تصمیم گیرنده را برشمرده است. نقش های اجتماعی مدیران به معنای نقش های نیازمند همکاری و تعامل آن‌ها با سایر افراد است. نقش های آگاه کننده نیز به شیوه‌هایی اطلاق می‌گردد که از طریق آن‌ها، مدیران می‌کوشند به گردآوری، پردازش و تسهیم اطلاعات بپردازند. نقش های تصمیم‌گیرنده نیز به چگونگی بهره‌برداری مدیران از اطلاعات گردآوری شده در راستای گرفتن تصمیم‌ها می‌پردازند. این تصمیم‌ها شامل شناسایی فرصت‌ها و مشکلات، ارائه راه‌کارهای مناسب، تخصیص مطلوب منابع، حل بحران‌ها و انجام مذاکرات می‌شود.
ایفای مؤثر این نقش ها نیازمند بهره‌گیری از مهارت‌هایی است که منجر به تحقق این مفاهیم شود. رابرت کاتس به تبیین سه مجموعه از مهارتهای مورد نیاز مدیران می‌پردازد: مهارتهای فنی، انسانی و مفهومی. مهارتهای فنی در راستای اجرا و تحقق یک وظیفه خاص کاربرد دارد. در حقیقت، این مهارت‌ها حاصل تجربه و تحصیلات مدیر است و شامل بهره‌گیری از نوع خاصی از فناوری یا فرایند می‌شود. مهارتهای انسانی نیز مواقعی به کار می‌رود که مدیر در تعامل با دیگران و نیازمند به کارگیری مهارتهای ارتباطی، توانایی متقاعدکنندگی و حل مشکلات و بحران‌هاست. مهارتهای مفهومی نیز در تجزیه و تحلیل و حل مشکلات پیچیده و به هم پیوسته نمود پیدا می‌کند. همچنین، مدیران همواره باید درک کاملی از کلیت اجزاء و مؤلفه‌های مهم سازمان خود داشته باشند. برای مثال، درک صحیح از ویژگی‌ها، نقاط ضعف و اقدامات لازم در زمینه دست‌یابی به اهداف سازمان مؤلفه‌های مهم هر سازمان قلمداد می‌شود.
هوش هیجانی و مدیر
دانیال گلمن یکی از جنبه‌های مهم مهارتهای انسانی را در کتاب خود راجع به هوش هیجانی تعریف کرده‌است. هوش هیجانی رابطه بسیار نزدیکی با کارآمدی مدیریت و نهایتا رفتار سازمانی دارد. براساس این مفهوم عملکرد مدیران می‌تواند متأثر از چندین عامل باشد:
- * خودآگاهی: درک حالات و احساسات خود.
- * خود تنظیمی: تفکر درباره کارهای خود و کنترل کارهای مخرب.
- * انگیزه: تلاش زیاد برای تحقق اهداف خود.
- * همدلی: درک احساسات دیگران.
- * مهارتهای اجتماعی: ایجاد روابط خوب با دیگران.
آگاهی از مفهوم هوش هیجانی می‌تواند در سایه تغییرات در ساختارهای سازمانی نمود بهتری پیدا کند. شایان ذکر است که این تغییرات منجر به تضعیف سلسله مراتب و ایجاد ارتباطات نزدیک‌تر میان همکاران گردیده است.
انگیزه
انگیزه به عنوان یکی از محرک‌های مهم در یک سازمان مطرح است و نقشی کلیدی در مدیریت سرمایه‌های فکری ایفا می‌کند، همچنین تعیین کننده مسیر و جهت‌گیری (کیفیت و کمیت) اقدامات کارمندان، میزان تلاش آن‌ها در انجام وظیفه و ساعات کاری مورد نیاز جهت رسیدن به مقصود است. کارمندان با انگیزه به‌گونه‌ای مؤثرتر و کارآمدتر به انجام وظایف خود می‌پردازند و رفتار سازمان‌ها را ترسیم می‌کنند و تأثیر شگرفی بر شرکت‌ها و سازمان‌ها دارند. علاوه بر این، رابطه تنگاتنگی میان انگیزه و رضایت شغلی وجود دارد. رضایت شغلی به معنی احساسات مطلوب کارمندان در قبال وظایف محوله در یک سازمان است و این مؤلفه می‌تواند متأثر از ماهیت مادی و اجتماعی محیط کاری باشد. هر چه میزان رضایت‌مندی کارمندان بیشتر باشد، آن‌ها با انگیزه و رغبت بیشتری به انجام وظایف خود می‌پردازند.
مطالعات و تحقیقات گوناگونی درباره انگیزه انجام شده است. برای مثال، هرم سلسله مراتب نیازها (آبراهام مازلو)، عوامل بهداشتی و انگیزشی (فردریک هرزبرگ)، نظریه ایکس و نظریه وای و نظریه زد (داگلاس مک گرگور)، نظریه انتظار (ویکتور وروم)، نظریه برابری (استیسی آدامز) و نظریه تقویت از جمله این تحقیقات هستند.
سلسله مراتب نیازهای آبراهام مازلو: در سال ۱۹۴۳، آبراهام مازلو نظریه‌ای را در رابطه با انگیزه انسان‌ها ارائه کرد که هرم سلسله مراتب نیازها نام گرفت. طبق این نظریه، نیازهای انسان‌ها در پنج طبقه کلی قرار می‌گیرد. این نظریه، به سرعت در ایالات متحده آمریکا مورد استقبال قرار گرفت. به گفته مازلو، اگر افراد بتوانند نیازهای خود را در یکی از این طبقات تأمین کنند، سایر نیازهای خود را در طبقه‌های بالاتر دنبال خواهند کرد. سلسله مراتب نیازها متشکل از طبقات کلی زیر است:
نیازهای فیزیولوژیک: این نیازها را می‌توان اولین و پایین‌ترین سطح نیازها دانست. که مربوط به اساسی‌ترین الزامات برای بقای انسان هستند و شامل غذا و سرپناه می‌شوند.
نیازهای امنیتی: دومین سطح نیازها مشتمل بر نیاز افراد به امنیت، حفاظت و سلامت در خلال رویدادهای فیزیکی و اجتماعی روزمره است.
نیازهای اجتماعی: سومین سطح نیازها مربوط به رفتار اجتماعی است. این نیازها متمرکز بر تمایل افراد به بودن عضوی از یک گروه است و شامل نیاز به عشق و محبت می‌شود.
نیازهای مربوط به عزت نفس: چهارمین سطح از نیازها مربوط به نیاز انسان به احترام، شناسایی و اعتبار است و شامل یک حس شخصی در مورد شایستگی می‌شود.
خودشکوفایی: پنجمین و بالاترین سطح نیازهای بشر در این دسته قرار دارد. نیاز به شکوفایی حداکثری توانمندی‌های بالقوه انسان و پیشرفت کامل و خلاقانه او در این سطح از نیازها قرار می‌گیرد.
به تدریج که انسان‌ها به مراتب بالاتر نیازها پیش می‌روند، این احتمال وجود دارد که نیازهای سطوح بالاتر را بر نیازهای سطوح پایین ترجیح دهند. همچنین، موقعیت شغلی، ساختار سازمانی و مکان جغرافیایی می‌توانند نیازها را تحت تأثیر قرار دهند. از سوی دیگر، ممکن است سلسله مراتب نیازها در بافت‌های فرهنگی متفاوت، نمود یکسان و مؤثری نداشته باشد. برای مثال، برای برخی فرهنگ‌های خاص، نیازهای اجتماعی نسبت به نیازهای فیزیولوژیک و امنیتی اهمیت بیشتری دارند. علاوه بر آن، این نظریه بیان می‌کند که مدیران حتما باید نیازهای کارمندان خود را شناسایی و درک کنند. البته این کار بسیار دشوار است و فرایند آن می‌تواند مبتنی بر پیش فرض‌های اشتباه باشد. با این حال، اگر فرایند شناسایی نیازها به خوبی و به شکلی مطلوب انجام پذیرد آن‌گاه می‌توان ادعا کرد که شناسایی مؤلفه‌های تأثیرگذار بر انگیزه کارمندان آسان‌تر می‌شود و می‌توان رفتار سازمانی را بهتر هدایت کرد.
مؤلفه های هرزبرگ: در سال‌های دهه ۱۹۵۰، فردریک هرزبرگ به مطالعه ویژگی‌های مشاغل پرداخت و عوامل منفی و مثبت تأثیرگذار بر رضایت کارمندان را بررسی نمود. نتایج مطالعه او منجر به پیدایش دو مؤلفه اساسی در این زمینه شد: مؤلفه‌های بهداشتی و مؤلفه‌های انگیزشی. مؤلفه‌های بهداشتی به عواملی گفته می‌شود که باید در سطوح کافی رعایت شوند. این عوامل عمدتا به محیط پیرامونی کارمندان مربوط می‌شوند و رابطه چندانی با ماهیت کار مورد نظر ندارند. عوامل بهداشتی مهم شامل موارد زیر می‌شوند: سیاست‌های سازمانی، کیفیت نظارت، شرایط کاری، روابط با همکاران و زیردستان، جایگاه اجتماعی، امنیت شغلی و حقوق. همه این عوامل باید در سطح خاصی حفظ شوند تا از نارضایتی کارمندان جلوگیری شود. با این حال، افزایش بیش از حد این عوامل الزاما منجر به افزایش رضایت شغلی کارمندان نمی‌شود.
مجموعه دیگری از مؤلفه‌ها وجود دارد که با عنوان مؤلفه‌های انگیزشی شناخته می‌شود و تأثیرات عمیقی بر افزایش رضایت شغلی دارد. این مؤلفه‌ها شامل موفقیت، شناسایی، مسئولیت پذیری، رشد، ماهیت کار و فرصت‌های آتی برای پیشرفت می‌شود. مؤلفه‌های هرزبرگ (مانند هرم نیازهای مازلو ) نیز باید با توجه به تفاوت‌های فرهنگی و شخصی افراد مد نظر قرار بگیرند. از سوی دیگر، مدیران باید «سطح متناسب با کارمندان» را شناسایی کنند. با این حال، مدیران گاهی ادعا می‌کنند که این دو نظریه را به خوبی درک کرده‌اند و کاملا از نیازهای کارمندان خود آگاهی دارند.
نظریه ایکس و نظریه وای مک گرگور: نظریه‌های داگلاس مک گرگور تمرکز کمتری بر نیازهای کارمندان و عمدتا توجه بیشتری بر ماهیت رفتار مدیران دارند. این نظریه‌ها بر اساس این فرضیه استوارند که تصورات و ادراکات سرپرستان نسبت به کارمندان فرودست خود، بر چگونگی انگیزه دار کردن آن‌ها تأثیر می‌گذارد. بدین ترتیب، مک گرگور دو نظریه در این راستا مطرح کرده‌است که نظریه ایکس و نظریه وای نام دارند. طبق نظریه ایکس، یک سرپرست این‌گونه فرض می‌کند که کارمندان تحت اختیارش تمایلی به فعالیت و کار ندارند و از هر فرصتی برای شانه خالی کردن از کار استفاده می‌کنند. بر این اساس سرپرست مذکور تلاش می‌کند تا حداکثر کنترل و نظارت خود را بر کارمندان خود اعمال و فعالیت‌های آن‌ها را دائما پایش کند و در تفویض اختیار به آن‌ها نیز با تردید عمل می‌کند.
طبق نظریه وای سرپرست این‌گونه فرض می‌کند که کارمندان تحت اختیارش عاشق کار خود و مشتاق به پذیرش مسؤلیت بیشتر هستند بر این اساس سرپرست می‌کوشد تا آزادی و امکان خلاقیت بیشتری در اختیار آن‌ها قرار دهد و مسئولیت‌ها را نیز با رغبت به آن‌ها واگذار می‌کند.
مدیران همواره می‌کوشند به کارمندان بر اساس ادراکات خود درباره علائق آن‌ها، انگیزه بدهند. نظریه‌های فوق نشان می‌دهد که بر مبنای تصویری که یک مدیر از کارمندان خود دارد، در عمل ممکن است چقدر تفاوت به وجود بیاید.
نظریه زد: این نظریه در دهه ۱۹۸۰ شکل گرفت. طبق این نظریه، با واگذاری مسئولیت‌های بیشتر به کارکنان، آن‌ها احساس اهمیت می‌کنند و دارای انگیزه می‌شوند. در واقع، این نظریه را می‌توان تا حدی متأثر از مدیریت ژاپنی‌ها دانست که در آن کارکنان نقش پر رنگ‌تری در فرایندهای تصمیم‌گیری سازمانی ایفا می‌کردند و مشاغل آن‌ها کمتر تخصصی بود.
نظریه انتظار ویکتور وروم: در این نظریه فرض بر این است که کیفیت تلاش‌های کارمندان متأثر از نتایج به دست آمده از کارهای آن‌هاست. کارمندان به میزانی انگیزه پیدا می‌کنند که احساس کنند تلاش‌های آنان منتج به پذیرش در سازمان، دریافت پاداش و مثبت بودن بازخوردها باشد؛ بنابراین، برای این‌که مدیران بتوانند مسائل مربوط به نظریه انتظار را عملی کنند، باید به خوبی رفتارهای موردنظر و مطلوب را تعریف کنند. اگر چنین اتفاقی بیفتد، آن‌گاه مدیر باید به پاداش‌هایی بیندیشد که اثراتی تشویقی و مثبت دارد و نیز به این‌که چگونه این پاداش‌ها برای افراد گوناگون ارزش‌های متفاوت خواهد داشت. کارمندان باید به خوبی از نحوه دریافت این پاداش‌ها آگاهی داشته باشند و مدیران نیز باید بازخوردهای مناسبی را نسبت به عملکرد کارمندان ارائه دهند. اگر یک رفتار مطلوب تحقق یابد بلافاصله باید پاداش مناسبی برای آن رفتار ارائه گردد.
نظریه برابری: این نظریه محصول تلاش‌های استیسی آدامز است. بر این اساس، اگر افراد به این نتیجه برسند که حقوق و پاداش متناسبی نسبت به تلاش‌ها و فعالیت‌های خود دریافت می‌کنند، آن‌گاه هرگونه نابرابری می‌تواند تأثیرات گوناگونی بر میزان انگیزه آن‌ها بگذارد. این احساس نابرابری می‌تواند در قالب نابرابری منفی (حالتی که کارمندان احساس می‌کنند حقوق و پاداش دریافتی آن‌ها نسبت به افرادی که فعالیت و کار یکسان یا مشابهی انجام داده‌اند، کمتر است) یا نابرابری مثبت (حالتی که کارمندان احساس می‌کنند حقوق و پاداش دریافتی آن‌ها نسبت به افرادی که فعالیت و کار یکسان و مشابهی انجام داده‌اند، بیشتر است) نمود پیدا کند. هر دو نوع احساس نابرابری می‌تواند باعث شود کارمندان به شیوه‌هایی رفتار کنند که این احساس نابرابری را خنثی سازد. مثال‌هایی از این دست رفتارهای کارمندان شامل موارد زیر می‌شود: عدم سخت کوشی، تقاضای ارتقای شغلی، ترک شغل، مقایسه خود با یک همکار در یک منصب یا جایگاه شغلی متفاوت، توجیه کردن و دلخوشی دادن به خود مبنی بر موقتی بودن نابرابری‌ها و اجبار همکار خود به فعالیت بیشتر. بنابراین، کارمندان باید تا جای ممکن تشویق شوند تا احساس نابرابری در آن‌ها تا حد ممکن تعدیل شود. با این حال، اعمال این نظریه در واقعیت با مشکلات زیادی همراه است زیرا تفاوت‌های عمده‌ای در دیدگاه های کارمندان و سرپرستان
در رابطه با حقوق منصفانه به چشم می‌خورد. بنابراین، برای اجرای موفقیت‌آمیز این نظریه، باید شناخت کافی از کارمندان صورت بگیرد. این امر در گرو شناسایی و پیش‌بینی وجود یا عدم وجود نابرابری‌ها و میزان آن‌هاست. ازاین رو، به نظر می‌رسد که ارزیابی دقیق و منصفانه پاداش‌های پرداختی و تحلیل عملکرد کارمندان و به اشتراک گذاشتن آن بین کارمندان ضروری است.
نظریه تقویت: این نظریه، رویکرد چماق و هویج نسبت به رفتار انگیزشی دارد و مربوط به تقویت مثبت و منفی است. در حقیقت این نظریه پیامدهایی را برای برخی از رفتارها در نظر می‌گیرد در این باره چهار راه‌برد تقویتی اساسی وجود دارد: تقویت مثبت، تقویت منفی، تنبیه و انقراض. تقویت مثبت به انگیزه دادن به کارمندان می‌پردازد و این امر از طریق ارائه پاداش برای رفتار مطلوب میسر می‌شود. اما پاداش باید تنها در برابر رفتار مطلوب ارائه شود. همچنین این پاداش باید بلافاصله پس از بروز آن ارئه گردد. در مقابل، تقویت منفی به خنثی‌سازی پیامدهای منفی رفتار می‌پردازد. از این روش گاهی با عنوان «اجتناب» یاد می‌شود زیرا هدف آن پرهیز فرد مورد نظر از رویارویی با پیامدهای منفی از طریق انجام رفتار مطلوب است. بر خلاف تقویت مثبت و منفی، تنبیه برای بروز رفتار مثبت طراحی نشده است بلکه برای جلوگیری از رفتار منفی طراحی شده است. انقراض نیز به معنی از میان رفتن پیامدهای تقویت شده برای یک رفتار مطلوب است و هدف آن برطرف کردن رفتار نامطلوب است.
جمع‌بندی در مورد نظریه‌های انگیزشی
تدوین رفتار سازمانی نیازمند توجه به نظریه‌های انگیزشی است زیرا این نظریه‌ها حاوی اطلاعات و استدلال‌های گوناگونی در رابطه با رفتار سازمانی هستند. از این نظریه‌ها می‌توان به جمع‌بندی‌های زیر رسید.
نیازها: کارمندان دارای نیازهایی هستند و سرپرستان نیز باید محدوده نیازهای کارمندان خود را تبیین کنند تا بتوانند به اندازه کافی آن‌ها را با انگیزه کنند. با این حال، این امر بسیار دشوار و نیازمند برقراری ارتباطات راحت و مکرر میان مدیران و کارمندان است. اگر مشاغل و مناصب به شیوه‌ای طراحی شوند که تمامی این نیازها مرتفع شود، آن‌گاه می‌توان امید داشت که سرپرستان بتوانند انگیزه کارمندان خود را ارتقا دهند.
جبران: جبران را می‌توان یکی از مؤلفه‌های تأثیرگذار در انگیزش کارمندان توصیف کرد. جبران باید به گونه‌ای صورت گیرد که بهای تلاش هر کارمند درآن رعایت شود. اگر کارمندان احساس کنند که به اندازه حق و تلاش خود حقوق دریافت نمی‌کنند، آن‌گاه ناراضی خواهند شد، بنابراین، یک مدیر برای کاهش احتمال احساس نابرابری باید در مورد ساختار پاداش‌دهی، هشیار و پیش‌بین باشد.
پاداش‌ها: کارمندان باید به این نتیجه برسند که هدف مد نظر آن‌ها دست‌یافتنی است و اگر به هدف خود برسند به نحوی صحیح و به موقع پاداش خواهند گرفت.
انگیزه: از نظریه تا عمل
با توجه به نظریه انگیزشی می‌توان گفت که ارزیابی نیازها و پاداش‌ها نقش مهمی در ساختار سازمانی ایفا می‌کند زیرا این مؤلفه‌ها می‌توانند رضایت‌مندی کارمندان را افزایش دهند و رفتار سازمانی را هدایت کنند. برخی از این اقدامات عبارت است از: اجرای یک برنامه پرداخت متناسب، افزایش امنیت شغلی، تنظیم و ارائه ساعات کاری انعطاف‌پذیر و راه‌اندازی برنامه های مبتنی بر مشارکت کارمندان.
حقوق مناسب
قبل از تصمیم‌گیری در خصوص حقوق، ابتدا باید برنامه حقوق کارمندان را در راستای چندین مؤلفه کسب و کار تنظیم نمود.
- * اهداف کسب و کار: هر برنامه حقوقی باید در راستای اهداف کسب و کار شرکت یا سازمان تنظیم شود. حقوق کارمندان باید متناسب با تلاش‌ها و فعالیت‌های آنان در جهت تحقق اهداف کسب و کار پرداخت شود.
- * اهداف کارمندان: هر برنامه حقوقی باید نشان دهنده اهداف تک‌تک کارمندان حاضر در شرکت / سازمان باشد. بدین ترتیب، کارمندان باید به خوبی از انتظارات مدیر و وظایف خود در شرکت / سازمان آگاهی داشته باشند تا امکان انگیزه دار کردن آن‌ها وجود داشته باشد.
- * اهداف دست یافتنی: مدیران باید انتظار انجام وظایف و فعالیت‌های معقول و دست یافتنی را از کارمندان داشته باشند. اگر کارمندان احساس کنند که اهداف پیش روی آن‌ها غیرقابل تحقق است، انگیزه کار و فعالیت را از دست می‌دهند اگر سرپرستان بتوانند اهداف عاقلانه‌ای را تعیین کنند و این اطمینان را به کارمندان خود بدهند که در صورت تحقق این اهداف مستحق دریافت پاداش متناسبی خواهندبود. آن‌گاه می‌توان کارمندان با انگیزه‌ای را پرورش داد.
- * درونداد اطلاعاتی کارمندان: اگر خصوصیات یک برنامه حقوقی قبل از اجرای عملی آن به کارمندان توضیح داده شود، می‌توان انتظار داشت که میزان رضایت آنان از مشاغل خود به میزان قابل توجهی افزایش یابد.
برنامه های حقوقی مناسب می‌تواند انگیزه کارمندان را تحت تأثیر قرار دهد و باید امکان دریافت بهترین پاداش را در اختیار کارمندانی بگذارد که بهترین عملکرد را از خود بروز می‌دهند. این نوع برنامه ها با عنوان «نظام‌های پرداخت مبتنی بر شایستگی» شناخته می‌شود و پرداخت حقوق را مبتنی بر عملکرد کارمندان می‌داند. همچنین، امکان اجرای مؤثر و کارآمد این برنامه ها در کنار یک برنامه انگیزشی مبتنی بر شایسته سالاری وجود دارد. این برنامه ها کاملا مغایر با نظام‌هایی است که افزایش حقوق همگانی را سرلوحه کار خود قرار می‌دهد. در افزایش حقوق همگانی، کارمندان انگیزه لازم برای تلاش بیشتر در جهت رسیدن به اهداف مورد نظر را نخواهند داشت.
امنیت شغلی
کارمندانی که از امنیت شغلی پایداری برخوردار نیستند نمی‌توانند بهره‌وری مناسبی در شغل خود بروز دهند. امنیت شغلی می‌تواند رضایت‌مندی و بهره‌وری کارمندان را بهبود دهد. ارائه آموزش‌های چندگانه میزان امنیت شغلی را افزایش می‌دهد. در واقع، این آموزش‌ها این امکان را به کارمندان می‌دهد تا در صورتی که جایگاه کنونی شغلی آن‌ها دچار تغییر شد یا موقعیت شغلی خود را از دست دادند، توانایی‌های دیگری را در انجام وظایف و مسئولیت‌های جدید از خود نشان دهند.
برنامه های کاری انعطاف‌پذیر
در جهان پرشتاب کنونی، بسیاری از کارمندان بر این باورند که زمان‌های بیکاری آن‌ها نقش مهمی در انگیزه و بهره‌وری کاری‌شان دارد. روش‌های گوناگونی برای ایجاد برنامه های کاری انعطاف‌پذیر وجود دارد که نیازهای کارمندانی را که به دنبال داشتن انعطاف در کار و زندگی خود هستند، تأمین می‌کند. یکی از متداول‌ترین روش‌ها، هفته کاری فشرده است. این سیستم این امکان را به کارمندان می‌دهد تا ساعات کاری خود را طی روزهای کمتری از هفته طی کنند. در واقع، به جای گذراندن پنج روز هشت ساعته، کارمندان می‌توانند چهر روز ده ساعته به فعالیت بپردازند. سهم‌یندی شغل ( به معنای تقسیم یک برنامه کاری خاص میان دو یا چند کارمند) نیز از دیگر شیوه‌های مرسوم برای افزایش انعطاف‌پذیری است.
برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.
nokarto 
nokarto 
nokarto 
nokarto 
nokarto 
nokarto 
nokarto 
nokarto
nokarto
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.