( مدل های الکترونیکی در بازاریابی آنلاین ) مدل ها فرآیندی را توصیف می‌کنند که از طریق آن کسب و کار بین یک سازمان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و سایر ذی‌نفعان آن رهبری می‌شود. مدیران دائما نیاز به بررسی این امر دارند که ارتباطات الکترونیکی چگونه مدل های موجود را تغییر می‌دهند و فرصت‌های جدیدی ارائه می‌کنند.
برای پاسخ به تغییرات در ساختار صنعت و رفتار مشتری به مدل های جدید و اصلاح شده‌ای نیاز است. تحلیل بازار Online می‌تواند به شما در درک رفتار مشتری، به منظور شناسایی واژه‌های مورد جستجوی بالقوه‌ای که باید با آن‌ها شرکت خود را تبلیغ کنید و همچنین سایت های همکار بالقوه و یا خریدهای رسانه ای کمک کند.
مدل های درآمد Online برای صاحبان رسانه ها جهت بررسی عبارتند از: CPM سنتی و حمایت‌های مالی ثابت، مدل های cost per click و مدل های وابسته Cost Per Acquisition. آگهی‌ها نیز می‌توانند به عنوان بخشی از شبکه نمایش داده شوند. رسانه های دیجیتال تغییری را در ارتباطات چند به یک، به سوی چند به چند و به یک به یک به وجود آورده است. سایر روش‌های ارتباطی جدید عبارتند از بازاریابی ویرال، بازاریابی وابسته و بازاریابی با مجوز. مدل های جدید ردیابی نیاز به کسب اطمینان از این مطلب دارند که هزینه رسانه های Online به رسانه هایی اختصاص داده شده‌اند که بر فروش اثر می‌گذارند. یک نمای تکرار نشده واحد از همه مراجعه‌کنندگان دیحیتال باید به دست آورد تا بتوان به درک این نکته کمک کرد که ترکیب مصرف کنندگان رسانه های دیجیتال چگونه می‌تواند بر فروش اثر بگذارد. از آن‌جایی که مصرف کنندگان به مشارکت و درگیری‌های اجتماعی تمایل دارند، گزینه‌هایی را باید برای مجهز کردن وب ۲٫۰ و رسانه های اجتماعی به یک نشان تجاری مورد بررسی قرار داد. برای بهره‌گیری از جوامع، نشان‌های تجاری به مکالمات باز بیشتری با مصرف کنندگان، با دقت گوش دادن و پس از آن پاسخ دادن نیاز دارند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع بازاریابی تبلیغات اینترنتی، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.
بازاریابی الکترونیکی باید فرآیند خطی را برای خریدهای با درگیری بالا، حالت خرید ترکیبی و مدل های سنتی از قبیل AIDA و ATR به کار بندد.
مدل پردازش اطلاعات مشتری Hofacker در معرض قرار گرفتن، توجه کردن، درک کردن، تولید کردن، پذیرش و نگهداشت روش‌های با ارزشی برای بالا بردن بازدهی ارتباطات یک وب سایت به شمار می‌روند. محصولات، خدمات و وب سایت های با کیفیت پیش نیازهای اولیه‌ای برای ایجاد پایبندی در مشتری هستند. نقش وب در هواداری و نظرات منفی باید نظارت و ارزیابی شود.
مدل های جدید و اصلاح شده جای مدل های کسب و کار، مدل های درآمد، مدل های ارتباطی یا مدل های خرید و مدل های قدیمی را گرفته‌اند. در این مقاله به بررسی برخی از تغییرات در مدل های موجود پرداخته و نشان می‌دهیم که چگونه می‌توان آن‌ها را در بازاریابی الکترونیکی به کار بست تا از به حداکثر رساندن فروش Online و بازگشت سرمایه گذاری اطمینان حاصل نمود. برخی از مدل های بودجه مورد بررسی نیز برای کنترل هزینه در کانال‌های رسانه ای Online مختلف (ایجاد ترافیک) حیاتی هستند.
کسب و کارهای انعطاف پذیر، سیال و چالاک هستند که به مدل های جدید توانمند شده توسط فناوری خوش‌آمد می‌گویند و از فرصت‌هایی که اقتصاد جدید ارائه داده است بهره‌برداری می‌کنند.
قبل از بررسی مدل های مختلف، باید روشن کنیم که در اصل یک مدل چیست. مدل به هر چیزی که نشان دهنده یک واقعیت باشد، اطلاق می‌شود. ماکت هواپیما، نقشه، نمودار، جبر یا فرمول همه مدل به شمار می‌روند. منظور ما در این‌جا مدل های توصیفی است که یک فرآیند را شرح می‌دهند (روش فعلی که کسب و کار با آن در معاملات خود با مشتریان و واسطه‌هایی مانند سایت های رسانه ای یا موتورهای مقایسه قیمت عمل می‌کند). تغییرات را با سایر شرکای تجارت الکترونیکی مانند تأمین کنندگان و توزیع کنندگان بررسی خواهیم کرد. معانی ضمنی مختلفی پیرامون تغییر در انواع مدل ها وجود دارد:  

• * مشتریان الگوهای جدیدی در ارتباط با مصرف رسانه ها و انتخاب محصولات تولید می‌کنند، بنابراین هنگامی که مصرف کنندگان موتورهای جستجو را به کار می‌گیرند و سایت ها و وابسته های آن‌ها را بررسی کرده و تأمین کنندگان ارجح خود را انتخاب می‌کنند، نشان‌های تجاری باید در زمان مناسب و در جای مناسب قابل رؤیت باشند. در نتیجه بازاریابان Online نیاز به بررسی مدل های بازار Online خود دارند تا بازار مجازی دیجیتال خود را درک کنند.
• * همین‌طور که تغییرات اساسی در مدل های کسب و کار و مدل های در آمد؟ اعمال می‌شوند، بنگاه‌ها چند دسته‌ای می‌شوند و سوپر مارکت‌ها به بانک تبدیل می‌شوند.
• * زمانی که گفت‌وگو بین کارکنان و مشتریان و بین خود مشتریان محرک برقراری روابط باشند، بازارها به محلی برای این گفت‌وگوها تبدیل می‌شوند (لوین و دیگران، ۲۰۰۰).
• * همین‌طور که شرکای کانال موجود نادیده گرفته می‌شوند، زنجیره ارزش و کانال‌های توزیع بازسازی گشته و شبکه‌های ارزش و شرکای کانال جدید شکل گرفته و اصلاح می‌شوند.
• * تأمین‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان شما ممکن است در پی کسب درآمد تازه از تبلیغات Online و لینک های وابسته باشند که این به شما فرصت جدیدی برای رسیدن به مخاطبان Online می‌دهد.
• * در صورتی که مشتریان ارتباط با شرکت را مدیریت کنند (نه برعکس، بازاریابی شفاف‌تر می‌شود. در واقع سیستم‌ها و مکانیزم‌های کنترل به روی مشتریان باز شده‌اند.
• * تغییرات در ارزش خالص نشان تجاری از محرک بصری به محرک تعاملی تبدیل می‌شوند.
• * کسب و کارها می‌توانند به آن‌چه Charles Handy جعبه قراردادها، نامید تبدیل شوند، عملکردهای بیشتری از خارج وارد می‌شوند تا کسب و کاری مجازی شکل بگیرد.

قدرت مخرب اینترنت

Evans و Wurster از دانشکده بازرگانی Harvard در اثر ماندگار خود “استراتژی ها و اقتصاد نوین اطلاعات” چنین استدلال می‌کنند که اطلاعات سه ویژگی دارند که در صورت ترکیب با فناوری‌های مخرب اینترنتی می‌توانند تأثیر عمده‌ای بر بازار بگذارند. آیا شما نیز از این جنبه‌های کلیدی مدل های بازار Online در زمان توسعه استراتژی های Online خود بهره می‌گیرید؟

۱- دست‌یابی اینترنت امکان دست‌یابی در سطح ملی و بین‌المللی را با هزینه که به وسیله ایجاد محتوا در سایت شما از طریق موتور های جستجو افزایش می‌دهد. برای Evans و Wurster، دست‌یابی، به دسته‌بندی‌های مختلف و محصولاتی که می‌توانید توزیع کنید نیز اشاره دارد- آن‌چه امروزه به نام نظریه دم بلند مشهور است. مشاهده می‌کنید که محدوده وسیعی از محصولات در دسترس از طریق کسب و کارهای الکترونیکی مانند eBay Amazon وKelkoo.com و توجه دارید که شرکت‌های موجود از قبیل easyJet.com و Tesco.com چگونه از وب برای گسترش دامنه محصولات خود بهره گرفته‌اند.

۲- غنا. وب در مقایسه با کانال‌های دیگر، به شما امکان ارائه به موقع اطلاعات به همراه جزئیات بیشتر در مورد محصولات، قیمت و در دسترس بودن آن‌ها را می‌دهد. در حال حاضر باند پهن گزینه‌های فوق العاده‌ای برای به کارگیری نرم افزارهای اینترنتی غنی (RIA) ارائه می‌دهد که قدرت تعامل چند رسانه ای را به منظور جستجوی محصولات و خرید سفارشی آن‌ها در اختیار می‌گذارند. تعامل دلگرم کننده مشتری از طریق نقد و بررسی محصول و انجمن‌ها نیز به غنی شدن محتوا می‌افزاید. Firebox مثال خوبی از یک خرده فروش است که از این غنا بهره برده است.

٣- وابستگی رسمی. در بازار Online، سازمانی که بیشترین و غنی‌ترین لینک ها را با سایر سازمان‌های سازگار داشته باشد می‌تواند به نفوذ و دست‌یابی بزرگ‌تری نایل آید. به همین دلیل گفتیم که مشارکت بسیار مهم است و باید به هشتمین P آمیخته بازاریابی تبدیل شود! تولید کننده ۳M که از قدیم محصولات خود را از طریق واسطه‌ها توزیع می‌کند، با درست کردن فروشگاهی در Amazon و eBay و با به‌کارگیری سایت های وابسته و سایت های مقایسه قیمت، از مدل های توزیع Online جدید بهره برده است تا بازدیدکنندگان را به سمت فروشگاه تجارت الکترونیکی خود هدایت کند.

مدل ها فرآیندی را توصیف می‌کنند که از طریق آن کسب و کار بین یک سازمان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و سایر ذی‌نفعان آن رهبری می‌شود. مدیران همواره نیاز به بررسی این امر دارند که ارتباطات الکترونیکی چگونه مدل های موجود را تغییر می‌دهند و در عوض مدل های جدیدی را ارائه کنند که ممکن است مزیت رقابتی داشته باشند.
اگر مردم دیگر تلویزیون تماشا نکنند و به فروشگاه‌ها هم نروند چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر بخش قابل توجهی از جمعیت، برای مثال ۱۰ درصد، از تماشای تبلیغات تلویزیون و وب خودداری کنند چه اتفاقی می‌افتد؟ یا این‌که تبلیغات بنر و ایمیل های ناخواسته را فیلتر کنند؟ همچنین فقط تلویزیون غیرتجاری تماشا کنند یا فناوری ضبط کننده ویدیوی شخصی (PVR) مانند +Sky را برای فیلتر کردن تبلیغات و تماشای صرف برنامه ها، آن هم هنگامی به کار ببرند که خودشان می‌خواهند. همچنین دیگر از فروشگاه‌ها خرید نکنند چرا که متوجه می‌شوند کارهای بهتری هم می‌توانند انجام دهند، گذشته از این از طریق Online شدن به معاملات بهتری نیز دست می‌یابند.

تجاری سازی – محرک بسیاری از مدل های جدید

وقتی رقابت در می گیرد و جزئیات، کیفیت و قیمت‌ها را شبیه هم می‌سازد، در نهایت همه بازارها به سمت تجاری سازی تمایل پیدا می‌کنند. اگر فرض بگیریم که قیمت‌ها و کیفیت کالاها مشابه باشند، پس چه چیزی باید بر حجم فروش اثر بگذارد؟ ما می‌توانیم یک مدل بسیار ساده بسازیم که نشان دهد اولا تبلیغات می‌تواند نشان‌های تجاری را از هم متمایز کند و ثانیه توزیع می‌تواند مزیت رقابتی را تضمین نماید. مدل به این قرار است:

تبلیغات + توزیع = فروش

اما اگر تبلیغات + توزیع برای برخی از بخش‌های دیگر عمل نکند چه؟ آیا کسب و کار باید این درصد کوچک ولی رو به رشد بازار را فراموش کند و اجازه دهد که این بخش بازار از بین برود؟ یا می‌تواند مدل های جدیدی را به کار گیرد تا در حفظ این مشتریان بکوشد؟ متأسفانه یک پاسخ درست برای این پرسش وجود ندارد.
با گذشت زمان، تجاری سازی نقش تبلیغات + توزیع را هر چه بیشتر کاهش خواهد داد. دیر یا زود مصرف کنندگان ممکن است ربات های خرید مبتنی بر قیمت یا ربات های جستجو را برای زیر و رو کردن وب به کار گیرند تا بهترین قراردادهای تجاری را پیدا کنند. در نتیجه وقتی همیشه ارزان‌ترین قیمت‌ها انتخاب شوند نشان‌های تجاری آسیب خواهند دید. امروزه واسطه‌های مقایسه قیمت یا تجمیع کنندگان که تغذیه‌های محصول XML را از خرده‌فروشان، شرکت‌های مسافرتی و بانک‌ها دریافت می‌کنند در برخی از بازارها به عنصر فوق‌العاده مهمی تبدیل شده‌اند. آیا مدل جدیدی برای دست و پنجه نرم کردن با این مسأله وجود دارد؟ چگونه می‌توان نشان تجاری را در برابر مصرف کنندگانی که قیمت برای آن‌ها مهم بوده و سایت های مقایسه قیمت را برای پیدا کردن بهترین معامله زیر و رو می‌کنند، نجات داد؟ یک خرده فروش چگونه می‌تواند روی کاسبی که به قیمت حساس است، تأثیر بگذارد؟ هیچ پاسخ آسانی برای این پرسش وجود ندارد. یک راه این است وضعیت قیمت‌گذاری محصول را نسبت به نرخ‌های صرفا Online و جزییاتی که در برخی از استعلام‌های مقایسه قیمت خوب از کار در می‌آیند، تغییر دهیم. راه حل دیگر این است که نام محصول را از لیست حذف کرده و از تبلیغ نشان تجاری به منظور تشویق برای بازدید مستقیم از سایت بهره بگیریم.
بازاریابی الکترونیکی درباره ساخت یک وب سایت نیست، بلکه ساخت یک کسب و کار مبتنی بر وب و هماهنگ کردن قدرت مشتریان است.

تأثیر سایت های مقایسه

در اکتبر سال ۲۰۰۰، نشریه Revolution اختلاف میان Abbey National و سایت مقایسه مالی Money supermarket را گزارش کرد. این مناقشه تأثیر مثبت و منفی مقایسه Online را برجسته می‌کند. بانک در قالب گزارشی نام چندین سایت مقایسه که آن‌ها را فهرست نکرده بودند، درخواست کرد. سایمون نیکسون، مدیر اجرایی Money supermarket، چنین گزارش می‌دهد:
ما همه تأثیراتی را که اینترنت از طریق دادن اطلاعات و حق انتخاب به مشتریان می‌گذارد، پیش‌بینی کرده بودیم. اگر Abbey National در مورد مقایسه نامطلوب بر نرخ های وام مسکن نگران است، پس از این به بعد کارها مستقیما به عهده خودشان است.
اخیرأ، شرکت بیمه‌گر بی واسطه Direct Line و Money supermarket با هم درگیر شده‌اند. The Guardian در سال ۲۰۰۷ مشاجره‌ای را گزارش کرد که در آن Direct Line موتور های مقایسه‌ای مانند Money supermarket، Confused.com و Go Compare را در پیکار تلویزیونی با چند میلیون بی‌اعتبار می‌کرد. مصاحبه‌ای با Roger Ramsden، مدیر استراتژیک بیمه بانک سلطنتی اسکاتلند که صاحب Direct Line است انجام شد وی عنوان کرد:
Direct Line هرگز از طریق هیچ‌گونه واسطه‌ای کار نکرده و هیچ‌گاه نیز نخواهد کرد و این دقیقا همان چیزی است که این سایت های مقایسه هستند. آن‌ها به جای این‌که خدمات عمومی باشند، عملیات‌های تجاری هستند و این جنگ [تبلیغاتی] پاسخی به مشتریان ماست که به ما می‌گویند از این جریان بی خبر هستند و به نظرشان این سایت ها گیج کننده‌اند.
منظور او این است که پوشش دهی ناقص است. برای مثال، Money supermarket  ۸۰ درصد بازار بیمه موتور را پوشش می‌دهد ولی نقل قول‌های برخی از بیمه‌گرهای بزرگ مانند Norwich Union یا سایر بیمه‌گران متعلق به رویال بانک اسکاتلند، از جمله Direct Line، چرچیل، Privilege و Tesco Personal Finance را فهرست نمی‌کنند. اما ریچارد میسون، مدیر Money supermarket ، گفت: مبارزه Direct Line حاکی از ناامیدی کامل است. ما در این عرصه تازه واردیم و Direct Line چنین چیزی را نمی‌پسندد. آن‌ها سهم بازار خود را از زمانی که ما روی صحنه آمده‌ایم از دست داده‌اند. موقعیت آن‌ها به شکلی بود که مصرف کنندگان گمان می‌کردند آن‌ها رقابت‌گر هستند و همواره سیاست‌های خود را اصلاح می‌کنند. صدها میلیون پوند صرف تبلیغات کردند، اما هم اکنون مصرف کنندگان می‌توانند جایگزین‌های ارزان‌تری پیدا کنند و این کار را نیز در گروه‌های خود انجام می‌دهند. اطلاعاتی از Hitwise در سال ۲۰۰۶ موجود است که موضع Money supermarket را پشتیبانی می‌کند. حدود یک سوم بازدیدکنندگان این سایت از جستجوگرانی به شمار می‌روند که قیمت برای آن‌ها مهم است و از طریق تایپ کردن عبارات کلی از قبیل بیمه خودرو و مقایسه بیمه خودرو به دنبال مقایسه قیمت می‌گردند. به نظر ما این درگیری اهمیت داشتن یک نشان تجاری قدرتمند را که مصرف کنندگان در هنگام انتخاب محصولات به طور طبیعی به آن روی بیاورند، نشان می‌دهد. همچنین اهمیت مداوم تبلیغات Offline در شکل دادن درک مصرف کنندگان از نشان‌های تجاری و هدایت مستقیم بازدیدکنندگان به سایت مقصد را به تصویر می‌کشد.
ما به مدل هایی جدید برای پاسخ به تغییرات محیطی مانند کاهش تماشای تلویزیون و کاهش مراجعه به فروشگاه‌ها و افزایش تجاری سازی نیاز داریم. ما نیاز داریم که خلاقانه فکر کنیم؛ مدل های جدید را مد نظر قرار دهیم؛ مدل های قدیمی را با شرایط تازه سازگار کنیم؛ مدل های حالت ترکیبی را در نظر داشته باشیم و اجازه دهیم عقل سلیم به گونه‌ای غلبه داشته باشد که اگر مدل های موجود بیشترین بازگشت از سرمایه‌گذاری را به دنبال داشته باشند، آن‌گاه این موقعیت‌ها موجه جلوه کنند.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید

(تاکتیک و استراتژی در بازاریابی الکترونیکی ) تاکتیک جزییات استراتژی است. شما باید تمامی ابزارهای الکترونیکی را که در مورد استفاده از آن‌ها برنامه ریزی کرده‌اید، در توالی با مراحلی که در استراتژی مطرح شده‌اند، فهرست کنید.

تفاوت بین استراتژی و تاکتیک

تاکتیک ها کوتاه مدت و انعطاف‌پذیر هستند، در صورتی که استراتژی بلند مدت و نسبتا پایدارتر است. همچنین تاکتیک ها باید بعد از تأیید و تنظیم استراتژی توسعه یابند. در حالی که در بیشتر مواقع اکثر کارها به صورت معکوس انجام می‌شود. داشتن یک ایده روشن برای یک ابتکار جدید بازاریابی با یک پیشنهاد سرویس جدید و پیش بردن آن به سمت اجرا بدون مضمون استراتژیک. تاکتیک ها استراتژی را پیش نمی‌برند. شما برای مسافرت برنامه ریزی نمی‌کنید تا زمانی که تصمیم نگرفته باشید می‌خواهید به کجا می‌خواهید بروید.
باید توجه داشت احتمال این‌که در تشخیص استراتژی ها و تاکتیک ها دچار اشتباه شویم زیاد است، به عنوان مثال فرض کنید استراتژی شما ایجاد یک برنامه کار آمد مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتری باشد (به دلیل این‌که یکی از اهداف شما افزایش فروش های مکرر و کاهش نرخ از دست دادن مشتری است. برای رسیدن به این استراتژی شما ۴ تاکتیک را در نظر می‌گیرید – به عبارتی ۴ بار تماس با هر مشتری در طول ۶ ماه: که این می‌تواند شامل پاسخ به ایمیل سفارش خرید مشتری، با ایمیلی برای بررسی این‌که آیا تحویل به درستی انجام شده یا نه و یا ارسال خبرنامه‌ها و ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر باشد. این‌ها جزییات تاکتیکی هستند که استراتژی مورد نظر را پشتیبانی می‌کنند.
برنامه های شما باید به طور واضح و شفاف به جزییات ریزتر شکسته شوند. بهترین ابزار برای این منظور، نمودار گانت است که تمام فعالیت‌های تاکتیکی را در کنار تمام ابزارهای الکترونیکی و در طی هفته‌ها و ماه‌ها از مدت زمان برنامه ریزی، لیست می‌کند. بدین ترتیب شما خواهید دانست که چه چیزی و در چه زمانی اتفاق افتاده است.
همچنین استراتژی های شما فرآیندهای تأیید و بودجه بندی را پشت سر گذاشته و برای یک دوره زمانی مشخص تنظیم می‌شوند در حالی که توانایی شما برای پاسخ سریع و مؤثر به تغییرات محیطی، یک عامل کلیدی در تعیین موفقیت شما است. مخصوصأ، در کسب و کار الکترونیکی و بازاریابی الکترونیکی، که تغییرات بسیار سریع اتفاق می‌افتد. به عنوان مثال ممکن است شما در ابتدا بدانید برای پیاده سازی استراتژی مورد نظر خود چگونه برنامه ریزی کرده‌اید، اما چه اتفاقی می‌افتد اگر یکی از رقیبان یکی از روش‌های شما را حدس زده باشد، با یکی از ابزارهای الکترونیکی که شما قصد استفاده از آن را داشته‌اید، از بین برود و شما باید همه جانبه فکر کرده و آماده عکس العمل باشید.

تاکتیک بازاریابی الکترونیکی

تاکتیک بازاریابی الکترونیکی بر انتخاب تعیین بازاریابی بهینه تمرکز دارد. در این‌جا به اختصار تصمیم‌گیری در انتخاب ابزارهای الکترونیکی تاکتیکی را بررسی می‌کنیم. آیا شما ابزارهای الکترونیکی فیزیکی را در فروش خود به کار می‌برید؟ این ابزارها شامل انواع پلت فرم‌های اجرایی مانند کامپیوتر، لپ تاپ، تلویزیون‌های تعاملی، رادیوی اینترنتی، تلفن‌های همراه و ابزارهای دستی، کیوسک‌ها و ابزارهای گوناگون دیگری است و ابزارهای ارتباطی ایجاد ترافیک متنوعی از قبیل تبلیغات بنری، پیام های متنی، ایمیل پذیرفته شده توسط کاربر، بازاریابی ویروسی، بهینه سازی موتور جست‌وجو هستند.
برای این‌که بتوانید تشخیص بدهید که در صورت لزوم کدام یک از این ابزارها را می‌توانید به کار ببرید و از به کار بردن کدام یک باید خودداری کنید مستلزم آن است که اطلاعات کافی در مورد هر یک از آن‌ها داشته باشید، جزییات مربوط به هر یک از ابزارهای الکترونیکی خاص بازاریابی الکترونیکی به این صورت است. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع بازاریابی تبلیغات اینترنتی، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید

وب سایت

یک وب سایت می‌تواند به صورت کاملا بروشوری، یا سازوکاری برای ایجاد و مدیریت گفتگوی پویا با مشتریان و یا ابزاری برای فروش باشد. بر خلاف دید بدی که نسبت به کارایی وب سایت های بروشوری وجود دارد، می‌توان با استفاده مناسب از Flash و دیگر محصولات مشابه و همچنین نصب رو به افزایش پهنای باند، یک بروشور Online را تبدیل به یک تجربه مجازی کرد. یک وب سایت دریاگردی در تعطیلات را در نظر بگیرید که ویدیویی از کابینی را که شما ممکن است انتخاب کنید، به شما نشان می‌دهد. با یک سایت فروش املاک و مستغلات را تصور کنید که می‌توانید یک تور مجازی از خانه‌ای که ممکن است در آینده شما آن را بخرید، دریافت کنید. وب سایت های بروشوری با عملکرد مناسب خسته کننده نخواهند بود. به یاد داشته باشید: تاکتیک های خوب همواره نیازمند اجرای خوب هستند.

تبلیغات تعاملی و حمایت مالی

تبلیغات محصول روی سایر رسانه های Online می‌تواند باعث ارتقای برند سازمان، ایجاد آگاهی از بازار و یا باعث ایجاد ترافیک در سایت سازمان شود. همچنین می‌توان از یک پورتال مناسب، حمایت مالی کرد و یا اگر بازار هدف سازمان توسط برخی از شرکت‌های مجری ارسال ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر و خبرنامه‌ها تحت پوشش قرار گرفته باشد، می‌توان در آن‌ها تبلیغ کرد.

ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر

همه ما از منابع مختلف تجاری، ایمیل‌هایی را دریافت می‌کنیم، در کنار ایمیل‌های ناخواسته‌ای که دریافت می‌کنید، تعدادی از شرکت‌ها هستند که با ارسال ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر که از مشتری سؤال می‌شود: آیا مایل به دریافت اطلاعاتی در مورد شرکت با محصول ما هستید؟ باعت استفاده بهینه از ایمیل‌ها می‌شوند. به عنوان مثال کاری که سایت Amazon برای شرکت Symantec انجام می‌دهد و این کار بسیار کارآمد است. Amazon در مود کتابی که احتمالا شما دوست دارید و منتشر شده است، به شما ایمیل می‌زند. مشتریان ممکن است ایمیل‌هایی دریافت کنند که آن‌ها را از زمان تور گروه موسیقی مورد علاقه‌شان آگاه می‌کند با این که پیشنهادی جالب در مورد تعطیلات به آن‌ها داده می‌شود. اگر تعداد دفعات تکرار خیلی زیاد باشد در این صورت Amazon این تعداد را کاهش خواهد داد؛ این پیام ها تأثیر چشم‌گیری بر مشتریان داشته و آن‌ها می‌توانند ترجیحات ارتباطی خود را ویرایش کنند. در کل می‌توان گفت ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر روشی بسیار مناسب برای فروش به حساب می‌آیند.

نکته عملی بازاریابی الکترونیکی

ایمیل‌های خودکار اعلام رویدادها

اهمیت تخصیص منابع به برنامه ریزی استراتژی تماس خود (برای پشتیبانی چرخه حبات مشتری برای مخاطبان مختلفی که انتخاب کرده‌اید)، را فراموش نکنید برای مثال یک کلینیک زیبایی چهره برای مخاطبان زن و مرد خود ایمیل‌های جداگانه‌ای داشته و نیز استراتژی مناسب و هوشمندانه ای برای تشریح OVP خود دارد و مخاطبانش را به آزمایش خدمات و محصولات Online خود تشویق می‌کند.

ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتری

با فراهم کردن منافع یا اطلاعات با ارزش افزوده از طریق سرویس‌های ایمیل پذیرفته شده توسط کاربر و در نتیجه با در اختیار داشتن یک پایگاه داده یکپارچه از مشتریان می‌توانید از طرق مختلف از جمله ارسال هدایای تبلیغاتی، دعوت از آن‌ها برای بیان نظرات و انتقادات، اختصاص بلیت‌های رایگان مناسبت‌های فرهنگی – ورزشی (که شما حامیان آن‌ها هستید، آن‌ها را به مشتریان دایمی خود تبدیل کنید و یک رابطه مستمر با مشتریان داشته باشید که این نقطه دسترسی معینی را برای دریافت پیام های بازاریابی به شما می‌دهد. امروزه مدیریت ارتباط با مشتریان به یکی از بزرگترین چالش‌های بازاریاب ها تبدیل شده است. به ویژه این‌که حدود ۵۰% از پروژه‌های مدیریت ارتباط با مشتریان با شکست مواجه می‌شود.
اما قبل از انتخاب ابزارهای الکترونیکی خود باید واقعا درک کنید که هر یک چه قابلیت‌هایی دارند. هیچ میانبری برای صرف زمان در وب و در تلویزیون تعاملی و بررسی فعالیت‌های دیگر بازاریاب های الکترونیکی وجود ندارد.

تاکتیک کنترلی

این‌که چه کسی باید تاکتیک ها و پیاده سازی‌ها را کنترل کند. مسئله حائز اهمیتی است و بازاریاب الکترونیکی باید در جدال بر سر ابن مالکیت برنده شود. مثلا در مورد وب سایت ها، این‌که آیا وب سایت ها توسط بازاریابی کنترل شود یا توسط عوامل پیمایشی تکنیکی و یا عوامل دیگر. بسیاری از وب سایت ها به علت کار نکردن لینک ها، اهداف بی نتیجه، دانلودهای سنگین و طاقت فرسا، محتواهای به روز نشده و ایمیل‌های بی پاسخ باعث کم اعتبار شدن برند سازمان می‌شوند. هیچ بازاریاب الکترونیکی اجازه چنین اتفاقی را نمی‌دهد. معمولا می‌توان از کلیت یک سایت حدس زد که طراح سایت فرد تکنیکی بوده و با یک بازاریاب. بسیاری از سایت ها قانون مهم پرسش از مشتریان (این که چه چیزی در وب سایت برای آن‌ها مهم است) را نادیده می گیرند. بررسی های منظم نباید در بررسی آخرین فناوری ها خلاصه شود. بلکه باید بر بازنگری های مشتری نیز تمرکز داشته باشد. به عنوان یک بازاریاب الکترونیکی، شما سایتی می خواهید که برای بیننده آسان و برای خواننده واضح بوده و دانلود آن سریع باشد. در این صورت، مشتری هم ممنون شما خواهد بود.

تعالی بازاریابی الکترونیکی

Pepsi از طیفی از ابزارهای الکترونیکی استفاده می‌کند

استراتژی بازاریابی الکترونیکی Pepsi UK بر استفاده از تکنیک های فشاری تمرکز دارد (ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر) تا ارتباط با مشتریان را حفظ کرده و پیشنهاداتی برای تحریک فروش فراهم کند. ابزارهای الکترونیکی تاکتیکی عبارتند از:

• * وب سایت Pepsi برای جمع‌آوری ایمیل‌های مشتریان.
• * حمایت از سایتهای دیگر مانند Pepsi Chart.
• * ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر به طور منظم مانند پیش‌بینی‌های Pepsi Chart.
• * تبلیغات از طریق ایمیل پذیرفته شده توسط کاربر مانند یک روز تعطیل را برنده شوید.
• * درخواست ایمیل برای شرکت در نظرسنجی Online.
• * امکان ارسال یک تصویر انیمیشن کریسمس برای یک دوست.

ارتباطات Offline نیز برای به دست آوردن آدرس ایمیل‌ها و ارائه اطلاعات درباره خدمات Online، استفاده می‌شود.

بینش بازاریابی الکترونیکی

تاکتیک های Willcocks & Plant  برای دست‌یابی به تمایز (۲۰۰۰) Willcocks & Plant دو بعد را برای حفظ مزیت الکترونیکی از طریق تمایز لحاظ کرده، که می‌توانند به عنوان تاکتیک های بازاریابی الکترونیکی در نظر گرفته شوند:

• * بعد خرید و فروش – مثلا برای یک خودرو، شامل مشخصات آن از قبیل کارایی، شکل و گزینه‌های آن است. وب سایت می‌تواند از محتوا برای ایجاد تمایز استفاده کند. البته با توضیح این‌که پیشنهاد جدید چه کاری برای مشتری انجام خواهد داد.
• * بعد پشتیبانی – ویژگی‌های متمایز کننده که در انتخاب، دست‌یابی و استفاده از پیشنهادات جدید به آن‌ها کمک می‌کند. مثلا برای یک اتومبیل مثالی از این ویژگی‌ها عبارتند از: میزان در دسترس بودن اطلاعات، سهولت رانندگی آزمایشی، سفارش بروشور و سازوکار خرید از طریق وب سایت شخصی سازی و خیرگی در دسترس بودن از طریق وب می تواند بعد پشتیبانی را بهبود بخشد.

تاکتیک ها جزییات استراتژی هستند. تاکتیک ها رخدادها و ابزارهای الکترونیکی مورد استفاده در طی زمان را لیست می‌کنند. شما اکنون یک برنامه تاکتیکی دارید.
هر چیزی یک کار جدید محسوب می‌شود. سرانجام استراتژی ها و تاکتیک ها به صورت آبشاری به اقدامات می‌رسند، کارهایی که باید انجام شده و در نهایت برای هر اشتباه بررسی شوند. طبق گفته John Stubbs مدیر اجرایی مؤسسه بازاریابی Chartered بیش از ۴۰ درصد از هزینه‌های بازاریابی در اثر اجرای ضعیف به هدر می‌رود.
ما در دریایی از بازاریابی و بازاریابی الکترونیکی آشفته و با ساخت شناور هستیم، عقیده Bossiddy و Charan تعجب‌آور نیست که می‌گویند: اجرا کلید گمشده بین خواسته و نتیجه است. بنابراین مرحله اقدام، با اجرا، احتمالا ضعیف‌ترین لینک در فرآیند برنامه ریزی باشد.
تاکتیک ها به اقدامات شکسته می‌شوند، در واقع مجموعه‌ای از اقدامات، مانند ساخت یک وب سایت یا اجرای یک کارزار تبلیغاتی Online. هر تاکتیکی خود یک پروژه کوچک محسوب می‌شود.
شما باید یک برنامه اجرای پروژه، با مراحل کلیدی تخصیص داده شده برای افراد خاص با مقیاس‌های زمانی ویژه، برای هر پروژه تهیه کنید. مهارت‌های خوب مدیریت پروژه بسیار حیاتی است. به کارگیری زیاد نمودارهای گانت، با تحلیل مسیر بحرانی، فلوچارت‌ها و یا حتی رویکرد مدیریت پروژه، بهترین روش است. البته در اکثر برنامه های بازاریابی الکترونیکی نیازی به رفتن تا این سطح از جزییات نیست. برنامه های اقدامات پروژه باید در چند مرحله تنظیم شوند، خواه در ضمیمه و یا در برنامه اصلی.
هر ابزار الکترونیکی تاکتیکی نیاز به برنامه ریزی و پیاده سازی دقیق دارد. در ساخت وب سایت، تبلیغ بنری، تبلیغ تلویزیون تعاملی، کارزار ویروسی یا کارزار ایمیل پذیرفته شده توسط کاربر، مهارت‌های خوب مدیریت پروژه و توجه بسیار به جزییات ضروری است.
در این مرحله، شما وب سایت تان را می‌سازید، یا ایده های خلاقانه را برای ایجاد کارزار تبلیغات بنری جمع‌آوری می‌کنید، کارزار ایمیل ایجاد می‌کنید و با عوامل تکنیکی را برای طراحی پایگاه داده (که با داده‌های مشتریان تولید شده از طریق سیستم‌های بازخورد پر می‌شوند) به دست میآورید.

اقدامات مطلوب بازاریابی الکترونیکی

درباره ترتیب اقداماتی که برای رسیدن به اهداف مختلف وب سایت تان دنبال می‌کنید، فکر کنید:

• * اقداامات ایجاد ترافیک: برای ایجاد بازدیدها و یا ترافیک برای وب سایت، پورتال یا کانال تلویزیون دیجیتال تعاملی، احتمالا از ایجاد لینک یا تبلیغات در سایت های دیگر بهره خواهید برد، از دیگر اقدامات Online حمایت خواهید کرد، البته احتمالا با استفاده از رقابت‌ها با ایده های خلاقانه در مورد محتوا برای ایجاد علاقه شما نیاز به ورودی خلاقانه با بودجه ای برای خرید فضای رسانه ای خواهید داشت.
• * اقداماتی برای پاسخ مشتری: برای دریافت درخواست‌های کاربران (و در نتیجه تبدیل بازدیدکنندگان به مشتریان احتمالی، دریافت داده‌ها، با استفاده از داده‌های درخواست برای تحلیل نیازهای مشتریان و توسعه برنامه)، نیازمند ساز و کاری برای پاسخ‌دهی به مشتریان هستیم تا مشتریان داده‌های خود را به صورت Online وارد کرده و در پایگاه داده‌ای ثبت کنند و داده‌ها به محض ورود پردازش شوند.
• * اقداماتی برای دست‌یابی به فروش: برای جمع‌آوری سفارشات فروش: از تلویزیون دیجیتالی تعاملی یا وب سایت برای ایجاد فروش واقعی استفاده کنید، تراکنش‌های مالی را مدیریت کنید و سیستم‌های پردازش سفارش را به راه اندازید.
• * اقدامات تکمیلی: از انتقال مؤثر داده به انبار داده‌ها گرفته تا ارائه به موقع محصولات، سفارشات هم می‌توانند شامل محصولات انحصاری باشند و هم خدمات اشتراکی، راه حل‌های سخت افزاری و نرم افزاری بسیاری برای پیاده سازی در این‌جا وجود دارد: در حالت ایده‌آل، سیستم‌های موجود dovetail into parents برای کسب و کار از طریق سفارش پستی و تلفنی استفاده می‌شوند (و شما می‌دانید که این فرآیندهای نامعلوم برای مشتری، نصب شده و هم اکنون تست و تثبیت شده اند).
• * اقدامات مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتری: برای داشتن روابط بهتر با مشتریان می‌توان نظر سنجی Online به راه انداخت، با از جوایز و مسابقات استفاده کرد. همچنین می‌توان گروه‌های کاربران Online را ایجاد کرده و آن‌ها اداره کرد. با این روش، مشتری از طریق تعامل – بازخورد از مشتری، شنیدن پاسخ مشتری و … قدرتمند می‌شود. آموزش و تحریک کارکنان (سیستم‌های انگیزشی) ضروری است.

موفقیت در تمام این اقدامات نیازمند پیاده سازی خوب است. بهترین استراتژی های دنیا به هدف نمی‌رسند، مگر با پیاده سازی مناسب و این زمانی اتفاق می‌افتد که به نحو احسن برنامه ریزی کرده و از منابع به خوبی استفاده نمود. قبل از هر چیز باید برای گرفتن تأیید و حمایت برنامه خود از طرف مقامات بالا، ارتباط برقرار کنید. این اقدامات را نیز در نظر بگیرید: زمان بندی‌های مدیریت پروژه فرصت‌های ملاقات، ملاقات‌های یادداشت‌ها، تماس‌های تلفنی، شکار افراد، آمادگی دقیق، بررسی‌های ثابت و توجه زیاد به جزییات.

مدیریت ریسک

اقدام، یا پیاده‌سازی نیز نیازمند درکی است از آن‌چه که می‌تواند به اشتباه از Cyber Libel به ویروس‌ها، بمب‌های پستی، هکرها و hijackerها و … برود. برنامه ریزی اقتضایی مورد نیاز است. چه اتفاقی می‌افتد زمانی که سرور از کار بیفتد با ویروسی وارد شهر شود؟ چه اتفاقی می‌افتد اگر یکی از ابزارهای الکترونیکی کار نکند یا درخواست‌های کافی صورت نگیرد؟ در این حالت بعضی موارد باید عوض شود. مدیریت ریسک شامل این موارد است:

• * از طریق طوفان ذهنی لیستی از تمام مواردی را که ممکن است اشتباه شوند به دست آورید.
• * اثرات و احتمالات آن‌ها را ارزیابی کنید.
• * برنامه های اقتضایی برای ریسک‌های با بیشترین احتمال و بالاترین اثر ایجاد کنید.
• * بررسی‌ها، تجدید نظرها و اصلاحات مداوم را در طی اجرای کارزار انجام دهید.

از بررسی‌های پس از پیاده‌سازی استفاده کنید تا از موفقیت‌ها و شکست‌ها برای پروژه‌های بعدی درس بگیرید. توجه داشته باشید علاوه بر شاخص‌های کلیدی عملکرد مند اول، شرکت Procter and Gamble از مدیران خود خواست تا میزان یادگیری خود را از بازار گزارش دهند.
این کار ممکن است واضح به نظر برسد، اما زمان بر است؟

خلاصه بخش

مهارت های خوب مدیریت پروژه در طول مرحله پیاده‌سازی یا اقدام ضروری است. شما اکنون برای کنترل سرنوشت خود از طریق ایجاد ساز و کارهای کنترلی در برنامه الکترونیکی خود، آماده هستید.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید

( تحلیل موقعیت در بازاریابی الکترونیکی ) تحلیل موقعیت اولین بخش از برنامه بازاریابی الکترونیکی می‌باشد که توضیح می‌دهد. ما در حال حاضر کجا هستیم؟ بعد از این می‌توانید تعریف کنید که به کجا می‌خواهید بروید. ما هم به تحلیل داخلی (درون سازمان) و هم خارجی (محیط‌های کسب و کار مؤثر بر موقعیت کسب و کار Online خود) نیازمندیم.
نواحی تحلیل سنتی آزمون شده عبارتند از :

• * kpls: شاخص‌ های کلیدی عملکرد که معیارهای موفقیت کسب‌ وکار، نتایج، داده ها و سنجش‌ها را مطابق با یک مبنای استاندارد مشخص می‌کنند.
• * تحلیل SWOT: که نقاط قوت و ضعف داخل سازمان و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی را تعیین می‌کند.
• * pest: تغیرهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی که بازار مورد نظر را شکل می‌دهند.
• * مشتریان: چند نفر از مشتریان Online هستند؟ چند نفر از آن‌ها تلویزیون‌های دیجیتالی تعاملی کانال‌های جدید در حال ظهور را ترجیح می‌دهند.
• * رقبا: رقبا چه کسانی هستند؟ رقبای جدید کاملا Online با رقبای قدیمی همیشگی؟
• * توزیع‌کنندگان: آیا واسطه‌های Online جدیدی (مانند شبکه های وابسته) در حال ظهور هستند در زمانی که توزیع‌کنندگان Offline قدیمی در حال تبدیل خدمات خود به صورت Online هستند.

تحلیل داخلی

تحلیل داخلی، شاخص ‌های کلیدی عملکرد (KPIها) را در نظر می‌گیرد. شاخص ‌های رایج مورد استفاده برای ارزیابی فعالیت‌های Online شامل موارد زیراست.

• *‌ تحقیقات با روش‌های جذب مشتریان احتمالی
• * فروش
• * سهم بازار
• * ROI (برگشت سرمایه)
• * درآمد Online یا مشارکت در خدمات

شاخص ‌های کلیدی عملکرد دیگر عبارتند از :

• * بازدیدکنندگان منحصر به فرد – تعداد بازدیدکنندگان مجزای سایت (معمولا بیش از یک بار در ماه از سایت دیدن می‌کنند)
• * نرخ های تبدیل – درصد بازدیدکنندگانی که تبدیل به مشترک (مشتری) می‌شوند. این یک شاخص حیاتی برای بازاریابی الکترونیکی است. به عنوان مثال اگر نرخ تبدیل دو درصد باشد و سایت مورد نظر۵۰۰۰ بازدیدکننده در ماه داشته باشید، ۱۰۰ نفر از آن‌ها به مشتریانی که در سایت سفارش می‌دهند تبدیل می‌شوند و اگر هزینه کلی  ۱۰۰۰۰ £ باشد با تقسیم بر ۱۰۰، هزینه برای هر سفارش ۱۰۰ £ خواهد شد. حالا تصور کنید که می‌توانید نرخ تبدیل خود را دو برابر کنید و یا بهتر به چهار برابر و به هشت درصد برسانید در این صورت هزینه هر سفارش تنها ۲۵ £  خواهد شد. تأثیر ناشی از نرخ تبدیل بهینه شده بسیار قابل توجه است – درآمد بالا رفته و درصد هزینه‌های بازاریابی کاهش می‌یاید.
• * تعداد کل جلسات و یا بازدیدها از وب سایت – تعداد کل جلسات و بازدیدها را از وب سایت ملاک قرار دهید نه hitها را؛ زیرا به ازای دانلود هر صفحه وب به کامپیوتر، برای بخش‌های داده‌ جدا یک hit رخ می‌دهد. بنابراین hitها یک ملاک واقعی برای بازاریابی نیست. در واقع تکنسین‌ها جهت برنامه‌ریزی منابع مورد نیاز برای اجرای کار آمد سایت به اندازه‌گیری hit نیازمندند. شما به عنوان یک بازاریاب الکترونیکی به منظور سنجش ترافیک مشتری در سایت باید بازدیدهای صفحه و برای سنجش کار آمدی یک تبلیغ، فرصت‌ها برای دیدن را اندازه‌گیری کنید.
• *‌ بازدیدهای تکراری – میانگین تعداد بازدیدهای هر فرد می‌باشد و برابر است با تعداد کل جلسات، تقسیم بر تعداد بازدیدکنندگان منحصربه‌فرد، با بهنگام‌رسانی سایت، مشتریان بیشتر به سایت مراجعه خواهند کرد. از طریق کوکی ها، بازدیدهای تکراری مشخص می‌شوند. البته باید توجه داشت که قبل از قراردادن کوکی ها در کامپیوتر شخص دیگری باید از او اجازه گرفت.
• * مدت زمان – متوسط زمان بازدید که برای سایت صرف می‌شود (البته در نظر داشته باشید که در برخی از سایت ها، مانند فروش Online یا خدمات‌رسانی به مشتریان، هدفی به حداقل رساندن این زمان است). یک معیار مشابه دیگر، تعداد صفحات بازدید شده توسط هر بازدیدکننده است.
• * محبوب‌ترین صفحات یا محبوب‌ترین محصولات – که از طریق صفحاتی که بیشترین ترافیک را برای مدت زمان طولانی داشته‌اند، قابل شناسایی است. امروزه بعضی از سایت های رسانه‌ای و تجارت الکترونیکی بزرگ هر روز و هر ساعت بازدید می‌شوند. زمانی که مسئولین سایت به محبوبیت چیزی پی می‌برند، برای افزایش ترافیک سایت خود- حتی برای بیش از یک دوره – آن را روی صفحه اصلی خود قرار می‌دهند.
• * نرخ‌های اشتراک – تعداد بازدیدکنندگان مشترک برای خدماتی مانند ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر و خبرنامه‌ها
• * نرخ برگشت- درصد مشترکان انصرافی یا از آبونه خارج شده (بعد از این‌ که شما به آن‌ها ایمیل زدید)
• *‌ نرخ CTR  Click through- از یک بنر با لینک وب، در سایت دیگری که متعلق به شما نیست.

تمامی این شاخص ‌های ذکر شده قابل اندازه‌گیری بوده و به عنوان اهداف لحاظ می‌شوند. بخش کنترل نحوه اندازه‌گیری متناوب شاخص ‌ها و این که توسط چه ابزار یا کسانی صورت گیرد، مشخص می‌کند.
هزینه‌ها نیز نیاز به تحلیل دارند. این معیارها نیز به عنوان بخشی از کنترل لحاظ می‌شوند. تحلیل داخلی موفقیت منابع، فرآیندها و ساختار یک سازمان را در ارائه ارزش به مشتریان، رضایت و وفاداری آن‌ها مورد بررسی قرار خواهد داد. تحقیق بازار مشتریان و شرکا برای تعیین دیدگاه‌ها و نظرات آن‌ها مورد نیاز خواهد بوده.
به خاطر داشته باشید که صرف بیان اعداد و ارقام خارج از متن و محتوا بی‌معنی است. به عنوان مثال آیا فروش ۱m£ خبر خوبی است یا بد؟ اگر فروش سال گذشته ۵۰۰۰۰۰£  بوده، خبر خوبی است. ولی اگر ۲m £ بوده، خبر بدی است. فرض کنید فروش سال پیش شما ۵۰۰۰۰۰£   باشد، فروش امسال شما در برابر و سهم بازارتان یک چهارم شده، اگرچه فروش شما دو برابر شده اما سهم بازار شما نصف شده و این در طولانی مدت نشانه بدی خواهد بود. بنابراین به خاطر داشته باشید که تمام شاخص ‌ها (پیش‌رو، پس‌رو و تقابلی) نسبی هستند. شاخص ‌های پیش‌رو نتایج آینده را پیش‌بینی می‌کنند. شاخص‌ های پس‌رو موقعیت شما را در قیاس با مدت زمان مشابه در گذشته نشان می‌دهند و شاخص ‌های تقابلی موقعیت شما را در قیاس با رقبا ترسیم می‌کنند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع بازاریابی تبلیغات اینترنتی، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید

تعالی بازاریابی الکترونیکی

استفاده از ممیزی مستقل توسط handbag جهت اندازه‌گیری شاخص های کلیدی عملکرد

 handbag  از سرویس ممیزی الکترونیکی ABC برای نشان دادن میزان دسترسی و جذب بازدیدکنندگان از سایت از طریق تبلیغات استفاده می‌کند.
نسبت‌های KPI اضافی در مورد جذب در طی زمان می‌تواند از این داده ها و برای هر سایتی که از سیستم تحلیل وب استفاده می‌کند، به دست آید، به عنوان مثال میانگین صفحات بازدید شده به ازای هر بازدید و میانگین تعداد بازدیدها به ازای هر بازدیدکننده این شاخص ها می‌توانند در جهت بهبود وب سایت و کارزارهای بازاریابی که در زمان‌های مختلف روی می‌دهند، استفاده شوند.

بینش بازاریابی الکترونیکی

بینش‌های کاربردی Neil Mason مربوط به چارچوب‌های اندازه‌گیری

 Neil به عنوان یک مشاور که به مشتریان کمک می‌کند تا عملکرد تجاری Online خود را بهبود بخشند ( تحلیل )، استفاده از یک چارچوب مدیریت عملکرد Online را توصیه می‌کند تا به کمک آن یک سازمان روی مهم‌ترین شاخص های کلیدی عملکرد بازاریابی دیجیتال با مهم‌ترین معیارها تمرکز کند. سطرها نشان دهنده شکل‌های مختلف معیارهای پیگیری و محرک‌های عملکردی است که این‌ها خود معیارهای سطح بالاتر از قبیل شاخص های کلیدی عملکرد مشتری محور و نیز شاخص های ارزش کسب و کار را تحت تأثیر قرار خواهند داد. دو سطر پایانی نیز استراتژی و تاکتیک های مطلوب مورد استفاده برای رسیدن به اهداف را نشان می‌دهند. این نکته را در نظر داشته باشید که این چارچوب اساسا بر کارایی تبدیل تمرکز دارد، اگر چه معیارهای اثربخش دیگری مانند دسترسی، سود و هواداری وجود دارد. استراتژی ها و تاکتیک ها را برای نشان دادن این مسأله اضافه کرده‌ایم که چگونه این‌ها باید بر طبق دستیابی به مجموعه اهداف در اندازه‌گیری باشند. از این چهارچوب به عنوان یک چک لیست برای ارزیابی این مسأله استفاده کنید که کدام اهداف در مرحله تعیین اهداف عینی در SOSTAC برای شما مطلوب هستند و کدام شاخص های کلیدی عملکرد در مرحله کنترل با استفاده از تحلیل‌های وب را داشبوردهای مدیریتی که شامل خلاصه‌های بصری از KPIها هستند، برای ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند.

نقاط قوت و ضعف

تحلیل موقعیت معمولا شامل تحلیل نقاط ضعف و قوت است. برای یک کسب و کار چند کاناله ( تحلیل )، برنامه بازاریابی الکترونیکی باید بر مقایسه نقاط قوت و ضعف کانال دیجیتانی مربوطه با کانال‌های دیگر تمرکز کند. به عبارت دیگر این یک SWOT خاص اینترنتی یا SWOT الکترونیکی است. شما درباره نقاط ضعف و قوت Online خود چه فکر می‌کنید؟ در کدام ابزارهای تاکتیکی مهارت ویژه‌ای دارید؟ این موارد را مرور کنید:

• * پایگاه داده مشتریان – آیا کامل، به‌روز، شفاف و یکپارچه است؟ آیا امکان برقراری ارتباطات شخصی‌سازی شده (یک به یک) از طریق ابزارهای ارتباطی Online و Offline وجود دارد؟
• * مشتری مداری Online – آیا در این مورد بد یا ناقص عمل شده است. آیا سرعت پاسخ‌گویی و یا سرعت تفکیک‌پذیری شما افزایش یافته است یا کاهش ؟ آیا آن‌ها را اندازه‌گیری کرده‌اید؟
• * وب سایت – آیا وب سایت شما به گونه‌ای مؤثر کاربر محور است تا باعث تبدیل بازدیدکنندگان شما به مشتری شود؟ آیا شما تست قابلیت استفاده و نیز لحاظ کردن حالات مشتری را برای سایت خود در نظر گرفته‌اید؟
• * پایگاه داده یکپارچه – آیا ابزارهای Online و Offline شما به هم متصل شده‌اند؟
• * کارزار ایمیل‌های پذیرفته شده توسط کاربر – آیا این‌ها مولد نتایج هستند؟
• * تبلیغات نمایشی یا حمایت مالی – آیا نرخ کلیک و هزینه اکتساب مشتری مناسب است؟
• *‌ بازاریابی سیار – آیا هیچ تجربه‌ای در رابطه با کارزار های سیار (در صورت مرتبط بودن) داشته‌اید؟
• * تلویزیون‌های تعاملی- چنانچه با بازار شما مرتبط است. آیا تجربه‌ای در این زمینه داشته‌اید؟

تحلیل خارجی

تحلیل خارجی شامل تحلیل مشتریان (ایجاد شخصیت‌ها)، محک زنی رقبا و فرصت‌ها و تهدیدهای غیر قابل کنترل می‌باشد. بازاریابی الکترونیکی با ایجاد فرصت‌ها و تهدیدهای جدید ناشی از تغییرات، اهمیت فوق‌العاده‌ای پیدا می‌کند. شما باید یک نقشه بازار الکترونیکی برای درک پویایی و تعاملات انواع مختلف مشتریان با موتورهای جست‌وجو، واسطه ها و رقبای مختلف را تدوین کنید. همچنین می‌توانید از ۵ سایت بزرگ رسانه اجتماعی برای بررسی انواع مشتریان، برندها و رقبا از دیدگاه‌های مختلف استفاده کنید. این سایت ها عبارتند از: Wikipedia دانشنامه Online تولید شده توسط کاربران،  Flickr تصاویری از محصولات و تبلیغات که کاربران آن‌ها را تولید کرده‌اند،  YouTube که مرورها و نقدهای مشتریان، تبلیغات، تبلیغات جعلی (شامل محتوای تولید شده کاربر یا تبلیغات منفی) و نکات بارز کنفرانس‌های مطبوعاتی را دربردارد، Digg جامعه‌ای از فناوری و اخبار که در آن کاربران به داستان‌هایی که فکر می‌کنند جالب است رأی می‌دهند و که در آن پوشه‌های Online مورد علاقه اعضا با دیگر اعضا به اشتراک گذاشته می‌شود ( تحلیل ). به علاوه، Google Alert و Google News که شرکت‌ها، برندها، افراد و یا تمایلات را ردیابی می‌کنند و سر تیترهای روزانه یا هفتگی را به صندوق پستی شما ارسال می‌کنند. و در نهایت Archive که به شما اجازه می‌دهد، صفحات وب قدیمی از سال ۱۹۹۶ را ببینید که اگر علاقه‌مند به دانستن روند تغییر یک سازمان یا برند در طول زمان باشید، از این طریق قابل دسترس است.
مشتریان را در نظر بگیرید؛ آن‌ها چگونه تغییر می‌کنند؟ چه تعداد از آن‌ها Online هستند؟ در چه دسته‌ای قرار می‌گیرند؟ آیا شما در بین خریداران Online خود وجه تشابه پیدا کرده‌اید؟ اگر نه، دلیل آن چیست؟ هم چنین باید بدانیم که چه تعداد فقط به صورت Online خرید می‌کنند؟ چه تعداد به صورت Online انتخاب و به صورت Offline خرید می‌کنند؟ چه تعداد از سایت های مقایسه قیمت استفاده می‌کنند؟ چند نفر از اینکه اجازه ایمیل زدن به آن‌ها، پیام‌های متنی و حتی ایمیل‌های Snail را داده‌اید، خشنود هستند؟ آیا اعداد تغییر می‌کنند؟ شما باید این فعالیت را برای اقشار مختلف که نیازمند محصولات مختلفی هستند تکرار کنید. همچنین برای کسب وکار های چند کاناله مقایسه مشخصات دموگرافیک مخاطبان B2B Online یا B2C آن‌ها با مخاطبان Offline سنتی‌شان مناسب است، چرا که این کار باید به عنوان استراتژی برای تشویق مخاطبان (چه کسانی که قبول کرده و چه کسانی که قبول نکرده‌اند) کانال‌های دیجیتالی برای خرید بیشتر شکل گیرد.
رقبای شما چه چیزی را در وب سایت های خود پیشنهاد داده‌اند که شما نداده‌اید؟ آن‌ها چه کسانی هستند؟ آیا بازیگران Online جدیدی در حال ورود به بازار شما هستند؟ تفاوت‌های آن‌ها در چیست؟
موضوع بعدی توزیع‌کنندگان، از جمله واسطه ‌های online هستند؟ آیا واسطه ‌های جدیدی که شما با آن‌ها می‌توانید همکاری کنید وجود دارند؟ آیا رقبای شما در حال حاضر با آن‌ها کار می‌کنند؟ بنابراین، به طور مؤثر، این تحلیل سالیانه نمی‌باشد. و در اصل رصد مستمر بازار خود است که به عنوان پیمایش محیطی شناخته می‌شود و شامل بررسی آماری منظم وب سایت ها، نظر سنجی مشتریان و گزارش‌های خواندنی است.

فرصت‌ ها و تهدید ها

OT در SWOT، فرصت ها و تهدید های خارجی، به شدت وابسته به تغییرات هستند که این تغییرات می‌توانند بر اثر عوامل PEST ایجاد شوند:

• * قوانین و مقررات سیاسی که بازار Online شما را تحت تأثیر قرار می‌دهنده (مانند قوانین ارتباطات الکترونیکی و خصوصی PECR بریتانیا)
• * اقتصادی – متغیرهایی که همه بازار را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
• * اجتماعی – گرایشاتی که رفتار Online آینده را شکل می‌دهند.
• * فناوری – آیا شما با توسعه همگام هستید – آیا شما دید کلی از ظهور فناوری دارید؟

فرصت ها و تهدید های خارجی همچنین با تغییرات در جنبه‌های بازار از قبیل رفتار مشتری یا استراتژی های جدید اتخاذ شده توسط واسطه ‌ها یا رقبا، مطرح و ایجاد می‌شود. ما از خلاصه نتایج تحلیل موقعیت شما با استفاده از تحلیل SWOT خاص اینترنتی حمایت می‌کنیم.

 نکته عملی بازاریابی الکترونیکی

 انجام SWOT الکترونیکی برای شناسایی و انتخاب استراتژی های اختیاری

 شکل SWOT پیشنهادی است زیرا تنها موقعیت فعلی را بیان نمی‌کند اما می‌تواند برای کمک به توسعه استراتژی با قراردادن استراتژی های انتخابی، مورد استفاده قرار گیرد. این‌که استراتژی ها در کدام واحدها قرار بگیرند مهم نیست، بعضی از آن‌ها ممکن است هم‌پوشانی داشته باشند. اما این روشی برای تدوین و سپس انتخاب استراتژی ها است. این نکته را مدنظر داشته باشید که همیشه اولین استراتژی بهترین استراتژی نیست. بنابراین گزینه‌های استراتژیک باید قبل از انتخاب بهترین استراتژی درنظر گرفته‌ شوند.
تحلیل موقعیت شما باید شاخص های کلیدی عملکرد، مشتریان، رقبا و واسطه ها و همچنین عوامل غیر قابل کنترل PEST را لحاظ کند. حالا شما می‌دانید که در کجا قرار دارید، بخش بعدی به شما کمک می‌کند تا سرنوشت Online خود را تعیین کنید به کجا می‌خواهید بروید (اهداف شما)۔

اهداف

در حالی که تحلیل موقعیت بیان می‌کند شما در حال حاضر کجا هستید، “اهداف” جایی را که شما قصد دارید بروید (جایی را که می‌خواهید باشید) نشان می‌دهد. با پایان این بخش شما خواهید دانست که اهداف واقعی یک برنامه بازاریابی الکترونیکی چیست و هر یک از این اهداف می‌تواند چه منافعی برای شما داشته باشد.

پنج منفعت عمده، دلیل یا هدف بازاریابی الکترونیکی وجود دارد که می‌تواند به عنوان ۵S خلاصه شود. شما باید تصمیم بگیرید که آیا همه یا تعدادی از آن‌ها برای پیش بردن برنامه بازاریابی الکترونیکی شما استفاده می‌شوند.

• * فروش: رشد فروش (از طریق توزیع گسترده به مشتریان، شما نمی‌توانید به صورت Offline به آن‌ها سرویس دهید یا ارائه محصولات بیشتر از آنچه که در فروشگاه‌های محلی ارائه می‌شود و یا با قیمت‌های مناسب‌تر امکان پذیر نیست).
• * خدمت: ارزش افزایی (دادن منافع Online بیشتر به مشتریان؛ با توسعه محصول در پاسخ به محاوره Online).
• * گفتگو: نزدیک‌تر شدن به مشتریان از طریق ردیابی آن‌ها، ارزیابی آن‌ها، نظر سنجی از آن‌ها، انجام مصاحبه‌های Online، ایجاد اتاق‌های گفتگو و نظارت بر آن‌ها و یادگیری درباره آن‌ها.
• *‌ صرفه جویی: صرفه‌جویی در هزینه‌ها خدمات، تراکنش‌های فروش و مدیریت، چاپ و ارسال – آیا می‌توانید هزینه‌های تراکنش را کاهش داده و در نتیجه فروش‌های Online را سودآورتر کنید یا با استفاده از صرفه‌جویی در هزینه‌ها برای کاهش قیمت سهم بیشتری از بازار را داشته باشید؟
• * هیجان: توسعه Online و تقویت ارزش‌های برند در یک رسانه کاملا جدید.

امروزه امتیازات وب به عنوان وسیله‌ای برای ایجاد آگاهی از برند به رسمیت شناخته شده‌اند.
اهداف ویژه برای هر کدام ایجاد شده است فروش را در نظر بگیرید – یک هدف معمول ممکن است این چنین باشد:
برای رشد کسب وکار با روش‌های Online. مثلا برای تولید حداقل ۳۰% فروش Online در ظرف ۶ ماه یا تولید اضافی به ارزش £۱۰۰۰۰۰ از فروش Online در دسامبر.
این اهداف می‌توانند به اهداف جزیی‌تر نیز شکسته شوند، به عنوان مثال رسیدن به £۱۰۰۰۰۰ فروش Online به این معنی است که شما باید هزار مشتری Online داشته باشید که هر کدام به طور میانگین £۱۰۰ هزینه کند با احتساب نرخ تبدیل بازدیدکننده به مشتری ۱۰% شما باید ۱۰۰۰۰ بازدیدکننده داشته باشید. برای رسیدن به این اهداف کلی و متعاقبا اهداف ریزتر می‌توان از شاخص های کلیدی عملکرد کمک گرفت.
به منظور دستیابی به سهم درآمد Online برای کانال‌های مختلف الکترونیکی باید اهداف ویژه آینده نیز تنظیم شوند. اهداف باید با توجه به درصد مشتریانی که به این کانال‌ها دسترسی دارند یا تحت تأثیر آن‌ها هستند (یا کسانی که با برند شما آشنا هستند) و همچنین درصدی از فروش که از طریق این کانال‌ها انجام می‌شوند، تنظیم گردند، مشارکت در آمد Online همچنین باید قطعه‌برداری را در نظر داشته باشد که عبارت است از این‌که آیا فروش Online با هزینه‌ای برابر با هزینه کانال‌های سنتی Offline قابل دستیابی است؟
هدف عمده دیگر ایجاد آگاهی از برند است، به عنوان مثال این‌که ۵۰% بازار هدف ما از طریق فعالیت‌های Online نسبت به برند ما شناخت داشته باشند، به همان نحو ممکن است از فرصت‌های Online برای ایجاد علاقه و گرایش به برند استفاده شود (هیجان). در این مورد تلویزیون تعاملی و پیام‌رسانی متنی به عنوان تکنیک های بازاریابی ویروسی واکنش‌پذیر به ذهن می‌رسند.
هدف اصلی Online دیگر ممکن است تحکیم روابط و افزایش وفاداری از ۵۰% به ۷۵% در بین آن بخش از مشتریانی باشد که در طول سال خرید زیادی دارند.
انواع زیادی از اهداف وجود دارد که ممکن است اهداف مالی (فروش، جریان نقدینگی و حاشیه سود) باشد و با اهداف ارتباطی (مانند، موقعیت‌یابی، برندسازی، آگاهی از برند، مدیریت الکترونیکی ارتباط با مشتری و …).
به هر حال، در نهایت اهداف باید قابل اندازه‌گیری باشند. بنابراین اهداف شما باید قابل شمارش بوده و یک مهلت زمانی داشته باشد.
نهایتا در مورد آنچه دست‌یافتنی است باید واقع‌بین بود – فناوری تعاملی به این معنی است که بازاریابی الکترونیکی، پتانسیل عظیمی برای جمع‌آوری داده و تحلیل آن ارائه می‌دهد، اما بیشتر تبلیغ‌گران و بازاریاب ها انتظار بیش از حدی دارند.
سؤال این است، آیا اهداف شما به خوبی تعریف شده و کاملا در مورد آن فکر شده است؟ آیا آن‌ها SMART هستند؟ مشخص، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، واقعی و مرتبط با زمان.

تعالی بازاریابی الکترونیکی

 Sandvik Steel اهداف جزیی‌تر را بر اساس بازارها و بخش‌ها تنظیم می‌کند.

(۲۰۰ Fisher)Financial Times  محدوده‌‌ای از تغییرات در سهم درآمد Online را گزارش داد. در زمان این مقاله، تنها بخش کوچکی از تمام سفارشات روی وب انجام شده بود. کشورهای اروپای شمالی در این راه پیشرو هستند. حدود ۲۰%  از سفارشات کشور دانمارک Online هستند و ۳۱% سفارشات سوئد هم Online هستند. در صورتی که این نسبت در آمریکا فقط ۳% است، زیرا بسیاری از کسب وکارها از طریق توزیع‌کنندگان و توسط EDI (تبادل الکترونیکی داده ها) انجام می‌شود. در طی شش ماه آینده، شرکت امیدوار است که رشد نمودار آمریکا به ۴۰% برسد و در دو سال، برنامه‌ریزی شود که ۴۰% تا ۵۰% کل سفارش‌ها از طریق وب انجام گیرد.
Annika Roos، مدیر بازاریابی Sandvik Steel می‌گوید: “تا آخر دسامبر ۲۰۰۱، ما به دنبال حداقل تأیید ۸۰ درصدی از مشتریان اصلی هستیم که روش ارتباطی اصلی آن‌ها با Sandvik اکسترانت است. هدف ما داشتن ۲۰۰ مشتری اصلی تا پایان ژوئن ۲۰۰۱ است که از اکسترانت استفاده می‌کنند”
۵S (فروش، خدمت، ارتباط، صرفه‌جویی و هیجان) نقطه شروع مفیدی برای اهداف هستند. در نهایت اهداف باید SMART باشند. اهداف نهایی به شما کمک می‌کند تا روی جایی که می‌خواهید به آن برسید تمرکز داشته باشید. مطمئنا شما آماده حرکت به سمت نحوه رسیدن به آن‌جا هستید.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

هشت راهبرد برای حل مسئله‌ی پیچیده‌ی مرغ یا تخم‌مرغ

(‌ مصرف کننده مهم تر است یا تولید کننده ؟ ) آگاهی از اهمیت راهبردهای کششی در بازار سکویی و نیز ضرورت تحلیل واکنش به طرح‌های تجاری رقبا عوامل بسیاری مهمی در راهبرد سکو محسوب می‌شوند. اما تنگنایی که آن را مسئله‌ی مرغ یا تخم‌مرغ می‌نامیم، همچنان برای تقریبا تمام بنیان‌گذاران سکوها بزرگ جلوه می‌کند. چگونه می‌توان برای بازار دوسویه مبنای کاربر ایجاد کرد؛ وقتی هر طرف بازار به وجود قبلی طرف دیگر بستگی دارد؟ یک راه برای حل این مسئله‌ی بغرنج این است که با ایجاد کسب‌وکار سکویی بر پایه‌ی کسب‌وکار محصولی با لوله‌ای فعلی به کلی از مسئله‌ی مرغ یا تخم‌مرغ اجتناب کنیم. این روش به راهبرد «خرگوش را دنبال کن» معروف است.

۱- راهبرد خرگوش را دنبال کن

برای مدل‌سازی موفقیت از پروژه‌ی نمایشی غیرسکویی استفاده کنید و به این وسیله هم کاربران و هم تولید‌کنندگان را به سکوی جدیدی جذب می‌کنید که بر پایه‌ی زیرساخت آزمایش شده‌ی پروژه‌ی خود بنا کرده‌اید. امازون را درنظر بگیرید. هیچ‌گاه با مشکل مرغ یا تخم‌مرغ مواجه نشد؛ زیرا در مقام خرده‌فروش آنلاین موفق، کسب‌وکار لوله‌ای تأثیرگذاری را اداره می‌کرد که برای جذب مصرف‌کنندگان از فهرست محصولات آنلاین استفاده نمود. امازون، که مبنای مصرف‌کنندگان آن پیوسته در حال گسترش بود، صرفا به باز کردن سکوی خود به روی تولیدکنندگان خارجی به کسب‌وکاری سکویی تبدیل شد. نتیجه‌ی کار، بازار آمازون است، که هزاران کاسب می‌توانند در آن محصولات خود را به میلیون‌ها مصرف‌کننده عرضه‌کنند و آمازون از بخش کوچکی از درآمد حاصل از تراکنش‌ها برخوردار می‌شود.

در فضای کسب‌وکار بنگاه به بنگاه ، اینتل برای اثبات ارزش فناوری بی‌سیم با چالش مشابهی مواجه شد. اگر هیچ میزبانی حاضر به ارائه‌ی خدمات بی‌سیم نباشد، هیچ‌کس تمایلی به داشتن لپ‌تاپ بی‌سیم ندارد؛ از طرفی اگر هیچ کاربری متقاصی روترهای بی‌سیم نباشد، هیچ میزبانی حاضر نیست پولی صرف آن کند. اینتل برای این که بازار را ثابت کند، با شرکت تله‌کام ژاپنی ان‌تی‌تی به شرکت پرداخت. وقتی ان‌تی‌تی ثابت کرد که می‌توان با برآورد تقاضای این بازار درآمد ایجاد کرد، ده‌ها شرکت دیگر از آن پیروی کردند. در واقع، این شرکت اینتل بود که اصطلاح «خرگوش را دنبال کن» را برای تعریف این راهبرد ابداع کرد. استفاده از راهبرد خرگوش را دنبال کن همیشه امکان‌پذیر نیست. گاهی اوقات باید سکوی خود را از صفر شروع کنید. این بدان معنا است که یافتن راهی برای جذب کاربران در دو طرف بازار چالشی اجتناب ناپذیر است. چندین راهبرد مؤثر خاص وجود دارد که برای حل مسئله‌ی مرغ یا تخم‌مرغ ارائه و اثبات شده‌اند. به طور کلی، این راهبردها شامل سه تکنیک است:

١- اقدام به ایجاد واحدهای ارزش

 مدیران سکو برای ایجاد واحدهایی اقدام می‌کنند که ضمن جذب یک یا چند گروه از کاربران، مزایای احتمالی مشارکت در سکو را اثبات می‌کنند. کاربران اولیه واحدهای ارزش بیشتری ایجاد می‌کنند، کاربران را به سکو جذب می‌کنند و حلقه‌ی بازخورد مثبتی به وجود می‌آورند که به رشد مداوم منجر می‌شود. هافینگتون پست با پیروی از این راهبرد، نویسندگانی را برای تهیه‌ی مجموعه‌ای از پست‌های وبلاگی با کیفیت برای سایت به خدمت گرفت و در نتیجه خوانندگان را به سمت خود جذب کرد. کم‌کم برخی از خوانندگان پست‌های وبلاگی خود را برای سایت ارسال کردند، که توسعه‌ی تدریجی شبکه‌ی گسترده‌تری از پدیدآورندگان محتوا و جذب خوانندگان بیشتر را در پی داشت.

۲- طراحی سکو با هدف جذب یک گروه از کاربران

سکو با هدف ارائه‌ی ابزارها، محصولات، خدمات یا دیگر مزایایی که جذب یک گروه از کاربران مصرف‌کنندگان با تولیدکنندگان را به دنبال دارد، طراحی می‌شود. وجود حجم بحرانی کاربران در یک طرف سکو باعث جذب کاربران در طرف دیگر و ایجاد حلقه‌ی بازخورد مثبت می‌شود. سکوی رزرو رستوران این تیبل از این راهبرد بهره گرفت و ابزارهای الکترونیکی مفیدی برای رستوران دارها ایجاد کرد. بعد از پیوستن تعداد زیادی از رستوران‌ها، مصرف‌کنندگان کم‌کم به وجود سایت پی بردند و برای تهیه‌ی برنامه‌های شام یا ناهار خود از آن استفاده کردند.

٣- پیوستن همزمان

در ابتدا، سکو شرایط را طوری فراهم می‌کند که واحدهای ارزشی که مناسب کاربران هستند ایجاد شود، حتی وقتی که سکو کوچک است. پس از آن تلاش می‌کند موجی از فعالیت را در سکو به وجود آورد که همزمان مصرف‌کنندگان و تولیدکنندگان را به سمت خود جذب می‌کند که برای تولید واحدهای ارزش و تعاملات ارزش آفرین کفایت می‌کند تا سکو از تأثیرات شبکه‌ای برخوردار شود. توضیح می‌دهیم که چطور فیسبوک با به کارگیری این راهبرد، شبکه‌ی اجتماعی نوپای خود را درنظر کاربران جذاب کرد، حتی وقتی که اجتماع اعضای احتمالی شبکه بسیار کوچک بود-درواقع، فقط دانشجویان یک دانشگاه در آن عضویت داشتند. این سه تکنیک را می‌توان با هم یا جداگانه مورد استفاده قرار دارد و در شرایط مناسب، ترکیب‌های مختلف آن‌ها نیز ممکن است مؤثر واقع شود. آنچه در ادامه می‌آید، برخی گونه‌های خاص این تکنیک است که شناسایی کرده‌ایم. اگر در حال ایجاد سکوی جدیدی هستید یا امیدوار هستید سکویی راه‌اندازی کنید، شاید یکی از این‌ها مدل الهام بخشی برای راهبرد مرغ یا تخم‌مرغ شما باشد.

٢- راهبرد کولی سواری

با مبنای کاربری فعلی سکوی دیگر ارتباط برقرار کنید و به ایجاد واحدهای ارزش اقدام کنید و آن کاربران را به مشارکت در سکوی خود ترغیب کنید. این راهبردی قدیمی است که در بسیاری از موارد راه‌اندازی سکو با موفقیت استفاده شده است. جاستیدال بزرگ‌ترین بازار تجاری محلی در هند است که معاملات مصرف‌کنندگان با بیش از چهار میلیون کسب‌وکار کوچک را تسهیل می کند. این سکو با قرض گرفتن فهرست‌ها از راهنمای تلفنی مشاغل و نیز با به خدمت گرفتن سربازان آماده‌ای که در به در اطلاعات تجاری را جمع‌آوری می‌کردند، پایگاه داده‌ای اولیه را ایجاد کرد. با استفاده از این داده‌ها جاستیدال به عنوان سرویس راهنمای تلفنی راه‌اندازی شد. مصرف‌کننده‌ای که به دنبال فراهم کنندگان خدمات است . برای مثال، مسئول تدارکات جشن عروسی، با این سرویس تماس می‌گیرد. جاستیدال سرنخ را به تولید‌کنندگان می‌دهد که در این مورد تدارکاتچی‌های مناسب در شهر محل اقامت مصرف‌کننده هستند. برخی از این فراهم‌کنندگان خدمات، سپاسگزار از این سرنخ، به جمع مشترکان جاستیدال می‌پیوندند. جاستیدال برای ترغیب مشارکت فعال‌تر کاسبان محلی، که نام بسیاری از آن‌ها پیشتر در هیچ فهرست انلاینی ثبت نشده بود، پیوستن به سکو از طریق واسطه‌های انسانی، تماس‌های تلفنی و پیام‌های متنی را برای آن‌ها آسان کرد.

جاستیدال بعد از عرضه‌ی عمومی اولیه‌ی موفق در می سال ۲۰۱۳ همچنان سکوی برتر در فضای تجاری محلی در هند محسوب می‌شود. در مجموعه‌ی فهرست‌های تجاری که «وام‌دار» سکوهای موجود هستند، به خاستگاه ساده آن یعنی راهنمای تلفن محلی، نیز اشاره شده است. شرکت‌های تازه تأسیس در آمریکا نیز از راهبرد مشابهی استفاده کردند و از کرگزلیست به نفع خود بهره گرفتند. سکوی جدید با «گشت‌زنی» در کرگزلیست شروع به کار می‌کند و با استفاده از ابزارهای نرم‌افزاری داده‌یابی خودکار اطلاعاتی درباره‌ی کاسب‌ها و فراهم‌کنندگان خدمات سپس این اطلاعات را در سکوی خود پست می‌کند و این تصور را در مصرف‌کنندگان ایجاد می‌کند که این کاسب‌ها واقعا در سکو مشارکت دارند. وقتی مصرف کننده خواستار فراهم کننده‌ی خدمات معینی می‌شود، سکو از همزمان با دعوت از کاسب برای پیوستن به سکو، درخواست مشتری را به کاسب منتقل می‌کند. مثال قانع کننده‌ی دیگری راهبرد کولی‌سواری یوتیوب است که بر موج پیشرفت مای‌اسپیس سوار شد و با ارائه‌ی ابزارهای ویدئویی قدرتمند خود، گروه‌های موسیقی آزاد را، که عضو این شبکه‌ی اجتماعی بودند، به سوی خود جذب کرد. وقتی میلیون‌ها کاربر مای‌اسپیس تحت تأثیر یوتیوب قرار گرفتند، میزان پذیرش آن ویروسی شد. تا سال ۲۰۰۶، دامنه‌ی دسترسی یوتیوب از مای‌اسپیس فراتر رفت و نمودارهای پذیرش از آن زمان بیشتر فاصله گرفته‌اند.

۳- راهبرد بذرپاشی

واحدهای ارزشی‌ای ایجاد کنید که دست کم برای یک گروه از کاربران احتمالی مناسب باشد. وقتی این کاربران جذب سکو شوند، سایر گروه‌های کاربری که مایل به انجام تعامل با آن‌ها هستند، از آن‌ها پیروی خواهند کرد. در بسیاری از موارد، شرکت سکویی مانند اولین تولیدکننده عمل می‌کند و وظیفه‌ی ارزش آفرینی را خود به عهده می‌گیرد. این راهبرد علاوه بر کمک به راه‌اندازی سکو، به صاحبان سکو کمک می‌کند نوع و کیفیت واحدهای ارزشی را که مایلند در سکو شاهد باشند، تعیین کنند و به این وسیله فرهنگی همکاری با کیفیت در میان تولیدکنندگان بعدی را تشویق می‌کند. وقتی گوگل سیستم عامل اندروید خود را برای رقابت با سیستم عامل اپل در گوشی‌های هوشمند راه‌اندازی کرد، با درنظر گرفتن جوایز پنج میلیون دلاری برای سازندگانی که در هریک از ده مقوله، از جمله بازی‌سازی، بهره‌وری، شبکه‌ی اجتماعی و سرگرمی، بهترین برنامه‌های کاربردی اپلیکیشن را ارائه کنند، بازار را بارور کرد. برندگان نه تنها جایزه‌ی نقدی دریافت می‌کردند؛ بلکه در مقوله‌های مربوط به خود، رهبری بازار را به عهده می‌گرفتند و در نتیجه تعداد زیادی مشتری جذب می‌کردند. در سایر موارد، طراح سکو به‌جای ایجاد واحدهای ارزش از صفر، آن‌ها را از منبع دیگری قرض می‌گیرد. ادوبی برای عرضه‌ی ابزار پی‌دی‌اف خوان خود، که حالا به ابزاری فراگیر تبدیل شده، ترتیبی داد که تمام فرم‌های مالیاتی دولت فدرال به صورت آنلاین در دسترس باشند. ابعاد این بازار موقت بزرگ بود و شامل تمام افراد یا کسب‌وکارهایی می‌شد، که مشمول پرداخت مالیات بودند. ادوبی با اشاره به این که میلیون‌ها دلار در هزینه‌های پست و چاپ صرفه‌جویی خواهد شد، آی‌آراس را به همکاری ترغیب کرد. در نتیجه مؤدیان مالیاتی به اسنادی که دست کم سالی یک بار موردنیاز همه است، به راحتی و به سرعت دسترسی یافتند. بسیاری تحت تأثیر ارزش ایجاد شده، ادوبی را به عنوان سکوی اسناد مطلوب خود انتخاب کردند.

در موارد دیگر نیز بذرپاشی از طریق واحدهای ارزش شبیه‌سازی شده (ساختگی) انجام می‌شود. همان‌طور که ملاحظه کردیم، پی‌پال نیز با به کارگیری از این راهبرد، باتهایی ایجاد کرد که خریدها را در ای‌بی انجام می‌دادند و به این وسیله فروشندگان را به سکوی پی‌پال جذب می‌کردند. این راهبردی هوشمندانه بود؛ زیرا پس از آن بات موردنظر با گشت زنی در اطراف اقلامی را که تازه خریداری کرده بود در فهرست فروش قرار می‌داد و به این وسیله هر دو طرف بازار را پوشش می‌داد و درنتیجه پی‌پال دیگر مجبور نبود اقلام را خود انبار و ارسال کند. سرویس‌های دوست‌یابی اغلب با ایجاد پروفایل‌ها و گفت‌وگوهای ساختگی جاذبه و محبوبیت اولیه را شبیه سازی می‌کنند. کاربرانی که از این سایت‌ها بازدید می‌کنند، با مشاهده‌ی فعالیت‌ها به ماندن در آن سایت‌ها وسوسه می‌شوند. ردیت، جامعه بسیار محبوبی برای اشتراک‌گذاری لینک بسیار زیادی از محتوای اینترنتی در آن جریان دارد. وقتی این سایت اولین بار راه‌اندازی شد، بنیانگذاران سکو با پروفایل‌های ساختگی لینک‌های محتواهایی را در آن به اشتراک گذاشتند که خودشان تمایل داشتند آن محتوا به مرور زمان در سایت مشاهده شود. این شگرد مؤثر واقع شد. محتوای اولیه افرادی را جذب کرد که به محتوای مشابه علاقه‌مند بودند و فرهنگ همکاری با کیفیت را در اجتماع ایجاد کردند. به تدریج، اعضای آن یاد گرفتند برای تشخیص این که مطالب ارزش بررسی دارند یا خیر به یکدیگر متکی باشند. همچنین، وقتی کورا شروع به کار کرد، ویراستاران برای شبیه‌سازی فعالیت سکو، پرسش‌هایی مطرح می‌کردند و خود به آن‌ها پاسخ می‌دادند. وقتی کاربران کم‌کم پرسش‌های خود را مطرح کردند، همچنان این ویراستاران بودند که به پرسش‌ها پاسخ می‌دادند تا طرز کار موردنظر سکو را به کاربران نشان دهند. سرانجام، کاربران خود مسئولیت فرآیند را به دست گرفتند و تقویت بازار با کمک کارکنان متوقف شد.

۴- راهبرد خیمه‌ی بزرگ (مارکی)

برای جذب اعضای گروه کاربری مهم به سکوی خود، انگیزه ایجاد کنید. در بسیاری موارد، فقط یک گروه از کاربران وجود دارد که مشارکت آن‌ها به حدی اهمیت دارد که ممکن است عامل یا مانع موفقیت سکو باشد. بنابراین، شاید ایجاد انگیزه‌ی مشارکت از طریق پرداخت نقدی یا دیگر مزایای خاص برای مدیر سکو منطقی باشد. در دنیای بازی‌های الکترونیکی، شرکت‌هایی مانند مایکروسافت (ایکس باکس)، سونی (پلی‌استیشن) و نین‌تندو دستگاه‌هایی می‌سازند که مانند سکویی مصرف‌کنندگان را به محتوای تولید شده توسط طراحان بازی وصل می‌کند. سازنده‌ی برتر بازی‌های ورزشی الکترونیک آرتز (ای‌ای) است که بازی‌های مجوزدار آن، که شبیه‌سازی فوتبال ان‌اف‌ال، بسکتبال ان‌بی‌ان، هاکی ان‌اچ‌ال و سایر ورزش‌ها (مانند دوره‌ی مسابقات گلف حرفه‌ای تایگر وودز ) است، هر ساله به روزرسانی می‌شود و میزان فروش محصولات آن از تمام رقبا بیشتر است. هیچ یک از سازندگان دستگاه‌های بازی نمی‌توانند امیدوار باشند بدون در اختیار داشتن مجموعه‌ای جذاب از بازی‌های ای‌ای برای سکوی خود دوام بیاورند. بنابراین، مایکروسافت، سونی و نین‌تندو همگی مایل بوده‌اند برای ترغیب ای‌ای معامله‌های شراکت شیرینی با آن منعقد کنند تا بازی‌ها را طوری طراحی یا سازگار کند که در زمان عرضه‌ی سکوهای جدید آن‌ها آماده‌ی انتشار باشند.

در نوع دیگری از این راهبرد ممکن است شرکت سکویی تصمیم بگیرد برای دسترسی انحصاری به بذرهایی که تولید می‌کند، مشارکت مارکی را خریداری کند. طی سال‌های متمادی، بانجی، تولیدکنند‌‌ی نرم‌افزار متخصص بازی‌هایی مانند بازی محبوب ماراتون بود که فقط در کامپیوترهای اپل کاربرد داشتند. در سال ۲۰۰۰، وقتی ایکس‌باکس در آستانه‌ی راه‌اندازی بود، مایکروسافت سهم بانجی را خریداری کرد و بازی که آن زمان رو به پیشرفت بود تغییر هدف داد و با نام هالو: کمبت اؤلود به عنوان بازی اختصاصی ایکس‌باکس وارد بازار کرد. هالو به برنامه‌ی کاربردی خمیه‌ی بزرگ (مارکی) تبدیل شد که علاوه بر امتیاز یک میلیارد دلاری باعث فروش صدها هزار دستگاه ایکس باس شد. گاهی اوقات، بازیگران مارکی، که شرکت آن‌ها در موفقیت سکو تعیین کننده است، مصرف‌کنندگان هستند نه تولیدکنندگان این موضوع درباره‌ی پی‌پال صادق است، به همین دلیل است که شرکت برای ترغیب خریداران به پذیرش سازوکار پرداخت آنلاین آن‌ها مشوق‌های نقدی در نظر می‌گرفت.

در سال ۲۰۰۹، خدمات پست سوئیس تصمیم گرفت با استفاده از فناوری پویش و بایگانی (اسکن-و-آرشیو)، که پست زمینی مستقر در سیاتل ارائه می‌کرد، به سکوی پیام رسان دیجیتالی تبدیل شود. پست سوئیس به زودی به اهمیت جذب و تغییر هزاران مشتری، که با تحویل پست سنتی راحت تر بودند، پی برد. پست سوئیس برای جذب آن‌ها که در برابر تغییر مقاومت می‌کردند، هزاران آی‌پد را در میان هزاران نفر در مناطق دورافتاده توزیع کرد. در این فرآیند، خانواده‌های روستایی سوئیسی را تشویق کرد پیام‌رسان الکترونیکی را جایگزین پست فیزیکی کنند و در نتیجه تاحد زیادی در منابعی که باید برای تحویل دستی بسته‌های پستی اختصاص می‌داد، صرفه‌جویی کرد. همچنین، به شکل حساب شده، پست سوئیس را در جایگاه بزرگ‌ترین خرده فروش محصولات اپل در این کشور قرار داد که مزیت جانبی قابل توجهی برای شرکت است.

۵- راهبرد یک‌طرفه

پیرامون محصولات یا خدماتی که برای یک گروه از کاربران مفید است، کسب‌وکار ایجاد کنید؛ پس از آن کسب‌وکار را با جذب گروه دوم کاربرانی که مایل به تعامل با گروه اول هستند، به کسب‌وکار سکویی تبدیل کنید. راه‌اندازی سکوی رزرو خدمات مانند اپن‌تیبل که سیستمی برای رزرو رستوران است، همان مسئله‌ی قدیمی مرغ یا تخم‌مرغ را به دنبال دارد. بدون گروه بزرگی از رستوران‌های شرکت کننده چه دلیلی وجود دارد که مشتری‌ها از سایت اپن‌تیبل بازدید کنند؟ اما بدون گروه بزرگی از مشتریان، چه دلیلی برای پیوستن رستوران‌ها به سایت وجود دارد؟ اپن‌تیبل برای حل این مشکل ابتدا نرم‌افزار مدیریت رزرو را توزیع کرد تا رستوران‌ها بتوانند با استفاده از آن موجودی صندلی‌های خود را مدیریت کنند. وقتی تعداد رستوران‌های عضو اپن‌تیبل به حد کفایت رسید، بخش مربوط به مصرف‌کنندگان را ایجاد کردند او در نتیجه توانستند اقدام به رزرو میزها کنند و وجهی را در ازای آن از رستوران ها دریافت کنند.

سکوی رزرو اتوبوس هند، ردباس، نیز به روش مشابهی همه‌گیر شد. این سکو سیستم مدیریت موجودی صندلی را در اختیار دارندگان اتوبوس قرار داد، پس از آن که صاحبان اتوبوس‌ها شروع به استفاده از نرم‌افزار کردند، سکو را به روی مصرف‌کنندگان باز کرد. دلیشز سایت شبکه‌ی اجتماعی است که کاربران فهرست مکان‌یاب‌های وب را لینک به محتواهای اینترنتی مورد علاقه‌ی افراد و آن‌هایی که قصد دارند بارها و بارها از آن‌ها دیدن کنند در آن به اشتراک می‌گذارند. محبوبیت اول دلیشز به این علت بود که به کاربران اولیه اجازه می‌داد به روشی آزاد محتوای ارزشمند تولید کنند و با بهره‌گیری از دلیشز، فهرست مکان‌های تفریحی و رستوران‌های مورد علاقه خود را برای دسترسی اینترنتی آسان ذخیره کنند. زمانی که تعداد زیادی از کاربران مکانی را ذخیره و به فهرست علاقه‌مندی‌های خود اضافه می‌کردند، ارزش آن مکان بالاتر می‌رفت و امتیاز بیشتری از تعداد بیشتری کاربر کسب می‌کرد. امروزه دلیشز به ابزاری محبوب و قدرتمند تبدیل شده است که با استفاده از آن کاربران می‌توانند تمام چیزهایی که بینشان محبوب و پرطرفدار می‌شود را با دیگران به اشتراک بگذارند.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.

(‌ کسب و کار های سنتی هم می توانند سکویی شوند! )‌ پیدایش کسب‌وکارهای سکویی در حال تغییر اساس دورنمای تجاری به سه روش خاص است که توجه زیادی را به خود جلب کرده است. ما این سه نوع اختلال ناشی از سکو را تحت عناوین جداسازی دارایی از ارزش، واسطه‌گری مجدد و انباشت بازار بررسی می‌کنیم.

جداسازی دارایی از ارزش

آشناترین مثال‌های سکویی ایربی‌ان‌بی، اوبر، آمازون به حوزه‌ی کسب‌وکار به مصرف‌کننده مربوط می‌شود. در حوزه‌ی کسب‌وکار به کسب‌وکار، محصول را چگونه به سکو تبدیل می‌کنید؟ بسیاری از شرکت‌ها دارایی‌های ثابت فراوانی دارند مانند نیروگاه‌های تولید برق، دستگاه‌های تصویربرداری به روش تشدید مغناطیسی( ام‌آرآی ) یا قطعه زمین. چگونه برای این دارایی‌ها سکو ایجاد می‌کنید؟ پاسخ: مالکیت دارایی واقعی را از ارزشی که ایجاد می‌کند، تفکیک کنید. در نتیجه، استفاده از دارایی به طور مستقل دادوستد می‌شود و به بهترین شکل مورد استفاده قرار می‌گیرد؛ به عبارتی، کاربردی که بیشترین ارزش اقتصادی را به وجود می‌آورد نه ارزشی که محدود به کاربردهای خاص مالک است. درنتیجه، کارایی و ارزش دارایی به نحو چشمگیری افزایش می‌یابد.

جف پارکر و مارشال وان آلستین در پاسخ به درخواست ایالت نیویورک برای کمک به طراحی بازار هوشمند به منظور ادغام تعداد فزاینده‌ی منابع انرژی گسترده‌ی ایالت از این روش استفاده کردند. این منابع علاوه بر انباره‌ی مجازی که از اینرسی دمایی ساختمان ناشی‌ می‌شود، پشت بام‌های خورشیدی، انباره و ژنراتورهای خانگی را نیز شامل می‌شود. ساختمان‌ها را می‌توان از قبل گرم یا سرد کرد یا می‌توان گرمایش یا سرمایش آن‌ها را تا چند درجه بدون تأثیرگذاری بر آرامش ساکنان به تأخیر انداخت. به طور کلی، این سیستم‌ها منابعی را تشکیل می‌دهند که برای تطبیق سیستم برق ایالت با نوسانات عرضه و تقاضا، که بخشی از چرخه‌ی طبیعی فصلی و روزانه است، می‌توان از آن بهره گرفت اما، تنها در صورتی که سیستمی برای هماهنگی وجود داشته باشد. در حال حاضر، سیگنال‌های قیمت از سراسر بازار عمده فروشی دریافت و انباشت می‌شود و سیگنال‌های واضح‌تری را که از طریق داده‌های محلی به ما می‌رسد، مبهم می‌کند.

ما برای رفع این مشکل سکویی را پیشنهاد می‌کنیم که دارایی‌های واقعی (فیزیکی) را از ارزشی که ایجاد می‌کنند، جدا می‌کند. چنین سکویی به خرده فروشندگان کمک می‌کند تقاضای خریداران عمده‌ی برق را برآورده کنند. این خریداران نیز برق را به دست مصرف‌کنندگان نهایی می‌رسانند. سیستم باید برای رفع نیاز کاربران سکو به کنترل دائمی قیمت‌های بازار، سیگنال‌های خودکار ایجاد کند تا بتوان دستگاه‌های فروشندگان را طوری برنامه‌ریزی کرد که به اطلاعات مناسب و محلی قیمت و تقاضا، که سکو منتشر می‌کند، به طور خودکار پاسخ دهد. پیاده‌سازی سیستم نیویورک صرفه‌جویی قابل توجهی را به دنبال خواهد داشت؛ زیرا با سرمایه‌گذاری در ظرفیت جدید تولید، می‌توان توزیع و انتقال را به تاخیر انداخت یا به کل از آن جلوگیری کرد. علاوه بر این، سیستم نوین، به دلیل انعطاف‌پذیری و حساسیت زیاد بهتر از سیستم پیشین کار می‌کند و بازدهی بهتری خواهد داشت؛ به این علت که برای واکنش به نوسانات عرضه و تقاضا به نیروگاه‌های بزرگ برق متکی است.

با جداسازی دارایی‌ها از ارزشی که ایجاد می‌کنند می‌توان از تجهیزات گران قیمت بهداشتی درمانی (که هر یک ۳ تا ۵ میلیون دلار ارزش دارد) نظیر دستگاه‌های ام‌آرآی نیز استفاده‌ی بهینه کرد. هر بیمارستان ممکن است فقط از ۴۰ تا ۵۰ درصد ظرفیت ام آرآی خود استفاده کند. راه حل: تعیین برش‌های زمانی برای استفاده از دستگاه و ایجاد بازار در میان سایر بیمارستان‌ها و درمانگاه‌های کوچک که از عهده‌ی خرید دستگاه برنمی‌آید. با جداسازی دارایی از ارزشی که ایجاد می‌کند، می‌توان میزان استفاده را ۷۰ تا حتی ۹۰ درصد افزایش داد و درآمد زیادی برای دارنده‌ی دستگاه به وجود آورد. این تنها یک گام بیشتر برای تبدیل بازار محلی به بازار منطقه‌ای یا ایالتی است. درواقع، از اواسط سال ۲۰۱۵، یک شرکت بوستونی به نام کویلو چنین رویه‌ای را دنبال می‌کند و قصد دارد به ایربی‌ان‌بی تجهیزات گران‌قیمت بیمارستانی تبدیل شود.

مفهوم جداسازی دارایی از ارزش، کشاورزان استرالیایی را از خروش کالی به مراتب شدیدتر از مورد کالیفرنیا در سال ۲۰۱۵ نجات داد. استرالیا نیز مانند کالیفرنیا گرفتار سیستم حق آب در هم‌وبرهمی بود که حق استفاده از آب محدود به نظر هریک از مالکان بود. این سیستم را در اوایل سال ۲۰۰۲ اصلاح کردند و مالکیت زمین از حق استفاده از آب تفکیک شد. استرالیا با کمک شرکت خصوصی واترفایند سکویی برای خرید و فروش آب ایجاد کرد که بازده اقتصادی استفاده از آب را تا حد زیادی افزایش داد. ممکن است کشاورزی که محصول کم ارزشی دارد، کشاورزی را رها کند و آب خود را به کشاورزی بفروشد که محصول با ارزشی برداشت می‌کند، یا به مرجع آب شهری که در محدوده‌ی حمل ونقل شهری قرار دارد. در نتیجه، وقتی که استرالیا در اوایل ۲۰۰۶ با خشکسالی مواجه شد، کشاورزان آن بسیار کمتر از کشاورزان کالیفرنیایی متحمل خسارت شدند. حالا واترفایند در تلاش است در ساکرامنتو شرکتی وابسته ایجاد کند و امیدوار است در کشاورزی آمریکا نیز همین راه‌حل سکویی را اجرا کند.

واسطه گری مجدد

بسیاری از مفسران تجاری در مرحله ی اول اختلال ناشی از سکو پیش بینی کردند که بزرگ‌ترین تأثیر فناوری‌های ارتباطی و اطلاعاتی جدید قطع واسطه‌گری گسترده، حذف واسطه یا لایه‌های واسطه از صنایع ایجاد ارتباط مستقیم بین تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان است. کارشناسان به افول کسب‌وکارهای سنتی مانند آژانس‌های مسافرتی و دلال‌های بیمه اشاره کردند؛ زیرا مصرف‌کنندگان یاد گرفته‌اند بدون واسطه بلیط هواپیما و بیمه‌نامه خریداری کنند. پیش‌بینی می‌شود با گذشت زمان، بسیاری از صنایع دیگر نیز طی فرآیند مشابه حذف واسطه‌گری نابود شوند. اما واقعیت تاحدی متفاوت است. در بسیاری از صنایع، سکوها بارها در بازارها دوباره واسطه‌گری کرده‌اند و به جای حذف لایه‌های مشارکت در بازار انواع جدید واسطه‌ها را وارد بازار کرده‌اند. در فرآیند واسطه‌گری مجدد معمولا واسطه‌های ناکارآمد و مقیاس‌ناپذیر جایگزین ابزارها و سیستم‌های آنلاین و اغلب خودکار می‌شوند که محصولات و خدمات ارزشمند جدیدی را در دو طرف سکو به شرکت‌کنندگان ارائه می‌‌کنند.

سکوهای شبکه‌ای به دلیل دارا بودن قابلیت استفاده از ساز و کارهای مقیاس‌پذیر واسطه‌گری در بازارها، واسطه‌های کارآمدتری هستند. در حالی که واسطه‌های سنتی بر اقدامات دستی مبتنی هستند، واسطه‌های سکویی به الگوریتم‌ها و بازخوردهای اجتماعی وابسته هستند؛ مقیاس‌پذیری هر دوی این عوامل نیز سریع و مؤثر است. افزون بر این، به دلیل آن که سکوها می‌توانند با گذشت زمان اطلاعات جمع‌آوری کنند و با کمک آن‌ها سیستم را هوشمندتر کنند، قادر هستند واسطه‌گری خود در بازار را طوری گسترش دهند که برای واسطه‌های سنتی امکان‌پذیر نبود.

نقش واسطه‌گری کسب‌وکارهای سکویی در حال دگرگون کردن صنایع است و در نتیجه‌ی آن مکان‌های جدیدی شکل گرفته است که در آن شرکت‌کنندگان بازار با قدرت و کارآمدی بیشتر از گذشته با هم در ارتباط هستند. در صنعت موسیقی، دست اندرکاران شرکت‌ ای اند آر، که برای جذب استعدادها خود را با حجم بالای ضبط موسیقی معرفی می‌کردند، حالا به صورت متخصصان آزاد عمل می‌کنند و سکوهایی مانند یوتیوب و ساوندکلاد را برای یافتن افراد مستعد جست‌وجو می‌کنند. واسطه‌های ادبی نویسندگان جدید را در سکوهای محتوایی مانند کورا و مدیم” جست‌وجو می‌کنند. شرکت‌های‌کوچک کمپین‌های تبلیغاتی خود را بدون استفاده از دفترهای تبلیغاتی سنتی یا کانال‌های رسانه‌ای و با اتکا به سکوی ادوردز در گوگل به راه می‌اندازند. این مسئله به نوبه‌ی خود، به ظهور طیف کاملا جدیدی از واسطه‌ها در آسیا منجر شده است که کمپین‌های ادوردز را در ازای کسری از قیمت متداول مدیریت می‌کنند. بنابراین، سکوها جایگزین واسطه‌های بزرگ و ناکارآمد می‌شوند و در عین حال به ارائه‌کنندگان کوچک و چابک خدمات، که با بهره‌گیری از سکوها به کاربران نهایی خدمات ارائه می‌کنند، قدرت می‌بخشند.

در نوع دیگری از واسطه‌گری مجدد، سکوها با استفاده از بازخوردهای اجتماعی درباره‌ی تولیدکنندگان، لایه‌ی اطلاعاتی جدیدی درباره‌ی آن‌ها به وجود می‌آورند. سکوهایی مانند پلپ، انجیز لیست و تریپ ادوایزر صنعت کاملا جدیدی بر مبنای تایید کیفیت ارائه‌کنندگان محصول و خدمت ایجاد کرده‌اند. در این فرایند برخی از گواهی‌دهندگان سنتی (مانند راهنمای سفر و ناشران مجلات لوکس) کسب‌وکار خود را از دست دادند. واسطه‌گری مجدد که نتیجه‌ی فعالیت سکوها است، جنبه‌ی اقتصادی مشارکت را نیز برای تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان تغییر داده است و برنده‌ها و بازنده‌های جدیدی به وجود آورده است. در صنعت سنتی کتاب، ناشران بخش عمده‌ی درآمدهای کتاب را جذب و هزینه می‌کنند و حق تألیفی که به نویسندگان می‌پردازند عموما بین ۱۰ تا ۱۵ درصد است. در مقابل، به طور کلی ۷۰ درصد درآمدها در سکوی self – publishing آمازون به نویسندگان تعلق می‌گیرد. البته، نویسندگان آمازون باید بسیاری از هزینه‌هایی را که ناشر سنتی پرداخت می‌کرد، نظیر ویرایش، طراحی، تبلیغات و بازاریابی، نیز متقبل شوند.همین مورد مسئله‌ی انتخاب «برنده» و «بازنده» در این مورد را پیچیده‌تر می‌کند. با ظهور اکوسیستم‌های کاربردی ایفون و اندروید، تغییر اقتصادی مشابهی به نفع سازندگان برنامه‌های کاربردی آغاز شد. این صرفه‌جویی‌هایی جدید به دلیل صرفه‌جویی‌های نهایی برتر، که سکوها از آن‌ها برخوردار هستند، برای شرکت‌کنندگان امکان‌پذیر است.

تجمیع بازار

سکوها با تجمیع بازارهای نابسامان نیز کارایی‌های جدیدی به وجود می‌آورند. تجمیع بازار فرایندی است که سکوها با کمک آن بازارهایی متمرکز ایجاد می‌کنند تا به افراد و سازمان‌هایی با گستردگی بسیار خدمات ارائه کنند. انباشت بازار به کاربران سکوها، که پیشتر بدون نظم مشخص و اغلب بدون دسترسی به اطلاعات مطمئن و به روز درباره‌ی بازار به تعامل می‌پرداختند، اطلاعات و قدرت می‌بخشد. برای مثال، حمل‌ونقل اتوبوسی در هند را در نظر بگیرید. ناوگان‌های اتوبوسی متفاوتی در مسیرهای درون شهری، برون شهری و سایر مسیرها فعالیت می‌کند. اتوبوس‌ها دارای انواع بسیار مختلفی هستند و قیمت‌های بسیار متنوعی دارند. به دلیل چند پارگی و نابسامانی صنعت اتوبوسرانی، هزینه‌های جست‌وجوی مصرف‌کننده و هزینه‌های ثابت تصمیم‌گیری زیاد است. حال شرکت سکویی ردباس در حال تجمیع دارندگان اتوبوس از سراسر هند در زیرساخت مرکزی وصل‌وکار است. نتیجه‌ی کار تصمیم‌گیری سریع‌تر، آسان‌تر و ارزان‌تر برای مصرف‌کنندگان و در بلندمدت، بازار حمل‌ونقل سالم‌تر برای هند است. بسیاری از سکوهای موفق نقش مشابه تجمیع بازار را ایفا می‌کنند. بازار آمازون، علی‌بابا و اتسی فضاهایی آنلاین فراهم می‌کنند که فروشندگان هزاران نوع محصول از سراسر جهان می‌توانند اجناس فروشی خود را به مصرف‌کنندگان عرضه کنند. سکوهای خدماتی مانند آپ‌ورک هزاران متخصص ماهر را زیر یک سقف جمع می‌کند تا کارفرمایان احتمالی بتوانند به راحتی آن‌ها را ارزیابی و مقایسه کنند و به خدمت گیرند.

شرکت‌های موجود مقابله به مثل می‌کنند: لوله‌ها به سکو تبدیل می‌شوند

شرکت‌های سکویی به شیوه‌های متعددی در دورنمای تجاری سنتی اختلال ایجاد می‌کنند؛ نه تنها با گرفتن جای برخی از بزرگ‌ترین شرکت‌های موجود بلکه با تغییر فرایندهای تجاری اشنا نظیر: ارزش آفرینی و رفتار مصرف‌کننده و نیز تغییر ساختار صنایع بزرگ. شرکت‌های موجود چه واکنشی نشان می‌دهند؟ آیا شرکت‌هایی که کسب‌وکارهای خط لوله‌ای آشنایی را می‌گردانند محکوم هستند تسلیم سکوهایی شوند که صنایع آن‌ها را تغییر می‌دهند و در نهایت بر آن‌ها مسلط می‌شوند؟ نه لزوما. اما اگر شرکت‌های موجود امیدوار هستند با عوامل اختلال سکویی بجنگند باید مدل‌های کسب‌وکار فعلی خود را دوباره ارزیابی کنند. برای مثال، لازم است تمام هزینه‌های معاملات خود را به دقت بررسی کنند؛ به عبارتی پولی که صرف فرآیندهایی نظیر بازاریابی، فروش، تحویل محصول و خدمات رسانی به مصرف‌کننده می‌کنند و درباره‌ی چگونگی کاهش یا حذف احتمالی این هزینه‌ها در دنیای به هم پیوسته فکر کنند. همچنین باید دنیای افراد و سازمان‌هایی که در حال حاضر با آن‌ها تعامل دارند را بررسی کنند و روش‌های جدیدی برای برقراری ارتباط با آن‌ها پیش‌بینی کنند تا بتوانند روش‌های جدیدی برای ارزش آفرینی ابداع کنند. در این زمینه، لازم است پرسش‌های زیر را مطرح کنند:

• کدامیک از فرآیندهایی را، که در حال حاضر در داخل سازمان مدیریت می‌شود، می‌توان به شرکای خارجی، فراهم‌کننده یا مشتری، محول کرد؟
• چگونه می‌توانیم شرکای خارجی را به تولید محصولات و خدماتی قادر کنیم که برای مشتریان فعلی ما ارزش‌های جدید ایجاد کنند؟
• آیا روشی وجود دارد که بتوانیم به منظور تولید خدمات ارزشمند جدید برای مشتریان با رقبای فعلی ارتباط برقرار کنیم؟
• چگونه می‌توانیم ارزش محصولات و خدماتی که درحال حاضر ارائه می‌کنیم را از طریق جریان‌های داده‌ای جدید، ارتباطات بین فردی و ابزارهای بازنگری و اعمال ملاحظات افزایش دهیم؟

نایک نشان داده است یکی از هوشمندترین شرکت‌های موجود است که به دنبال روش‌های جدیدی برای بقا و رشد در دنیای سکوها است. برخی از اقدامات رقابت جویانه‌ی آن‌ها ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما این طور نیست. کسب‌وکارهای خط لوله‌ای مانند نایک به طور سنتی به یکی از این دو روش گسترش یافته‌اند. برخی با مالکیت و ادغام خط لوله‌ی تولید و عرضه‌ی ارزش طولانی‌تر. برای مثال، با خرید عرضه‌کنندگان بالادستی یا توزیع‌کنندگان پایین دستی توسعه می‌یابند. به این فرایند ادغام عمودی گفته می‌شود. برخی دیگر لوله را پهن می‌کنند تا ارزش بیشتری را با فشار به داخل آن وارد کنند. به این فرآیند ادغام افقی گفته می‌شود. وقتی شرکت‌های تولید‌کننده‌ی کالاهای مصرفی با تولید محصولات و برندهای جدید رشد می‌کنند، ادغام افقی روی داده است.

نایک در ژانویه‌ی ۲۰۱۲ دستگاه فنی پوشیدنی به نام فیوئل باند را برای ثبت فعالیت‌های ورزشی کاربران، از جمله شمارش تعداد گام‌های طی شده و انرژی مصرف شده، وارد بازار کرد. نایک نیز مانند بسیاری از دیگر شرکت‌ها یکی از سازندگان برنامه‌های کاربردی (اپلیکیشن) در این مورد، برنامه‌های کاربردی مربوط به ورزش و تناسب اندام بوده است. این ادغام‌ها ممکن است در ظاهر به توسعه‌ی سنتی خط تولید شباهت داشته باشد که هدف آن ادغام افقی است. اما در واقعیت، نایک در حال آزمایش روشی است که در صورت موفقیت، به شیوه‌ی جدیدی برای رشد و توسعه منجر می‌شود؛ روشی که کسب‌وکارهای سکویی مانند اپل در آن پیشگام بوده‌اند. شرکت اپل در یک دهه‌ی گذشته با برقراری ارتباط بین محصولات و خدمات خود در فضای ابری توسعه یافته است. قابلیت همگام سازی محتوا و داده از طریق آیتیونز و آی‌کلاد باعث می شود مالکیت محصولات متعدد اپل ارزشمند و بسیار مفیدتر از مالکیت محصولات متعدد سونی، توشیبا یا دیگر تولید‌کنندگان محصولات الکترونیکی باشد. داده‌ها مانند چسبی عمل می‌کنند که باعث می‌شوند تمام این محصولات و خدمات هماهنگ با هم عمل کنند.

این امکان نوع جدیدی از رشد را به دنبال دارد. وقتی محصولات و خدمات متعدد با کمک داده‌ها با هم در ارتباط باشند و تعامل داشته باشند، لوله‌ها کم‌کم مانند سکوها رفتار می‌کنند، ارزش‌های متنوع جدیدی ایجاد نموده و کاربران را به انجام تعاملات بیشتر ترغیب می‌کنند. اپلیکیش‌های تلفن همراه و کفش‌های نایک نیز که از طریق سکوی فیوئل باند با هم در ارتباط هستند مانند مجموعه‌ای از محصولات اپل صرفا محصولات و خدمات مجزایی نیستند که با نام برند به هم مرتبط باشند بلکه، پیوسته با هم تعامل دارند، درباره‌ی عملکرد ورزشی کاربران، رژیم تناسب اندام و اهداف سلامتی آن‌ها اطلاعات و مشاوره در اختیار آن‌ها قرار می‌دهند. نایک بر خلاف شرکت سنتی تولید‌کننده‌ی محصولات ورزشی در تلاش است با بهره‌گیری از داده‌هایی که درباره‌ی کاربران ثبت می‌کند، اکوسیستمی متشکل از آن‌ها ایجاد کند. از این طریق، با گذشت زمان می‌تواند با بهره‌گیری از این داده‌ها تجربه‌های مناسب‌تری برای کاربران خود ایجاد کند و با برقراری ارتباط بین آن‌ها تعاملات ارزشمند را برای آن‌ها امکان‌‌پذیر سازد.

نایک تنها شرکتی نبود که برای تبدیل کسب‌وکار لوله‌ای سنتی خود به کسب‌وکار سکویی اقدام کرد. آندر آرمر، رقیب نایک در بازار پوشاک ورزشی و اسپرت (غیررسمی)، برای ساخت اکوسیستم تناسب اندام خود به سرعت دست به کار شده است. این شرکت در نوامبر ۲۰۱۳، مپ‌مای‌فیتنس را خریداری کرد که مهم‌ترین سکو در حوزه‌ی پیگیری ورزش و تمرین بدنی است. پس از آن در فوریه‌ی ۲۰۱۵، با خرید دو سکوی تناسب اندام دیگر؛ مای‌فیتنس‌پال، که بر تغذیه متمرکز است و اندوموندو، «مربی در جیب شما» که بیشتر به مصرف‌کنندگان اروپایی خدمات ارائه می‌کند اقدامات خود را تکمیل کرد. بنابر اظهارات یک تحلیل گر، «چیزی که واقعا شگفت انگیز است این است که هیچ یک از شرکت‌های ایجادشده دستگاه واقعی نمیسازند بلکه همه چیز به سکو و داده و از همه مهم‌تر به کاربران مربوط می‌شود. این سه شرکت در مجموع به ۱۳۰ میلیون کاربر سکویی می‌بالند. آندر ارمر نیز مانند نایک آینده‌ی صنعت خود را سکویی پیش‌بینی می‌کند و مصمم است به سکوی اخلال‌گر تبدیل شود.

در سایر بخش‌ها نیز اقدامات رقابتی مشابهی در حال انجام است. غول‌های صنعتی مانند جنرال‌الکتریک، زیمنس و هایر دستگاه‌های خود را به پدیده‌ی نوظهور اینترنت اشیاء متصل کرده‌اند. این دستگاه‌های شبکه‌ای پیوسته داده‌ها را روانه‌ی سکوی مرکزی می‌کنند؛ سکویی که آن‌ها را قادر می‌کند با هم تعامل داشته باشند و از هم بیاموزند، هر دستگاه با دسترسی به داده‌های شبکه‌ی دستگاه‌ها بهتر از منابع بهره می‌گیرد و خدمات مطمئن‌تری ارائه می‌کند. ممکن است محصول یا خدمت مبنای کسب‌وکار سکویی باشد؟ معیار این است: اگر شرکتی بتواند با استفاده از اطلاعات یا اجتماع به اجناس فروشی خود، ارزش‌افزایی کند در این صورت احتمال ایجاد سکوی کارامد وجود دارد. در نتیجه فرصت‌های فراوانی برای بسیاری از شرکت‌ها به وجود می‌آید.

شرکت مک‌کورمیک‌فودز را با قدمتی ۱۲۶ ساله در نظر بگیرید که گیاهان معطر، ادویه‌جات و انواع چاشنی‌ها را عرضه می‌کند. راهبردهای توسعه‌ای سنتی این شرکت تا سال ۲۰۱۰ مراحل خود را طی کرده بود. مک‌کورمیک پیشتر در زمینه‌ی طیف کاملی از چاشنی‌های غذایی توسعه یافته بود و در بالا و پایین زنجیره‌ی عرضه از جمله فعالیت‌های مربوط به کشاورزی و آماده‌سازی غذا موقعیت خود را مستحکم کرده بود. شرکت، تمام گزینه‌های خود را استفاده کرده بود. جری ولف مدیرعامل اجرایی شرکت درباره‌ی اقدام نایک در زمینه‌ی سکوسازی چیزهایی شنیده بود. آیا مک‌کورمیک می‌توانست کار مشابهی انجام دهد؟

ولف به سراغ بری واکزمن یکی از شرکای ارجی‌ای رفت که بزرگترین شرکت طراحی در نیویورک است و در طراحی سکو به نایک کمک کرده بود. با هم به این نتیجه رسیدند که برای ایجاد سکوی غذایی از پروفایل چاشنی‌ها و دستورات غذایی استفاده کنند. ولف و واگزمن از آزمایشگاه چاشنی سازی مک‌کورمیک استفاده کردند و نمونه‌ی اولیه‌ی سه دوجین طعم را به دست آوردند. مانند نعنایی، مرکبات، گیاهی، سیری و گوشتی که برای توصیف تمام دستورهای غذایی قابل استفاده هستند. سیستم براساس اولویت‌های فردی می‌تواند دستورهای غذایی جدیدی را که احتمالا برای آن فرد لذت بخش است پیش‌بینی کند. اعضای اجتماع سکویی مک‌کورمیک می‌توانند دستورهای غذایی را تغییر دهند و نسخه‌های جدید را بارگذاری کرده، به شناسایی گرایش‌های غذایی جدید کمک کنند، اطلاعاتی تولید کنند که نه تنها برای کاربران سکو که برای مدیران خواربارفروشی‌ها، تولیدکنندگان مواد غذایی و رستوران‌داران نیز مفید است. همان‌طور که این مثال‌ها نشان می‌دهد، توانایی استفاده از سکوها دیگر به شرکت‌های تازه تاسیس اینترنتی  محدود نیست و واکنش شرکت‌های موجود به عوامل اخلال‌گر سکویی نیز دیگر تلاش برای مقابله با جریان فزاینده‌ی قدرت سکویی یا تلاش معمولا بیهوده برای ساخت عجولانه‌ی سکوی تقلیدی نیست. رهبران شرکت‌های موجود که با مدل کسب‌وکار جدید آشنا هستند می‌توانند سکوهای فردا را طوری بسازند که نه تنها از دارایی‌های فعلی آن‌ها بهره می‌گیرد؛ بلکه آن‌ها را تقویت می‌کند و افزایش می‌دهد.

از این رو است که گفته می‌شود سکوها در حال بلعیدن جهان هستند. اختلالی که این سکوها ایجاد کرده‌اند به تدریج کسب‌وکارهای تمام صنایع را در برمی‌گیرد و احتمال دارد که عملا بر تمام صنایعی که به اطلاعات فراوانی نیاز دارند، تأثیرگذار شود. تاکنون شاهد تأثیرگذاری آن در صنایع رسانه‌ای و تله کام بوده‌ایم. در حال حاضر خرده فروشی، حمل ونقل شهری و هتلداری در معرض یورش آن قرار گرفته‌اند. ما انتظار داریم بانکداری، آموزش و بهداشت و درمان نیز به زودی تحت تأثیر این پدیده‌ی نوظهور قرار گیرند. اینها صنایعی هستند که به اطلاعات فراوانی نیازمند هستند اما تا به حال به لطف نظام‌های نظارتی محافظتی و محافظه‌کاری مصرفی ناشی از حساسیت نسبت به خطر، در مقابل اختلالات سکویی مقاومت کرده‌اند. وقتی یوتیوب ویدئویی مبتذل یا غیرمجاز را به کاربر نشان می‌دهد میزان آسیب کمتر از وقتی است که سکویی با سازماندهی ضعیف، وام گیرنده را به نزول خوار وصل کند، سکوی آموزشی اطلاعات علمی یا ریاضیاتی نادرست در اختیار دانشجو قرار دهد یا سکوی پزشکی، بیماری را به پزشک فاقد صلاحیت ارجاع دهد. با این همه، سکوهای لندینگ کلاب، اودمی و جاوبون در حال نابود کردن این بازارها هستند و آسیب‌های اولیه را وارد کرده‌اند.

در پایان، ایجاد اختلال سکویی در این صنایع و سایر صنایع اساسا چالش فنی نیست. مبتکرانی که امیدوار هستند سکوهای جدید و بزرگ آینده را خلق کنند باید توجه خود را بر تعاملات اصلی در بازارهایی متمرکز کنند که امید دارند در آینده تصاحب می کنند و موانع محدود کننده ی پیش روی خود را مورد بررسی قرار دهند. رفع این موانع، ایجاد اکوسیستم‌های سکویی در این بازارها را امکان‌پذیر خواهد کرد.

نکات

• سکوها به دلیل صرفه جویی‌های نهایی برتر و ارزش ایجادشده درنتیجه‌ی تأثیرات شبکه‌ای مثبت قادر هستند از خط لوله‌ها پیشی بگیرند. در نتیجه، سکوها سریع‌تر از خط لوله‌ها رشد می‌کنند و در صنایعی که زمانی تحت تسلط لوله‌ها بود جایگاه اصلی را تصاحب می‌کنند.
• ظهور سکوها به روش‌های دیگری نیز در کسب‌وکارها اختلال ایجاد می‌کند. به منظور بهره‌گیری از منابع جدید عرضه در فرآیند ارزش آفرینی، تغییر ایجاد می‌کند؛ با ترویج شکل‌های جدید رفتار مصرفی، فرآیند مصرف ارزش را تغییر می‌دهد و با سازماندهی از طریق اجتماعات سکویی روند کنترل کیفیت را تغییر می‌دهد.
• پیدایش سکوها باعث تغییرات ساختاری در بسیاری صنایع شده است؛ به ویژه از طریق پدیده‌ی واسطه‌گری مجدد، جداسازی مالکیت و کنترل و تجمیع بازار.
• شرکت‌های موجود می‌توانند با مطالعه‌ی صنایع خود از طریق لنزهای سکویی و ایجاد اکوسیستم‌های ارزش‌آفرینی مختص به خود با اختلالات سکویی مقابله به مثل کنند؛ همان کاری که نایک و جنرال‌الکتریک درحال انجام آن هستند.

برای مطالعه مقاله های دیگر در زمینه‌های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات اینجا کلیک کنید.