استراتژی فروش و ربط و نسبت آن با ارتباطات
استراتژی فروش و ارتباطات یک نشان‌گر، مقیاس و راهنما برای متحول‌کردن یک شرکت و تغییر وضعیت آن به یک برند است. توجه به این نکته یکی از راه‌های مهم و اساسی در روند نزدیک ساختن مخاطب به شرکت است و این همان مسیری است که به‌طورکلی باید برای تبدیل شدن به برند طی کرد. راه‌بردهای ارتباطاتی به شرکت‌های در حال پیشرفت کمک خواهند کرد تا بیاموزند که به چه صورت می‌توان از طریق تولید محتوای باکیفیت ارزش بیشتری ایجاد کرد و از این طریق با مشتریان پیوندهای مفید و ثمربخش ساخت.
استراتژی ارتباطی فروش و ارتباط آن با رفتارهای مدیران مشتریان بزرگ
۱- ارتباط میان راه‌برد ارتباطی و رفتارهای مشتری محور
مدیران مشتری‌مدار وارد فرایند دشوار کشف نیازهای مشتریان و طراحی محصولات و خدماتی که منافع منطقی آن‌ها را برآورده سازد می‌شوند. مدیران مشتری‌های بزرگ هنگامی وارد فروش مشتری‌محور می‌شوند که انتظار برقراری مبادلات آتی با خریدار را داشته باشد. ویلیامز (۱۹۹۸) دریافت که فروش مشتری‌محور از اهمیتی بنیادین در توسعه ارتباط با مشتری برخوردار است. همچنین بیتی و لی (۱۹۹۶) ارتباط میان روابط بلندمدت موفق با مشتریان و فروش مشتری‌محور را نشان دادند. این شواهد نشان‌دهنده ارتباط مستقیم استراتژی ارتباطی و فروش مشتری‌محور می‌باشد.
۲- ارتباط میان راه‌بردهای ارتباطی و فروش انطباقی
وقتی عرضه‌کننده‌ای استراتژی ارتباطی را دنبال می‌کند، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها برای مدیران مشتریان بزرگ ارائه پیام‌های مستمر به مشتری‌های به گونه‌ای است که نیازها، خواسته‌ها و علایق هر مشتری را هدف قرار دهد. این امر از این رو دارای اهمیت است که با پذیرش رویکردهای سفارشی نسبت به خواسته‌های مشتریان از طرف فروشنده و نیروی فروش تقاضای مشتری‌های بزرگ به‌شکل مممتدی افزایش می‌یابد (جالسون، ۱۹۹۷). ریچ و اسمیت (۲۰۰۰) نشان دادند که فروش انطباقی اولین پیش‌شرط ایجاد معاملات ارتباطی بلندمدت است، در زمینه روابط با مشتریان نیز سنگاپلا و همکاران (۱۹۹۷) دریافتند که فروش انطباقی منجر به افزایش هزینه‌های تغییر برای مشتری شده و در نتیجه روابط بلندمدت را تشویق می‌کند.
۳- ارتباط میان استراتژی فروش و رفتارهای شهروندی سازمانی
چنان‌چه پیش‌تر نیز اشاره شد، رفتارهای شهروندی سازمانی با رویکرد فروش ارتباطی منطبق است زیرا موجب تسهیل روابط درونی مثبت میان همکاران می‌شود، که این امر سبب پرورش ارتباط بیرونی مثبت با مشتریان می‌شود. اگر چه این رفتارها عملکرد سازمانی را تقویت می‌کند اما بیشتر بر پیامدهای ارتباطی تأثیر دارد تا بر نتایج مالی و حجم فروش.
۴- ارتباط میان راه‌برد ارتباطی و فروش تیمی
رویکرد فروش ارتباطی به طرف ایجاد تیم‌های فروش مختص ایجاد ارزش برای مشتریان تغییر جهت می‌دهد. گرونروس (۱۹۹۴) یکی از مهم‌ترین اجزاء متمایز استراتژی ارتباطی را رویکرد تیمی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان می‌داند. این تیم‌های فروش چند وظیفه‌ای ضرورت دارند چرا که یک نیروی فروش نمی‌تواند از همه دانش لازم در این زمینه برخوردار باشد. جالسون (۱۹۹۷) نشان داد که مدیران مشتری‌های بزرگ حدود ۷۰ درصد وقت‌شان را صرف انجام وظیفه نگه‌داری از قبیل انتخاب، تعاملات، و هماهنگی اعضا تیم‌شان می‌کنند و بنابراین مدیران مشتریان کلان باید بیشتر وقت‌شان را صرف اداره فعالیت‌های تیم کنند تا اداره فعالیت‌های کارکنان (ویتز و همکاران، ۱۹۹۹)، به علاوه جکسون و همکاران (۱۹۹۹) دریافتند هنگامی که مشتریان نیازمند رفتار تیمی باشند و وقتی چند نفر در تصمیم خرید درگیر هستند، فروش تیمی ضرورت دارد.
دلایل گسترش مدیریت مشتری‌های بزرگ
مدیریت مشتری بزرگ به دلایلی رو به گسترش است:
با تمرکز هرچه بیشتر خریداران از طریق ادغام و تملک، تعداد کمتری خریدار سهم بیشتری از فروش شرکت را به خود اختصاص می‌دهند. بدین ترتیب، ۸۰ درصد فروش شرکت ممکن است به ۲۰ درصد از مشتریان بزرگ انجام شود. بسیاری از خریداران، بعضی از اقلام خاص خود را به جای خرید از طرف واحدهای محلی به صورت متمرکز انجام می‌دهند. با این کار آن‌ها در معامله با فروشندگان از قدرت چانه‌زنی بیشتری برخوردار خواهند بود. فروشندگان هم به نوبه خود مجبورند توجه بیشتری را به این خریداران بزرگ معطوف کنند. هر چقدر کالاها پیچیدگی بیشتری پیدا می‌کنند گروه‌های بیشتری از سازمان در فرایند خرید درگیر می‌شوند و شخص فروشنده هم ممکن است از قابلیت، اختیار یا پوشش اطلاعات لازم برای فروش به خریدار بزرگ برخوردار نباشند.
توانایی‌های مدیران مشتری‌های بزرگ در استراتژی فروش ارتباطی
مشتریان به نوبه خود از فروشندگان خود انتظارات خاصی دارند. آن‌ها انتظار دارند مدیر مشتری بزرگ وضعیت اقتصادی، صنعت، محیط رقابتی، بازارها، فناوری‌ها، محصولات و خدمات تولیدی ایشان را درک کند.
شرکت‌ها برای برآورده ساختن این انتظارات، باید اشخاصی را برای سمت مدیران مشتری برگزینند که از توانایی لازم برای درک، نظارت و پرورش و گسترش این مشتری‌های بزرگ برخوردار باشند، این مدیران باید بتوانند با انجام تحقیقات در سازمان مشتری به افراد ذی‌نفوذ در امر خرید دسترسی پیدا کنند. آن‌ها باید به روش ایجاد ارزش افزوده اشراف کامل داشته و برای اداره مشتری برنامه ریزی بلندمدت داشته باشند. آن‌ها باید برای تأمین نیازمندی‌های مشتری توانایی جابه‌جاکردن گروه‌ها (فروشندگان، کارکنان تحقیق و توسعه کارکنان بخش تولید) را در درون سازمان خود داشته باشند. مدیران مشتریان کلان در واقع همان رابط شرکت هستند که تمام افراد شرکت خود را دیگر افراد مربوطه در داخل شرکت مشتری پیوند می‌دهند.
گاه شرکت‌ها دچار این اشتباه می‌شوند که بهره‌ورترین فروشندگان خود را به‌عنوان مدیر مشتری‌های بزرگ انتخاب می‌کنند، به خاطر داشته باشیم که این دو کار به توانایی‌های متفاوتی نیاز دارد، یک مدیر مشتری بزرگ گفته: شغل من نباید مانند یک فروشنده باشد من برای مشتریان شرکت یک مشاور بازاریابی هستم، ولی فروشنده قابلیت‌های شرکت هستم و این قابلیت‌ها با محصولات شرکت فرق دارند.
عمده‌ترین مزایایی که این مدیران باید بتوانند به مشتریان ارائه کنند عبارتند از: محل تماس اختصاصی، صدور فاکتور جداگانه، ضمانت نامه‌های ویژه، ارتباطات EDI (که طی آن اطلاعات به‌صورت الکترونیکی در اختیار آنان گذارده می‌شود)، حمل محموله با رعایت اولویت، دسترسی زود هنگام به اطلاعات و غیره.
جای تعجب ندارد بعضی از مشتریان با شناخت کامل از این خدمات ضرورتی نمی‌بینند که برای قیمت‌گذاری بهتر شرکت را تحت فشار قرار دهند.
با توجه به نقش اساسی مدیر مشتری‌های بزرگ در برنامه مدیریت مشتریان بزرگ، ناپولیتانو (۱۹۹۷) معتقد است که چنین مدیری باید از ویژگی‌های زیر برخوردار باشد:
۱- توانایی شناختی و تحلیل جهت شناخت اهداف سود و بهره‌وری مشتری‌های بزرگ، نگرانی‌های عمده آن‌ها
۲- توانایی ارائه راهکارهای مقتضی بر اساس منابع و خلاقیت شرکت
۳- مهارت‌های سطح بالای فروش
آبرات و کلی (۲۰۰۲) نیز معتقدند مدیر مشتریان بزرگ باید در حوزه‌های مذاکره، اداره روابط مالی و بازاریابی (یا بازاریابی سنتی یا دیجیتال مارکتینگ و یا هر دو) دارای توانایی‌های خوبی باشند، ضمن این‌که برنامه های آموزشی مداومی را نیز باید بگذرانند و فقط با تعداد محدودی مشتری ارتباط داشته باشند.
اجرای برنده مدیریت مشتریان
اوجاسالو (۲۰۰۱)، چهار مرحله اساسی برای موفقیت برنامه مدیریت مشتری‌های بزرگ مطرح می‌کند:
۱- شناسایی مشتریان کلان
۲- تجزیه‌وتحلیل مشتریان بزرگ
۳- انتخاب استراتژی فروش ارتباطی مناسب برای مشتری‌های بزرگ
۴- توسعه قابلیت‌های عملیاتی برای ایجاد، رشد، وحفظ روابط سودآور و بلندمدت با مشتریان (شامل وظایف اجرا و کنترل) در ادامه، ماهیت چهارمرحله‌ای به‌طور مشروح مورد بحث قرار گرفته است.
۱- شناسایی مشتری‌های بزرگ
این کار مستلزم پاسخ به پرسش‌هایی از این دست است: کدام یکی از مشتریان موجود یا بالقوه از اهمیت استراتژیک برخوردارند؟ برای پاسخ به این سوال باید به سوال بعدی پاسخ داد: چه معیارهایی برای تعیین اهمیت استراتژیک مشتریان وجود دارد؟
کمپل و کانینگهام (۱۹۸۳) از معیارهای ذیل برای تعیین اهمیت استراتژی ارتباطی مشتریان استفاده می‌کنند.
- حجم فروش
- استفاده از منابع استراتژیک
- مدت ارتباط؛ سهم عرضه‌کننده از خریدهای مشتری
- سودآوری مشتری برای عرضه‌کننده
- نرخ رشد بازار مشتری
کرایفل و همکاران (۱۹۹۱) چهار عامل ارزش راه‌بردهای ارتباطی را به‌عنوان علایم جذابیت مشتری مطرح می‌کنند. این عوامل عبارتند از:
قابلیت‌های کلیدی:
میزان قابلیت جانشینی فنی یا بازار کالا یا خدمت، و حاشیه سود آن. ستادهای حیاتی سودآورتر بوده، موجب یک‌پارچه شدن شایستگی‌های هسته‌ای فنی یا بازار می‌شود، و موضع استراتژیکی در بازار برای فروشنده در بازارهای مهم ایجاد می‌کند.
کمیت:
خریدارانی که محصولات بیشتر مصرف می‌کنند از ارزش بیشتری برخوردارند.
قابلیت جایگزینی:
هزینه‌های از دست دادن شریک فعلی و یافتن شریک جدید.
صرفه‌جویی:
اقدامات خریدار که به کاهش هزینه‌های فرایند درونی فروشنده منجر می‌شود.
مک دونالد (۱۹۹۶) نیز معیارهای زیر را برای تعیین مشتریان کلان شناسایی می‌کند:
- حجم
- وضعیت
- ملاحظات مالی
۲- تجزیه‌وتحلیل مشتری‌های بزرگ
این مرحله شامل تجزیه و تحلیل‌های زیر است:
- ویژگی‌های اصلی مشتری بزرگ
- پیشینه ارتباط
- سطح و توسعه تعهد به ارتباط
- تطابق هدف طرفین
- هزینه‌های جابه‌جایی
الف) تجزیه‌وتحلیل ویژگی‌های اصلی مشتریان بزرگ، جوانب اقتصادی و فعالیت محیط داخلی و خارجی آن‌ها را در بر می‌گیرد. به‌عنوان مثال، زنجیره ارزش درونی، داده‌های بازارها، عرضه‌کننده، محصولات و موقعیت اقتصادی مشتری.
ب) تجزیه‌وتحلیل پیشینه ارتباط نیز جوانب اقتصادی و فعالیت پیشینه استراتژی فروش ارتباطی را در بر می‌گیرد، شامل حجم فروش، سودآوری اهداف مشتریان کلیدی، رفتار خرید، تبادل اطلاعات، نیازهای ویژه، استمرار خرید، و شکایات.
از میان جوانب بالا، آگاهی و پیش‌بینی ارزش ارتباط نقش مهمی ایفا می‌کند. درآمدهای کسب‌شده از قبل هر مشتری باید از هزینه‌های برقراری و حفظ ارتباط طی یک بازه زمانی بیشتر باشد. ادبیات مدیریت ارتباط بر اهمیت روابط بلندمدت تأکید بسیاری دارد. هرچند دوام ارتباط، تضمینی برای سودآوری مشتری به‌شمار نمی‌رود.
ج) تعهد فعلی و آتی مشتری به ارتباط بسیار مهم است چرا که کار با مشتری به آن بستگی دارد، توسعه تعهد دو طرف به استراتژی ارتباطی توسط مدل‌های متعددی تشریح شده است.
د) تطابق هدف، یا اشتراک علایق میان خریدار و فروشنده، تأثیر زیادی بر همکاری آن‌ها در هر دو سطح استراتژیک و عملیاتی دارد. اشتراک علاقه و ارزش راه‌برد ارتباطی به همراه هم تعیین می‌کنند که شرکت‌ها می‌توانند شریک، دوست، راضی یا رقیب باشند.
تطابق هدف همچنین مقدمه‌ای بر اعتماد در ارتباط به‌شمار می‌رود که به نوبه خود عامل عمده تعهد ارتباط محسوب می‌شود.
ذ) هزینه‌های جابه‌جایی عبارتند از هزینه‌های جایگزینی شریک فعلی با شریکی دیگر، این هزینه‌ها ممکن است برای هرکدام از طرفین متفاوت باشد و موضع قدرت در ارتباط را تحت تأثیر قرار دهد، هزینه‌های بالای جابه‌جایی می‌تواند از خاتمه ارتباط جلوگیری کند حتی اگر رضایت‌مندی خریدار از شرکت فروشنده کم یا حتی منفی باشد.
۳- انتخاب استراتژی‌های مناسب برای مشتری‌های بزرگ
این کار به مواضع قدرت فروشنده و مشتری بزرگ بستگی دارد.
ساختار قدرت در مشتریان مختلف ممکن است بسیار متفاوت باشد. بر این اساس شرکت فروشنده نمی‌تواند آزادانه استراتژی مورد نظر را برگزیند. کمپیبل و کاتینگهام (۱۹۸۳)، تعادل قدرت در روابط خریدار و فروشنده را از این نظر که فروشندگان مختلف چگونه در بازار مشابه عمل می‌کنند مورد بحث قرار می‌دهند. دیلر (۱۹۸۹)، به چگونگی تأثیر موضع قدرت شرکت فروشنده بر مدیریت مشتریان می‌پردازد و راهکارهای استراتژیک زیر را پیشنهاد می‌دهد:
- دوری از مشتریان قوی
- تسلط قدرت بر مبنای مزیت رقابتی معین
- مشارکت
- سازش
ه) کرایفل و همکاران (۱۹۹۱)، شش راهکار استراتژی فروش ارتباطی بر اساس موضع قدرت و اشتراک علایق پیشنهاد می‌دهند.
- همکاری
- مذاکره
- اجرا
- تسلط
- سازش
- تسلیم
به‌طور طبیعی، فرصت‌ها و محدودیت‌های مرتبط با راهکارهای مختلف ممکن است تغییر کند، بنابراین فروشنده می‌تواند استراتژی ارتباطی دیگری را استفاده کند.
مک‌دونالد و همکاران (۱۹۹۶) به این موضوع اشاره دارند که مشتریانی که امروز جذابیت اندکی دارند ممکن است در آینده به مشتریان جذابی تبدیل شوند. بنابراین در ارتباط با مشتریان معین، اهداف استراتژی ممکن است حفظ ارتباط برای فرصت‌های آتی باشد.
۴- توسعه قابلیت‌های عملیاتی
این فعالیت اشاره دارد به سفارشی‌سازی و توسعه قابلیت‌های مرتبط با:
- محصولات یا خدمات
- ساختار سازمانی
- تبادل اطلاعات
- افراد
در بهبود کیفیت محصولات با خدمات، تمرکز بر موارد زیر قرار دارد:
- عملکرد محصول یا خدمت
- رقابت اقتصادی
- بهبود معیارها، کاهش هزینه‌های کیفیت پائین
- عملکرد فرایندهای کلان در سازمان
در بازارهای صنعتی و با تکنولوژی بالا معمولاً پروژه‌های مشترک تحقیق و توسعه میان شرکت فروش و مشتری بزرگ به کار گرفته می‌شوند. کمپل وکوپر (۱۹۹۹) دریافتند که توسعه محصولات جدید از طریق مشارکت الزاماً به موفقیت بیشتر منتهی نخواهد شد. هرچند، پروژه‌های تحقیق و توسعه می‌تواند منافع بلندمدت دیگری از قبیل دسترسی به سازمان مشتری و یادگیری، داشته باشد. بهبود توانایی‌های ارائه خدمت به مشتریان کلان بسیار مهم است، زیرا حتی هنگامی‌که محصول هسته‌ای یک کالای محسوس است، خدمات مرتبط با آن هستند که موجب تمایز فروشنده از رقبا و کسب مزیت رقابتی می‌گردد.
توانایی سازمانی شرکت در برآوردن نیازهای مشتری‌های بزرگ می‌تواند از طریق تعدیل ساختار سازمانی جهت انطباق با نیازهای مشتری بزرگ افزایش یابد، و همچنین از طریق افزایش روابط میان فروشنده و مشتری، قابلیت‌های سازمانی می‌تواند از طریق سازماندهی تیم‌هایی متشکل از افراد دارای شایستگی‌ها و اختیارات ضروری نیز توسعه یابد.
تبادل اطلاعات میان فروشنده و مشتری بزرگ نیز در مدیریت مشتریان مهم است. طبق نظر والتر (۱۹۹۹)، یکی از وظایف مهم در زمینه استراتژی فروش ارتباطی عبارت است از جست‌وجو، پالایش، ارزیابی و ذخیره اطلاعات در مورد سازمان‌ها، راه‌بردها، اهداف، پتانسیل‌ها، و مسایل شرکاء. هرچند این موضوع در وهله اول به اعتماد متقابل و نگرش‌های طرفین، و ترتیبات فنی بستگی دارد. اعتماد مشتری بزرگی چیزی است که فروشنده در طول زمان از طریق عملکردش کسب می‌کند.
گرانت (۱۹۹۰) و روز نیرویجر (۱۹۹۸) پس از تجزیه و تحلیل روابط و شبکه‌ها بر اهمیت قابلیت‌های انسانی تأکید کردند. قابلیت‌های انسانی شرکت می‌تواند از طریق انتخاب افراد مناسب به‌عنوان مدیران مشتری بزرگ و تیم‌های مشتری بزرگ، و با توسعه مهارت‌های این افراد ارتقا یابد. مسئولیت‌های مدیر مشتری بزرگی اغلب پیچیده و متنوع است، بنابراین به مهارت‌ها و صلاحیت‌های متعددی نیاز دارد. این امر باید در انتخاب و تقویت این مدیران مدنظر قرار گیرد.
عوامل کلیدی موفقیت راه‌بردهای ارتباطی مدیریت مشتری‌های بزرگ
عوامل کلیدی وجود دارند که بر موفقیت مشارکت‌های فروشنده و خریدار موثر است. شناخت اهمیت این عوامل می‌تواند به آسیب‌شناسی و موفقیت چنین روابطی کمک کند.
ناپولیتانو (۱۹۹۷) عوامل زیر را برای موفقیت مدیریت مشتریان بزرگ مطرح می‌کند.
- پشتیبانی و درگیری مدیریت اجرایی
- فرایند (صحیح) انتخاب مشتریان کلان هدف: برنامه‌های موفق مشتریان‌شان را بر اساس تناسب میان نیازهای مشتری‌های بزرگ و نقاط قوت هسته‌ای بخش‌بندی و اولویت‌بندی می‌کنند
- فرایند افزودن ارزش بر یک مبنای منطقی
هینا (۱۹۹۸)، در ارتباط با موفقیت مدیریت مشتری‌های بزرگ به نتیجه تحقیقاتش استناد می‌کند. نخست، اکثریت مدیران مشتری بزرگ از مشاغل سنتی فروش انتخاب شده‌اند و مهارت‌های آن‌ها با نقش جدیدی که بر عهده گرفته‌اند تناسب ندارد. دوم، رفتارهای جدیدی شناسایی و پنج عامل برای موفقیت مدیریت مشتریان مطرح می‌کند: اداره روابط با مشتریان بزرگ، شناخت کسب‌وکار مشتری بزرگ، پاسخ‌گویی به مشتریان مشتری بزرگ، و نظارت بر تعهد به برنامه مدیریت مشتری‌های بزرگ سنگوبتا و همکاران (۱۹۹۷)، عوامل مؤثر بر موفقیت برنامه مدیریت مشتری‌های بزرگ را این‌گونه مطرح می‌کند.
۱- عملکرد مدیر مشتری بزرگ ارتباط معکوسی با تعداد مشتریان دارد.
۲- جبران سالانه خدمات بر مبنای حجم فروش و سودآوری قرار دارد نه ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان، این موضوع یک مانع جدی برای موفقیت برنامه مدیریت مشتری بزرگی است.
۳- با توجه به این‌که مدیران مشتری بزرگ برنامه‌ریزی استراتژی فروش ارتباطی بلندمدتی برای مشتریان تهیه کرده‌اند، استفاده بیشتر از ابزارهای جدید فناوری اطلاعات باید عملکرد آن‌ها را بهبود بخشد.
کاپلان (۱۹۹۷)، نیز استفاده از فناوری، به‌سازی رسمی و وظایف ستاد اداری (شامل داده‌کاوی، پالایش اطلاعات و تجزیه‌وتحلیل آماری) را برای موفقیت مدیریت مشتریان کلان در راه‌برد ارتباطی حیاتی می‌داند.
عواملی که تاکنون مطرح شد فقط از نگاه عرضه‌کننده بود. پاردو (۱۹۹۷) می‌گوید که نگاه مشتری بزرگ به عوامل کلیدی موفقیت مدیریت مشتریان به‌ندرت به‌عنوان یک موضوع پژوهشی عمده مورد توجه قرار گرفته است. پاردو سعی دارد به این عوامل نیز بپردازد. در این راستا عوامل زیر را مطرح می‌کند:
۱- محصول یا خدمت تأثیر زیادی بر فعالیت مشتری بزرگ دارد
۲- میزان دانش مشتری بزرگ از موجودیت و مقصود برنامه مدیریت مشتری‌های بزرگ نیز تأثیر زیادی در موفقیت این برنامه دارد
۳- ویژگی‌های فرایند خرید: چنان‌چه تصمیمات خرید متمرکز باشند، مشتری بزرگ از این‌که هم‌تایی در سطح مرکزی داشته باشد خشنود می‌شود. در مقابل، در صورت استقلال تصمیم‌گیری واحدها ممکن است از برنامه مدیریت مشتری بزرگی استفاده نشود.
۴- جایگاهی که مشتری بزرگ فکر می‌کند در مجموعه عرضه‌کننده دارد.
۵- محدودیت‌های محیطی مشتری بزرگ نیز از ملاحظات مهمی است که مشتری بزرگ در نظر بگیرد.
۶- آگاهی: برخی مدیران (نسبت به مدیران دیگر) آگاهی بیشتری از اهداف مدیریت مشتریان بزرگی دارند.
شاپیر و موریارتی (۱۹۸۴) نیز دریافتند که موفقیت مدیر مشتری بزرگ تا حد زیادی به سیستم‌های پشتیبانی موجود در سازمان از قبل درگیری مدیریت اجرایی بستگی دارد.
رویکرد مدیریت مشتریان کلان به روابط بلندمدت و حفظ مشتریان متکی است. ضمن این‌که مدیریت مشتریان بزرگ، مدیریت بازاریابی را در هر دو سطح استراتژیک و عملیاتی ترکیب می‌کند و در نهایت نیز مدیریت مشتری‌های بزرگ از منظر استراتژی فروش به مبادله با مشتریان بازار تجاری تمایل دارد تا افراد در بازار مصرف‌کننده.
برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.